《中外企业标杆企业人力资源管理实践》
国际化人力资源管理实践
国际化人力资源管理实践近年来，随着全球化、信息化和市场化的加速发展，国际化人力资源管理越来越受到重视。
国际化人力资源管理是指企业在全球化背景下，从国际化视野和战略高度出发，积极引进、培养和管理国际化人才，提升企业的全球竞争力和品牌形象。
本文将从以下几个方面探讨国际化人力资源管理实践。
一、国际化人力资源管理中的招聘与选拔在国际化人力资源管理中，首先要明确企业的招聘与选拔标准。
企业需要根据自身的国际化发展战略和需要，制定相应的招聘计划和岗位职责，结合招聘渠道和工具，挑选最为适合的人才。
在进行面试时，企业需要考虑包括语言、文化背景、职业经验等因素。
招聘团队需要对应聘者的个人素质、工作能力、沟通能力、团队协作能力等进行全方位的评估，并进行实地考察。
同时，企业还需要针对不同国家和地区特点，制定相应的薪酬制度、福利待遇和员工关怀措施，为外籍员工提供便利和支持。
二、国际化人力资源管理中的培训与发展国际化人力资源管理中的培训与发展是非常重要的一环。
企业需要在招聘外籍员工后，对其进行文化适应、语言培训、工作技能培训等多方面的培训。
这样可以帮助员工更好地融入公司文化，适应工作环境，并能够在工作中达到最佳状态。
同时，企业也需要为员工提供多元化的发展平台和机会。
通过平台建设、跨部门合作等方式，为员工提供广泛的成长空间和发展机会，培养其国际视野和战略思维。
这种方式不仅能提高员工的工作能力和业务水平，同时也能够增强员工的归属感和忠诚度。
三、国际化人力资源管理中的员工关怀在国际化人力资源管理中，员工关怀是不可或缺的一部分。
企业需要为外籍员工提供完善的生活服务和保障，确保员工在生活和工作方面得到充分的支持和关注。
这包括提供住宿、餐饮、医疗等方面的保障，还需要为员工提供休闲、文化、体育等多方面的活动，增强员工的身心健康和生活幸福感。
此外，企业还需要为员工提供职业规划和发展的支持。
不仅要为员工提供多样化的工作机会和发展平台，还需要为员工提供个性化的职业发展规划和指导，鼓励员工发挥创造力和创新精神，不断提高工作能力和职业素养。
企业人力资源参考文献
企业人力资源参考文献以下是一些关于企业人力资源的参考文献：1. Armstrong, M. (2014). Armstrong's Handbook of Human Resource Management Practice. Kogan Page Publishers.2. Ulrich, D., & Brockbank, W. (2005). The HR value proposition. Harvard Business Press.3. Boxall, P., & Purcell, J. (2011). Strategy and human resource management. Palgrave Macmillan.4. Guest, D. E. (2017). Human resource management and performance: still searching for some answers. Human Resource Management Journal, 27(1), 22-35.5. Huselid, M. A. (1995). The impact of human resource management practices on turnover, productivity, and corporate financial performance. Academy of Management Journal, 38(3), 635-672.6. Delery, J. E., & Doty, D. H. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: Tests of universalistic, contingency, and configurational performance predictions. Academy of Management Journal, 39(4), 802-835.7. Wright, P. M., McMahan, G. C., & McWilliams, A. (1994). Human resources and sustained competitive advantage: a resource-based perspective. International Journal of Human Resource Management,5(2), 301-326.这些文献涵盖了企业人力资源管理的各个方面，包括策略、绩效、员工流动性以及人力资源管理实践的影响等。
外资企业的人力资源管理分析
外资企业的人力资源管理分析人力资源管理是指企业对人力资源进行计划、组织、指导、协调和控制，以实现企业战略目标的过程。
在外资企业中，人力资源管理更加复杂和重要，因为涉及到不同国家、不同文化背景的员工和管理团队。
以下是对外资企业的人力资源管理进行分析的一些关键因素。
1.多元文化管理外资企业通常由来自不同国家和文化的员工组成，因此多元文化管理成为人力资源管理的重要挑战。
在多元文化管理中，企业需要通过适当的培训和沟通来促进员工之间的理解和合作。
此外，企业还应采取灵活的管理方法，以充分发挥员工的优势和特长，从而实现团队的整体性能提升。
2.国际化招聘和培训外资企业通常需要面临各种招聘和培训的挑战，如如何吸引和留住国际高级人才，如何在不同国家招募合适的员工，如何进行跨文化培训等。
在国际化招聘中，企业需要制定具体的招聘战略，通过各种渠道吸引有资质和经验的员工。
在培训方面，企业应提供跨文化沟通、跨国管理和国际业务等方面的培训，以提高员工的全球竞争力。
3.薪酬和福利管理在外资企业中，薪酬和福利管理被视为吸引和留住高级人才的重要手段。
薪酬和福利政策需要根据当地法律、文化和市场竞争情况进行调整。
此外，企业还应考虑到员工个人和家庭的需求，提供合适的福利措施，如医疗保险、退休金计划等，以增强员工的工作满意度和忠诚度。
4.跨国员工关系管理外资企业通常面临着跨国员工关系管理的挑战。
跨国员工关系包括与工会和员工代表团体的关系、劳资谈判和劳动法律遵从等方面。
企业需要制定恰当的员工关系策略，与当地工会和员工代表团体建立良好的合作关系，并确保遵守当地的劳动法律和法规。
5.绩效评估和激励机制绩效评估和激励机制是外资企业人力资源管理中的重要环节。
企业需要建立科学的绩效评估体系，以衡量员工的工作表现，并根据评估结果提供相应的激励措施，如奖金、晋升和培训机会。
此外，企业还应提供良好的职业发展路径，以激励员工持续提升自身能力和素质。
6.跨国知识管理外资企业通常拥有来自不同国家和文化的员工，他们拥有各自的知识和经验。
中外人力资源管理模式对比探讨
中外人力资源管理模式对比探讨作者：杜玮来源：《价值工程》2019年第36期摘要：对于现代企业来说，人力资源管理的效用不可忽视，因此企业应当结合内部的实际情况和外部的发展需求对当前的人力资源管理模式进行改进。
本文对人力资源管理进行了简单介绍，对中外人力资源管理模式进行了对比分析，并且探讨了导致中外人力资源管理模式差异的主要原因，最后提出国内人力资源管理模式改进策略，希望有助于国内企业借鉴国外人力资源管理模式中的一些优点来支持自身管理模式的改进。
Abstract： For modern enterprises， the effectiveness of human resource management cannot be ignored. Therefore， enterprises should improve the current human resource management mode based on internal actual conditions and external development needs. This article briefly introduces human resource management， compares and analyzes the human resource management modes at home and abroad， and explores the main reasons that lead to the differences between Chinese and foreign human resource management modes. Finally， it puts forward strategies for improving domestic human resource management modes and hopes that the enterprises use some of the advantages of foreign human resource management modes to support the improvement of their own management modes.关键词：中外;人力资源管理模式;对比Key words： Chinese and foreign;human resource management mode;comparison中图分类号：F272.9; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ;文献标识码：A; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; ; 文章编号：1006-4311（2019）36-0042-020; 引言全球化时代背景下，企业面临的市场竞争激烈程度不断提升，国际间的文化和经济交流已经成为常态，与此同时各种跨国企业、中外合资企业的数量也在不断增多，企业跨国兼并案例也层出不穷。
中外企业人力资源管理比较
中外企业人力资源管理比较摘要：人力资源在企业所有资源中具有决定作用，企业人力资源管理水平的高低，对企业各项指标的实现和长远发展都有重要影响。
本文试图对中外企业在管理视角、管理策略、吸引人才策略以及人力资源开发意识和认知等方面进行比较，发现我国企业在人力资源管理方面存在的差距，提出改进建议。
关键词：外资企业，国内企业，人力资源管理谁拥有优质人力资源，谁就在市场竞争中占据制高点。
人力资源较之其他资源更具有决胜作用。
然而，在国内，除少数如海尔、联想等企业把人当作一种资源来重视，众多企业出现不同程度人力资源浪费和流失现象，严重影响和制约自身发展。
现在对这种差距作以下分析：一、在管理视角上，外企视人为资源，中企一般视人为成本人力资源作为一种资源，也是遵循经济学的稀缺性原理，是珍贵资源；同时，人力资源也有其特点，如能动性、持续性。
人力资源管理，要充分考虑其特殊性，努力开发人力资源潜力，做到人尽其才、才尽其用。
这正是不少外企重视HR管理的理论基础。
许多外企对人力资源实行动态管理，使整个企业始终拥有充沛的人力资源储备和高效的人力资源运营体系，始终保持饱满的生机与活力。
中企往往把人力资源看作成本，与其他财产资源并无二致，认为只要把握好“进”与“出”两个关口即可，至于人力资源在操作过程中的某些特定情形，则可以不管。
所以HR管理以事为中心，而不是以人为中心。
视人为成本的管理理念在一个企业的发展初期也有一定积极作用，但仅仅是在初期。
随着企业规模扩大，这种理念只会导致企业发展停滞。
这种理念，因袭了西方古典经济学中的观点，即把劳动力看作是生产要素的“非资本”，认为劳动力只是劳动力的简单形态和劳动数量的总和。
所以，由此而来的人力资源管理，只能是“管得住、卡得住、压得住”三条路，缺少活力与生机。
二、在管理策略上，外企多为决策式管理,中企多为执行式管理许多外资企业在人力资源管理方面上是决策型的，其HR战略规划、企业预测分析、人才招聘选拔、教育培训计划等，都是与整个企业的战略目标相结合的，都是对企业战略目标的服从。
企业人力资源管理优秀案例奖项
企业人力资源管理优秀案例奖项企业人力资源管理优秀案例奖项是对在人力资源管理领域取得杰出成就的企业给予的认可和奖励。
以下是一些具有代表性的企业人力资源管理优秀案例奖项：1. “全球最佳雇主”奖：该奖项由国际咨询公司福布斯和贝林格尔共同评选，旨在表彰在员工福利、培训发展、文化建设等方面表现卓越的企业。
2. “中国最佳雇主”奖：该奖项由中国人力资源研究会主办，评选标准包括员工满意度、企业文化、培训发展等，旨在推动中国企业的人力资源管理水平。
3. “优秀员工关怀奖”：该奖项由一些企业评选，旨在表彰在员工关怀和福利方面做出杰出贡献的企业，如提供灵活的工作时间、员工健康管理等。
4. “人力资源创新奖”：该奖项由一些咨询公司评选，旨在表彰在人力资源管理领域具有创新性的企业，如引入新的培训方法、人才管理模式等。
5. “卓越人力资源管理奖”：该奖项由一些商业杂志或机构评选，旨在表彰在人力资源管理方面取得卓越成就的企业，如员工激励、绩效评估等。
6. “员工发展奖”：该奖项由一些企业评选，旨在表彰在员工培训和发展方面做出杰出贡献的企业，如提供专业培训、职业发展规划等。
7. “创新用人机制奖”：该奖项由一些人力资源机构评选，旨在表彰在用人机制方面具有创新性的企业，如灵活的用人方式、多元化的招聘渠道等。
8. “人才引进奖”：该奖项由一些企业评选，旨在表彰在人才吸引和引进方面取得杰出成就的企业，如有特色的招聘活动、优秀的员工推荐制度等。
9. “员工创新奖”：该奖项由一些企业评选，旨在表彰在员工创新方面做出杰出贡献的企业，如鼓励员工提出创新建议、设立创新奖金等。
10. “企业人才战略奖”：该奖项由一些咨询公司评选，旨在表彰在人才战略规划和执行方面具有卓越表现的企业，如建立完善的人才培养体系、有效的绩效管理机制等。
这些优秀案例奖项的评选标准和评审程序都经过严格的筛选和评估，被视为企业人力资源管理领域的权威认证和荣誉。
获得这些奖项的企业不仅在人力资源管理方面具有卓越的业绩，也为其他企业树立了榜样和标杆。
跨国公司的人力资源管理案例
跨国公司的人力资源管理案例在全球化时代，跨国公司的人力资源管理变得愈发重要。
随着企业跨越国界拓展业务，面临的管理挑战也日益增多。
本文将介绍一个跨国公司的人力资源管理案例，探讨其成功的因素和挑战。
一、背景介绍该跨国公司是一家知名的制造业企业，总部位于国家A，目前在全球拥有多个分支机构。
该公司的主要产品为电子设备，销售市场遍及全球各地，成功跻身于行业的前沿地位。
二、招聘与选拔跨国公司的人力资源管理首先体现在招聘与选拔环节。
公司通过多种渠道广泛招募人才，包括线上招聘平台、校园招聘、社交媒体等。
招聘过程注重候选人的全球视野和跨文化沟通能力，以适应公司日益国际化的业务需求。
面试环节中，公司采用多轮面试，实施能力测试和行为面试等多种方法，全面评估候选人的技能和素质。
三、培训与发展为了提升全球员工的综合素质和专业能力，跨国公司重视培训与发展。
公司设立了专门的培训部门，制定培训计划，包括内部培训和外部培训。
内部培训通过员工交流和内部讲座等形式进行，让员工从其他部门和岗位的经验中学习。
外部培训则为员工提供机会参加行业研讨会和专业培训课程，提升员工的专业知识和技能水平。
四、绩效管理为了激励员工发挥最佳水平，跨国公司建立了科学的绩效管理体系。
公司根据岗位设定明确的指标和目标，并定期进行绩效评估。
评估结果与薪酬激励挂钩，鼓励员工积极进取，提高工作表现。
此外，公司还注重提供良好的晋升机会和发展路径，让员工感受到自己的职业成长和进步空间。
五、薪酬与福利为了保持员工的竞争力和满意度，跨国公司设计了具有竞争力的薪酬和福利体系。
公司根据不同地区的市场情况制定薪酬标准，确保员工的薪资在同行业内属于公平合理水平。
此外，公司还提供其他福利待遇，包括健康保险、年假、员工福利卡等，提高员工的生活质量和工作满意度。
六、员工关系和文化建设为了保持良好的员工关系和促进跨文化合作，跨国公司注重文化建设。
公司在全球范围内传播和弘扬企业文化，倡导团队合作和开放沟通。
跨国公司人力资源管理的最佳实践和成功案例研究
跨国公司人力资源管理的最佳实践和成功案例研究随着全球化进程的不断推进，跨国公司越来越多地面临着全球人力资源管理的挑战。
在这个竞争激烈的环境中，如何有效地管理公司的人力资源，以提高公司绩效和竞争力，成为了每一个跨国公司都需要思考和解决的问题。
本文将介绍一些跨国公司人力资源管理的最佳实践，并分析一些成功案例，以帮助其他跨国公司更好地应对这一挑战。
一、招聘和选拔跨国公司在不同的国家和地区有着不同的招聘和选拔方式。
最佳实践之一是根据本地市场特点和需求，制定针对性的招聘策略。
例如，在中国市场，与大学合作进行校园招聘是一种常见的方式。
而在其他国家，可能更倾向于采用中介机构或者在线招聘平台。
国际化的招聘和选拔过程还需要注意跨文化的差异。
合适的应聘者不仅需要拥有相关的专业知识和技能，还需要具备良好的跨文化沟通能力和团队合作能力。
因此，跨国公司需要在招聘和选拔的过程中，注重对候选人的综合评估，以确保能够招聘到适合和胜任的人才。
二、培训和发展培训和发展是跨国公司人力资源管理中不可或缺的一部分。
最佳实践之一是将培训和发展纳入公司的战略规划中，并根据员工的需求和公司的目标，制定相应的培训计划。
跨国公司可以通过内部培训、外部培训和跨国交流等方式来提升员工的专业知识和技能。
此外，跨国公司还可以在全球范围内设立统一的培训标准和认证机制，以确保培训和发展的质量和效果。
成功案例之一是谷歌公司。
谷歌在全球范围内设立了谷歌大学，为员工提供了各种培训和发展机会。
员工可以参加各种在线课程、工作坊和学习小组，提升自己的技能和知识。
这种以学习为导向的文化使谷歌成为了全球顶尖的科技公司之一。
三、绩效管理绩效管理是跨国公司人力资源管理中至关重要的一环。
最佳实践之一是将绩效管理与公司的目标和战略紧密结合起来。
跨国公司需要制定清晰的绩效指标和评估标准，根据员工的绩效来进行相应的激励和奖惩。
为了应对跨国绩效管理的挑战，一些跨国公司选择采用360度评估的方法。
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附：三星的定薪原则
三星用四个维度－－岗位重要度原则、社会认同原则、原薪水比较原则、创造价值原则为每一位加 盟三星的员工定薪；
社会认同原则：以拥有高级职称并长于电气性能研究的学者型工程师为例，社会上大家都认可的年 薪“行情“假设是15万元，现在公司只开出12万元的话，显然不能吸引人才，所以三星开出的年薪， 至少应不低于15万元这一“底线”。
丰田所倡导的核心价值观：成长、挑战、创新 人才标准：即对自己的职业生涯，抱有强烈的规划意识，并具有很高的工作热情（只有清 楚地知道自己想要的是什么，才能明确今后努力的方向）；能够独立思考，具有创意精神 （只有善于发现问题，解决问题，才能持续地改进）；在很大程度上充满活力与能量，并 能够承受各种压力（也只有保持无限的工作热情，才能在各种压力环境下依然保持旺盛的 斗志）。
二、三星案例
“一个天才能养活20万人－－“李健熙”
“人才第一主义“－－创始人：”李秉喆“ 三星员工素质：博士＋硕士＝1.2万＋1000人……＝？ 三星电子＝5万（博士＋硕士＝5500）>汉城大学
1、强化最高领导者个人的权威
会长：李健熙 指引经营方向和战略
结构调整总部 协助会长及总裁团 实施战略决策
坚持诚信 注重业绩 渴望变革
计 划
人力资源 管理实践
人力资源管理平台 企业文化支撑平台
1、人才招聘：“4E+1P计划
正式招聘程序开始之前，GE一般要考察求职者三个方面特征，韦尔奇称之为“三种考验” （正直、智慧、成熟），可以认为是考察求职者的基本要求。
活力,充满活力的人是积极向上的，任何组织和群体都欢迎的员工； 鼓动力，具有激励别人的能力的员工会在群体内产生正向的协同效应，让一加一大于二； 决断力，坚定的决断力不仅使工作效率提高，也能够避免所在团队产生不安定的状态； 执行力：具有执行力就是具备了将思想转化为行动的能力； 激情：相对于以上四种能力，更像是一种性格或行为习惯，为4E发挥作用提供了保证。 韦尔奇认为，在实际的招聘过程中，应当灵活应用，但活力和鼓动力是必须的，因为这些 属于人的本性，很难通过培训来弥补。
经营人才；“中层管理人员培训学校”，主要是致力于对实际业务的培训。
丰田学校设立二大目的：（1)重视对人才的培养，尤其是高层管理者的培养：内部培养除 激励员工外，更重要的是，员工从进入公司起就接受了公司一整套人才培养计划，由此对 公司使命远景，企业价值观、其企业运作系统精髓有更透彻的了解。(2)重视人才战略规 划，构建人才梯队，企业的发展是通过核心竞争力及价值的传承与继承而获得提升的，而 这一切有耐于人才，通过对中高层管理者的系统的、有针对性的培训，建构连续的人才梯 队，防止企业管理的断层。
创造价值原则：有些人尽管业界对他评价很高，以前也曾经做出过很多业绩，但在进三星后能不能
也创造出相应的价值来，谁都无法预料。所以人力资源部就在实际工作中对其进行考核和评价“以 观后效”，视其所创造的价值大小，予以合理加薪。
三、GE案例
GE的战略目标支撑体系
战略目标 4E+1P 活 力 曲 线 管 理 沟 通 完 善 的 培 训 其 他 方 案
作）、生活、人际关系等方面指导与协调；
时间：六个月； 制度保障：对指导老师进行培训及考评； 积极意义：让新员工在最快的时间内适应企业的文化氛围，减少员工摸索的时间，缩短新 员工适应企业的过程，给新员工的成长提供了很好的基础。
3、向“多能工”进军
工作轮换是指：员工在 技术水平、工作要求类似的职位之间轮换的一种方式。
由于天才的不可多得和高昂代价，用“个性”人才、奇才、怪才的使用来弥补天才战略的 某些不足就显得十分必要。
例如：1999年当时所谓的三星电子软件俱乐部聘请的“软件大玩家们”的薪金达到2亿元。 （他们当中决大部分都没有接受过正规大学教育，都是在韩国龙山电子一条街搞组装电脑、 编程等副业打“野战”出名）
附：丰田的全面招聘体系Ⅰ
第一阶段： 辅导和接受招聘 内容：应聘人员观看关于丰田的录像资料，了解招聘流 程，填写申请表格，职业招聘机构进行初步筛选（1小 时） 目的：了解应聘员工的基本信息 执行：专业的职业招聘机构 内容：对基本能力和职业态度的心理测试（2小时）,对 应聘技术岗位员工进行现场实际机器的工具测试（6小 时） 目的：了解应聘者的技术水平能力，评估其解决问题的 能力、学习能力和职业兴趣爱好，通过前两个阶段的应 聘者资料送往丰田公司 执行：专业的职业招聘机构
日美中三国的人力资源比较分析
内容 人力资 源配置 日本企业 依靠内部培训 美国企业 依靠外部劳动力市场 中国企业 干部管理机制－聘任制－ 合同制－引进外部人 才 人力资 源管理 感情管理。重视树立 信仰、价值观，情感互 动。 人力资 源使用 人力资 源激励 特点 以精神激励为主 终身雇用＋年功序列 六七十年代有重大贡献 80 年代后制约企业 发展导致了 90 年代 日本经济的衰退。 以物质激励为主， 能力待 遇，99%的工资以小时计 90 年代以前取得了一定 成绩。 年代以后， 90 很多 企业开始引入情感管理 取得了好成绩。 更多的企业开始意识到 人才是企业发展的第一 资源，开始注重人力资 进的是日本、美国人才 机制。 学校招聘内部调整，提升 契约、严格的制度管理。 有明确的等级、分工、责 任、知识、技能等规定。 多口进入，快速提拔 重视人力资源管理与开 发，没有完善的规范的 制度 内部培养、调动、按步提 升 不重视
第二阶段：
技术和工作潜能评估
第三阶段：
人际能力评估 内容：无领导小组讨论（4小时），情景测试（5小时） 目的：评估应聘者的人际关系、决策能力、系统思维能 力、创造性以及解决问题的实际能力 执行者：丰田汽车公司
附：丰田的全面招聘体系Ⅱ
第四阶段： 集体面试 内容：向招聘人员陈述应聘者过去的成就（1小时） 目的：进一步了解应聘者的信息、价值观、自我认知等。 执行者：丰田汽车公司
“坚持诚信，注重业绩，渴望变革”的价值观所营造的企业内部文化氛围，也召唤有活力，
理念依据：通过岗位轮换，不断给予员工挑战自我和不断学习的环境，保持员工的工作热 情，突出地体现了公司“尊重人性”的特点，也有效地满足了员工自我成长的需要；同时， 员工通过掌握多种技能，对各个作业之间的联系更为了解，这有利于他们迅速发现问题， 决问题，提高系统思维能力和创造力；另外，工作轮岗还能帮助企业快速适应市场变化， 规避市场带来的各种风险等。
示例：三星招揽人才措施
打破常规：开出5倍甚至更高的薪酬，有些甚至开出了比CEO还高的薪酬；
为天才级员工提供优质的生活环境：买房买车； 李健熙本人亲自赴日本、美国、欧洲等人才聚集的地方去招揽优秀顶尖人才； 敢于去IBM、施乐等500强企业挖墙角； 为了聘请一位电子专家，不惜找来专机迎接； 在全球重要城市设立研究所，为顶尖人才打造优良的创新环境；
3、大胆任用怪才和奇才
作为天才战略的补充，三星也注重对“个性”人才、奇才、怪才的使用。
三星对个性人才定义：指整体看起来不算十分优秀，但在特定方面兴趣浓厚，才能超过常 人，能够在某一方面或领域独树一帜的人。
三星用人哲学：许多企业认为这样的人不合群，在组织内部协调共事方面存在缺陷，许多 企业经营者通常是不喜欢聘用这样的员工，但三星认为：“个性”人才对事业极为执著， 有望成为特定领域的专家，一旦扬长避短，便可担当大任。
功能展开（QFD）、能力成熟度模型（CMM）、全球地区信息采集系统、国际通行的质量标准等；
三星火灾保险专家：川下俊树 三星全球品牌战略专家：麦克· 文 创新专家：史蒂芬· 舒勒姆 国际顶尖设计大师：高登· 布鲁斯，詹姆士· 美 全球设计界天才人物：神童汤姆· 哈迪（IBM经久不衰的ThinkPad系列笔记本电脑设计者）
原薪水比较原则：如果支付给工程师的报酬低于其个人在原单位的收入，肯定也没有什么吸引力， 因而在参照社会薪资行情的同时，还必须同时运用“原薪水比较原则”使三星的薪资更具竞争力。
岗位重要度原则：社会上不乏优秀人才，关键看其对公司是否有用，三星认为，如果一个人才正是
公司内某岗位所急需的，引进后足以填补“某项空白”，或者就其才干，业务水平而言足以担当所 在部门的业务骨干，“岗位重要度”较高，具有相对的不可替代性，那么他的薪水理应高于同等岗 位的其他员工。
如 GE、惠普的人本管理， 源的开发和管理。多引
一、丰田案例
人事总政策：“尊重人性”
人力资源工作核心：“培养丰田式人才” 丰田式人才定义：不仅是训练有素的技术精英，而且还是解决问题的专家；既能循规蹈矩 地遵从标准化，又具备持续改善，不断创新的精神；既能耐得住寂寞，又要保持无限的热 情。
附：丰田的造人系统
总裁团 指挥实际经营
2、不惜血本引进天才人物
“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”（李健熙的人才观） “21世纪是一个天才人物可以养活20万人的时代“（在李健熙看来……）
苹果－－史蒂夫· 乔布斯
微软－－比尔· 盖茨
案例：三星成功引入人才 1996年从施乐公司（Xerox)请来了质量管理专家“金凯斯”，其来到三星后广泛采用了世界上先 进的质量管理原则和方法，如：客户满意度管理中心（CSMC）、六西格玛、戴明环(PDCA)、质量
让所有员工都能熟练地掌握组内所有 作业
第三阶段
一般作业人员
每天数次的工作岗位轮换，如果组内的多能工化
让员工始终保持一个较高的生产率水
率提高，则说明作业人员已经掌握多种技能，可
进行更短时间间隔的作业轮换
平，防止因为工作的重复和单调而带
来的士气低落
4、“领路人”与“教练员”的培养－丰田学院
丰田的两个机构：“全球性领导培养学校”，主要致力于培养能适应丰田国际化的高素质