管理学 第八章
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周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
创新与发展的需要
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学第八章事务型管理与变革型管理
未来的管理目标将更加注 重创新，鼓励员工发挥创 造力，以实现企业的持续 发展。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
客户至上
企业将更加注重客户的需 求和体验，以提高客户满 意度和忠诚度。
社会责任
企业将更加注重社会责任， 积调领导力
变革型管理注重领导者的影响力和感召力 ，通过领导者的示范和引导，激发员工的 积极性和创造力。
重视团队合作
变革型管理强调团队之间的协作和配合， 通过集体智慧和力量实现组织目标。
鼓励创新
变革型管理鼓励员工勇于尝试和突破传统 思维，寻求新的解决方案和创新点子。
变革型管理的优缺点
激发创造力
变革型管理能够激发员工的创造力和 创新精神，提高组织的竞争力和创新 能力。
要点二
变革型管理
采用灵活、创新的管理方式，注重对环境的适应和变化， 强调创新和变革，鼓励员工自主决策和发挥创造力。
管理目标的差异
事务型管理
以实现组织稳定和效率为目标，注重短期效益的实现和 维持。
变革型管理
以实现组织持续发展和竞争优势为目标，注重长期效益 的实现和拓展。
04
如何结合事务型管理与变革型管 理
管理学第八章事务型管理与 变革型管理
• 事务型管理 • 变革型管理 • 事务型管理与变革型管理的比较 • 如何结合事务型管理与变革型管理 • 未来管理的发展趋势
01
事务型管理
定义与特点
定义
事务型管理是一种以维持现状为核心 的管理方式，强调对现有流程和任务 的执行和完成。
特点
注重流程化、标准化和规范化，强调 效率和控制，关注问题的解决和任务 的完成。
激发员工潜力
通过激发员工的潜力和创造力，推动组织变革 和发展。
战略眼光
关注长远发展，制定具有战略意义的计划和目标，引领组织走向未来。
管理学原理 第8章 组织职能
产品部门化
把生产同一产品的人和事划分为一个部门，由一个管理
者来全权负责。
典型的产品部门化的组织图 产品部门化适用范围和划分理由 产品部门化的优点 产品部门化的缺点
返回
第三篇
总经理
组织
典型的产品部门化组织结构图
人事
公关
采购
财务
A产品经理
B产品经理
生产
销售
会计 返回
生产
销售
会计
第三篇
管理层次与管理幅度的反比关系决定了两种基本管理组 织结构形态：
扁平结构形态 纵高(锥形)结构形态
第三篇
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
扁平结构形态指在组织规模已定、管理幅度较大、管 理层次较少的一种组织结构形态。
扁平结构形态优缺点
返回
第三篇
优点：
组织
8.3.3 管理幅度、管理层次与组织结构
划分理由：
可以取得顾客专业化的效益，能使企业更深入地了解消费者的 需求，使企业的产品更好地满足消费者的需要。
返回
第三篇
组织
顾客部门化的优点
更深入地了解顾客需求，有针对性的开展市场销售活 动，提高企业产品市场占有率 有利于调动基层管理者的积极性
企业对外部环境的适应能力比较强
返回
第三篇
组织
顾客部门化的缺点
返回
第三篇
组织
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部门，把不同 地区的经营业务和职责划分给不同部门的经理，按照 部门所在地的地理位置来组织活动。
典型的区域部门化的组织结构图
区域部门化适用范围和划分理由
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
周三多管理学第八章 组织变革与组织文化
组织变革是一个破旧立新的过程，必然会 遇到各种抵制和阻力。现代组织理论认为组织 变革的阻力从某种意义上说是积极的，它使行 为具有一定的稳定性和可预见性，如果没有阻 力的话，组织行为会变得混乱而随意。阻力有 来自个人的，也有来自群体的，可以是公开的 、即时的，也可以是潜在的、延后的。
14
1.个体阻力
3
变革过程的两种观点
• 风平浪静观（The Calm Waters Metaphor） ： 变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看 作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰 乱了它的秩序。
• 急流险滩观（White-Water Rapids Metaphor） ： 变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不 断出现的，近乎无序的变革。
变革时期
5
2.组织变革的现实意义
企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
6
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
26
案例二：成功的组织变革
•
现状：B公司（与A公司是同行业）是某
国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加
剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利
等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公
14
1.个体阻力
3
变革过程的两种观点
• 风平浪静观（The Calm Waters Metaphor） ： 变革是对组织平衡状态的一种打破，组织被看 作是稳定的，可预见的，只是偶然的危机才扰 乱了它的秩序。
• 急流险滩观（White-Water Rapids Metaphor） ： 变革是持续的，不可预见的，管理者必须对不 断出现的，近乎无序的变革。
变革时期
5
2.组织变革的现实意义
企业组织变革是不以人的意志为转 移的客观必然过程，变革的目标就是要 提高组织的效能和环境适应能力。
流程优化、流程规范化、流程再造 联合、兼并、新建组织、走出国门 人才流动与组织的吐故纳新
6
3.组织变革的动因
组织必然要进行变革，因为组织是一个不断与 外界环境发生作用的开放系统。具体而言，推动 组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内 部环境因素。 a.外部环境因素：宏观社会经济环境的变化、科技 进步、资源变化、竞争观念的改变。 b.内部环境因素：企业自身成长的需要、保障信息 畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件 的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。
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案例二：成功的组织变革
•
现状：B公司（与A公司是同行业）是某
国有大集团控股的下属公司，外部行业竞争加
剧，员工满意度低、人才流失、成本控制不利
等内部管理问题突现，集团考虑要加强母子公
《管理学原理》第八章 领导精编版
沟通无处 不在
管理者要履行 好自己的职责 ，就必须掌握 良好的沟通技 巧
沟通的目的
思考： 沟通的目的
是什么？
沟通的目的：取得对 方的理解与支持
有效沟通的标志：信 息接受者愿意按照信 息发送者的意图采取 相应的行动
有效沟通的条件
基本条件 信息内容
附加条件
小李，明天一起 去看画展行吗？
嗯……这个我得 看看日程安排。
只能将大家聚拢在一 起，毫无职权与管理 才能的他无法带大家 具体实施，实现真正 的目标
小结
领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者
领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
• 而林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作
聪明的小孩。
你真的听懂对方
• 没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而的出话，了这吗才？使我们
得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远是非不笔是墨也所习能惯性
地用自己的权威
形容。
打断对方说话
• 于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”
• 孩子回答：“我要去拿燃料，我还要回来！！”
管理者的职责 计划工作 组织工作 控制工作
领导者的职责
指导：指点迷津、 指导工作方法
协调：协调关系、 调解矛盾
激励：排忧解难、 鼓舞斗志
管理与领导的区别
特性
管理
领导
对 象 人、财、物、信息
人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
管理学 第八章 组织工作概述
思考题：
1.怎样理解组织的内含？ 2.组织工作的原则有哪些？ 3．试对各种组织结构的特点进行比较。
• 再见!
第二节 组织工作的原则
一、统一指挥原则 统一指挥原则最早由法约尔提出。它是 组织活动有秩序、高效率开展的重要保证。 按照这一原则，组织中每位员工只需服从一 名上级的命令并只对一个上级负责，不能出 现“一仆二主”。 二、分工协作原则 分工与协作是社会化大生产的客观要求。 分工就是按照提高管理的专业化程度和工作 效率的要求，把组织的目标和任务分成各个 层次、各部门及每个人的任务和目标，明确 它们应做的工作以及完成工作的手段、方式 和方法。协作是与分工相联系的一个概念， 它是指明确部门之间、部门内部以及各项职 权的协调关系与配合方法。
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事 的能力。责任就是在接受职位、职务时所应尽 的义务。有多大权力必须承担多大责任，这是 理所当然的。 四、集权与分权相结合原则 为保证组织的有效运行，必须处理好集权 与分权的关系。即该集中的权限必须集中起来， 该下放的权限就应当分给下级。 五、有效管理幅度原则 不同的管理者有不同的管理幅度。因此， 应根据不同管理者的具体情况，结合工作的性 质以及被管理者的素质特征来确定适用于本组 织和特定管理者的管理幅度，做到既能够保证 统一指挥，又要便于组织内信息的沟通。
经济管理类专业主干课程
管理学
主讲
第三篇
组织
第八章 组织工作概述
第八章 组织工作概述
第一节 组织的含义
第二节
组织工作的原则
第三节
组织机构
学习本章的目的和要求
通过本章学习，了解组织的概念和类型；掌 握组织工作的原则，组织结构的类型及特点。
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（四）组织规模与生命周期的影响
布劳：组织规模是影响组织结构的最重要的因素，即 大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范 化的程度。 大型组织与小型组织的区别： 1、规范化程度 2、集权化Leabharlann 度 3、复杂化程度 4、人员结构比率
第二节 组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式 与特征比较
典型的组织系统示意图
总经理 副总经理 （主管营销） 营销部经理 广告部经理 研发部经理 产品 研究主管 客户 研究主管 副总经理 （主管生产） 制造部经理 质检部经理
分销经理 （主管仪器类） 分销经理 （主管电器类）
采购主管
制造主管
运输主管
（二）组织设计的原则
1、专业化分工的原则 2、统一指挥原则 3、控制幅度原则 4、权责对等原则 5、柔性经济原则
按流程划分的部门化组织图
总经理
维修部
生产部
财务部
人事部
燃煤供应部
锅炉部
汽轮机部
发电机部
送配电部
（六）矩阵型结构
优点：1、可以取得专业化分工的好处； 2、可以跨越各职能部门获取他们所需的各种支持活动； 3、资源可以在不同产品之间灵活分配； 4、可以有效地克服职能部门之间相互脱节的弱点，易于发挥 事业单位机构灵活的特点。 缺点：1、组织中的信息和权力等资源一旦不能共享，项目经理与职 能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发 生矛盾，处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力，并 付出更多的组织成本。 2、项目成员要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能。
第八章
第一节 第二节
组织设计
组织与组织设计 组织的部门化
案例导入
案例导入
三九企业的组织设计与变革
三九企业是中国目前五大制药工业企业之一，是一家特 殊形式的国家所有制——军队所有制企业。作为一家军队开 办的、经营有方的药品生产企业，它从1987年建成投产，截 止到1994年底，共为国家上缴2.541亿元的所有权收益，产 值和利税在7年时间内各自增长了60倍和52倍。在规模不断 壮大、发展的过程中，其管理组织结构也在不断地调整和变 化之中。概括起来，它经历了如下几个阶段： 第一，创业阶段。从1985年开始筹建到投产前的那一段 时间，三九企业面临的中心任务是，尽快把科技成果转化为 生产力，形成药品的批量生产能力。赵新先厂长带领5个年 轻人在艰苦的创业过程中，不但没有给自己配副手。赵新先 发现这种办法用人少、矛盾少、责任明确、效率很高，所以 将之归纳为“各级领导个人负责制”，并视为一条基本组织 原 则，在企业发展壮大后的多次组织变革中都给予了坚持。
（1）主管所处的管理层次 （2）下属工作的相似性 （3）计划的完善程度 （4）非管理事务多少
3、工作条件
（1）助手的配备情况 （2）信息手段的配备情况 （3）工作地点的相近性
4、工作环境
二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权 （一）权力的性质与特征 传统观念认为职权来源于组织的顶层，即职权 的发展是由上至下，然后贯穿整个组织的。 巴纳德认为职权的发展是由下至上的，否则， 下属有权否定这种职权。
（二）组织层级化设计中的集权与分权
组织层级化设计中的两种相反的权力分配方式：集权和分权 集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也 就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和 指示办事，一切行动必须服从上级指挥。 分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
三、组织层级化设计中的授权
（一）权力的性质与特征
职权在被接受之前必须具备四个条件： 职权在被接受之前必须具备四个条件： （1）在做决定时，下属必须能够了解沟通的内容； （2）在做决定时，下属必须深信他的要求和组织的宗旨是 一致的； （3）在做决定时，下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣 是一致的； （4）在做决定时，下属在体力和精力上应能予以配合，职 权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。 职权分为三种形式： 职权分为三种形式： （1）直线职权 （2）参谋职权 （3）职能职权
二、组织部门化的基本形式与特征比较
（一）职能部门化 优点：1、能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能 有效地管理组织的基本活动； 2、符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才 能，调动员工学习的积极性，并且简化了培训，强化了控 制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。 缺点：1、由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或 按照目标顾客的需求组织分工； 2、可能会助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合。 3、部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培 养和提高，也不利于“多面手”式的人才。
矩阵型结构示意图
总经理 产品部经理 产品经理A 产品经理B 产品经理C 产品经理D 研发部 生产部 市场部 财务部 人事部
（七）动态网络型结构
优点：1、组织结构具有更大的灵活性和柔性，以项目为中 心的合作可以更好的结合市场需求来整合各项资 源，而且容易操作； 2、组织结构简单、精炼，由于组织中的大多数活动 都实现了外包，组织结构可以进一步扁平化，效 率也更高。 缺点：1、可控性太差； 2、外部合作组织都是临时的，如果网络中的某一合 作单位因故退出且不可替代，组织将面临解体的 危险。
按地域划分的部门化组织图
总经理 研发部 财务部 人事部 法律部
澳大利亚 市场部
中国市场部 日本市场部 韩国市场部
生产部
营销部
人事部
财务部
（四）顾客部门化
优点：1、可以满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，有效获得用户 真诚的意见反馈，这有利于企业改进自己的工作； 2、企业能够持续有效地发挥自己的核心专长，不断创造顾 客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。 缺点：1、增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突； 2、需要更多能妥善协调和处理与顾客关系问题的管理人员 和一般人员； 3、顾客需求偏好的转移，可能使企业无法时时刻刻都能明 确顾客的需求分类，造成产品或服务结构的不合理，影 响对顾客需求的满足。
按职能划分的部门组织图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务经理
生产经理
营销经理
采购经理
研发经理
（二）产品或服务部门化
优点：1、有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争； 2、有助于比较不同部门对企业的贡献； 3、有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和 调整。 缺点：1、企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个 产 品部门； 2、各个部门可能存在本位主义倾向，从而影响到企 业总目标的实现； 3、部门中某些职能管理机构的重整会导致管理费用 的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才 的 监督成本。
（一）授权的含义及其有效性 孔茨：分权是授权的一个基本方面。授权的含义 略大于分权，授权是上级把权力授予下级，分权是上 级把决策权力分配给下级机构和部门负责人。 授权的含义： （1）分派任务 （2）授予权力或职权 （3）明确责任
三、组织层级化设计中的授权
（二）有效授权的要素
（1）共享的信息 （2）提高授权对象的知识与技能 （3）充分放权 （4）奖励绩效
第一节 组织与 组织设计 第二节 组织的 部门化 第三节 组织的 层级化 习题
案例导入
第二，投产阶段。三九企业于1987年9月建成投产以后，开 始形成正式的直线职能制。这种组织形式的特点是，企业设立两 套组织系统：一套是按统一指挥原则设立的直线管理系统；另一 套是按专业化分工原则设立的参谋职能系统。 第三，强化经营阶段。鉴于全国医药市场从1991年底开始出 现不利的变化及药厂的拳头产品出现了断层的现象，为加强经营 工作，三九企业在原贸易部基础上组建了三九贸易公司（隶属于 三九药业有限公司）。贸易公司着力进行销售网络建设，在全国 各大城市建立了62个分支机构，销售网络共达3000多个。 第四，以药品生产为主，实行多元化经营，开拓国际市场阶 段。这一阶段的组织机构调整是伴随着三九企业集团的成立与发 展进行的。
按顾客划分的部门化组织图
市场经理部
零售商部
批发商部
法人团体部
（五）流程部门化
优点：1、组织能够充分发挥人员集中的技术优势，易于 协调管理； 2、对市场需求的变动也能够快速敏捷地反应，容 易取得较明显的集合优势； 3、简化了培训，容易在组织内部形成良好的相互 学习氛围，会产生较为明显的学习经验曲线效应。 缺点：1、部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，会产生 部门间的利益冲突； 2、权责相对集中，不利于培养出“多面手”式的管 理 人才。
一、组织设计的必要性分析
1.概念：组织设计就是对组织的结构和活动进 行创构、变革和再设计。 2.必要性： 组织规模变大，直接管理不再能满足管理的需 要。
二、组织设计的任务和原则
（一）组织设计的任务： ①设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部 门的职能和职权。 ②确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权 的活动范围并编制职务说明书。
网络组织结构示意图
独立的研发 和咨询机构
项目 管理 小组
广告代理商
制造厂商
代理营销商
案例导入 案例导入
第三节 组织的层级化
组织的层级化与管理幅度 层级设计需要解决的主要 问题：集权与分权 组织层级设计中的授权
第一节 组织与 组织设计组织与 第一节 组织设计 第二节 组织的 部门化 组织的 第二节 部门化 第三节 组织的 层级化 组织的 第三节 层级化 思考题 习题
按产品或服务划分的部门化组织图
总经理
总经理办公室
人事部 财务部
法律事务部
研发部
A产品总经理 B产品总经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
供应部 经理
生产 经理
营销 经理
财务 经理
（三）地域部门化
优点：1、组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营； 2、地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策； 3、通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压 力，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减 少了许多外派成本，减小了许多不确定性风险。 缺点：1、企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较 难控制； 2、各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。