管理学原理第八章控制.pptx
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管理学基本知识之控制课件
控制职能在财务管理中的运用
预算控制
通过制定和实施预算，控 制职能可以对企业的财务 活动进行监控，确保财务 目标的实现。
财务分析
通过对财务报表和财务指 标的分析，控制职能可以 发现财务管理中的问题和 改进方向。
成本控制
控制职能有助于企业识别 和降低成本，提高盈利能 力，增强竞争优势。
控制职能在人力资源管理中的运用
和改进。
审计控制
总结词
审计控制是一种通过独立评估组织的财务和运营状况，来确保其遵守相关法律、法规和内部政策的过 程。
详细描述
审计控制是组织内部控制的重要组成部分，它通过对组织的财务报表、会计记录、政策和程序进行全 面、客观的评估，来确保组织的财务和运营状况的真实性、准确性和合规性。审计结果可以为管理者 提供有关组织运营状况的重要信息，帮助其做出更好的决策，并确保组织目标的实现。
04 控制职能在企业中的运用
CHAPTER
控制职能在企业战略管理中的运用
战略目标制定
控制职能在战略目标制定过程中 起到关键作用，确保企业战略目 标的合理性和可行性。
战略实施监控
通过控制职能，企业可以监控战 略实施过程，及时发现和解决战 略执行中的问题，确保战略目标 的实现。
战略调整优化
控制职能可以帮助企业评估战略 实施效果，根据实际情况调整和 优化战略，提高企业竞争力。
招聘与选拔
通过制定和实施招聘计划，控制职能可以确保企业招聘到合适的 人才。
培训与发展
通过制定和实施培训计划，控制职能可以帮助员工提升技能和能力 ，提高工作绩效。
绩效评估与管理
通过绩效评估和管理，控制职能可以对员工的工作表现进行监控和 反馈，促进员工个人和组织绩效的提升。
管理学原理第八章 控制ppt课件
•1 基本原理
➢ 开环控制 闭环控制 ➢ 正反馈（马太效应） 负反馈（空调）
•2 过程原理
➢ 程序控制 ➢ 跟踪控制 ➢ 自适应控制 ➢ 最佳控制
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7
有效控制的原则
• 1．反映计划要求 • 2．组织适宜性 • 3．控制关键点 • 4．控制趋势 • 5．例外原理 • 6．直接控制
（1）组织目标法
以组织最终完成其目标的情况来衡量其效果，而 不考虑其实现目标的手段。如利润最大化，赢得 一场比赛。
如果管理者将注意力集中在实现最终目标上，容 易忽略组织的长期发展。
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10
有效控制的要求
• 1．控制系统应切合管理人员的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ别情况 • 2．控制工作应确立客观标准
• 3．控制工作应具有灵活性
• 4．控制工作应讲究经济效益
• 5．控制工作要具有全局观点
• 6．控制工作应有纠正措施
• 7．控制工作应面向未来
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11
三、控制的类型
•（一）按作用环节不同来分
计算机管理信息系统、专家系统、决策支持系统， 在为管理者提供恰当的信息方面发挥着越来越重 要的作用。
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37
➢5、组织绩效
为了维持或改进一个组织的整体活动、绩效或果， 管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、 员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率 等方面进行控制。
如何评价一个组织的绩效？一般有下述三种基本 方法——
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30
②检查实际工作
• 第一手资源
➢ 蹲点:实际,局部 ➢ 检查:实际,随机错误 ➢ 随机抽样
➢ 开环控制 闭环控制 ➢ 正反馈（马太效应） 负反馈（空调）
•2 过程原理
➢ 程序控制 ➢ 跟踪控制 ➢ 自适应控制 ➢ 最佳控制
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7
有效控制的原则
• 1．反映计划要求 • 2．组织适宜性 • 3．控制关键点 • 4．控制趋势 • 5．例外原理 • 6．直接控制
（1）组织目标法
以组织最终完成其目标的情况来衡量其效果，而 不考虑其实现目标的手段。如利润最大化，赢得 一场比赛。
如果管理者将注意力集中在实现最终目标上，容 易忽略组织的长期发展。
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有效控制的要求
• 1．控制系统应切合管理人员的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ别情况 • 2．控制工作应确立客观标准
• 3．控制工作应具有灵活性
• 4．控制工作应讲究经济效益
• 5．控制工作要具有全局观点
• 6．控制工作应有纠正措施
• 7．控制工作应面向未来
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三、控制的类型
•（一）按作用环节不同来分
计算机管理信息系统、专家系统、决策支持系统， 在为管理者提供恰当的信息方面发挥着越来越重 要的作用。
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➢5、组织绩效
为了维持或改进一个组织的整体活动、绩效或果， 管理者应该关心控制。在生产率、效率、利润、 员工士气、产量、适应性、稳定性、员工旷工率 等方面进行控制。
如何评价一个组织的绩效？一般有下述三种基本 方法——
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②检查实际工作
• 第一手资源
➢ 蹲点:实际,局部 ➢ 检查:实际,随机错误 ➢ 随机抽样
管理学原理教学课件PPT控制职能
中国地质大学（北京）
第10页
比较
第 四
分析 法
节
财务报
控
表分析
制
方法
方
因素
法
分析
法
趋势分析法 同业分析法 预算差异分析法
财务比率因素分解法 差异因素分解法
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第11页
2、盈亏平衡分析
第 四 节 控 制 方 法
Q F pv
中国地质大学（北京）
盈亏平衡分析在管理中有许多用途，主要有： （1）确定临界产量，以便于管理者决策是发展还是收缩产品的 生产； （2）确定不同产量水平时的盈亏情况，要达到何种产量和销量 才能达到预定的利润； （3）帮助制定价格政策； （4）帮助选择不同行动方案，如销售方法、开发新产品决策和 设备更新等方案的选择。 但是，这种损益平衡分析方法有以下局限性： （1）它假定各种费用、产量和收入之间存在一种线性关系，而 实际上只有产量变动范围较小时此假定才能成立； （2）它假定成本不变，是一个静态模型，因此仅在相对稳定情 况下才有价值； （3）损益平衡分析是一种描述性的模型，它只能用于指导决策， 即它只是提供一个概念，用以了解成本、收入和产量之间的关系。
第3页
四、控制职能的系统结构
控制目标体系
第
一
节
控制主体
控
制 概
控制机构
控制方法
控制手段
述
控制客体
组织资源
组织活动
中物标准 成本标准
的
资本标准
基
收益标准
本
无形标准
步
目标标准
骤
综合标准
专家意见法
中国地质大学（北京）
确定控制 标准
经验法
管理学课件第八章控制
10
进行检验的一种无反射校正装置没有设置好，校正 装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错 误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意 味的是，与其他许多项目不同的是，这次并没有时 间压力，而是有充分的时间来发现望远镜上的错 误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到 1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天 飞 机失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。 NASA中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过 程中的细节根本就不关心。事后航天局一位6人组成 的调查委员会的负责人说：至少有三次有明显的证 11 据说明同样问题的存在，但这三次机会都失去了。
第八章
控制
学习要求：1、理解控制的概念和重要性； 2、掌握控制与计划的关系； 3、掌握控制类型； 4、明确控制的基本过程； 5、了解控制的方法。
1
案例：《扁鹊的医术》
魏文王问名医扁鹊说："你们兄弟三人，都精于医 术，哪一位最好呢？" • 扁鹊答："长兄最好，中兄次之，我最差。" • 文王再问："那么为什么你最出名呢？" • 扁鹊答："长兄治病，是治病于病情发作之前。由 于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名 气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。 一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及本乡。而我是治病于病情严重之时。一般人 都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等 大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍 全国。" 2
预防性控制：为了避免产生错误和尽量减少今后的纠 正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 纠正性控制：当出现偏差时，采用措施行为或活动返 回到事先确定的或所希望的水平。
根据控制信息的性质：前馈控制和反馈控制
进行检验的一种无反射校正装置没有设置好，校正 装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错 误的形状。但是没有人发现这个错误。具有讽刺意 味的是，与其他许多项目不同的是，这次并没有时 间压力，而是有充分的时间来发现望远镜上的错 误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了，直到 1981年才抛光完毕，此后，由于“挑战者号”航天 飞 机失事，完工后的望远镜又在地上呆了两年。 NASA中负责哈勃项目的官员，对望远镜制造过 程中的细节根本就不关心。事后航天局一位6人组成 的调查委员会的负责人说：至少有三次有明显的证 11 据说明同样问题的存在，但这三次机会都失去了。
第八章
控制
学习要求：1、理解控制的概念和重要性； 2、掌握控制与计划的关系； 3、掌握控制类型； 4、明确控制的基本过程； 5、了解控制的方法。
1
案例：《扁鹊的医术》
魏文王问名医扁鹊说："你们兄弟三人，都精于医 术，哪一位最好呢？" • 扁鹊答："长兄最好，中兄次之，我最差。" • 文王再问："那么为什么你最出名呢？" • 扁鹊答："长兄治病，是治病于病情发作之前。由 于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名 气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起时。 一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气 只及本乡。而我是治病于病情严重之时。一般人 都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等 大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍 全国。" 2
预防性控制：为了避免产生错误和尽量减少今后的纠 正活动，防止资金、时间和其他资源的浪费。 纠正性控制：当出现偏差时，采用措施行为或活动返 回到事先确定的或所希望的水平。
根据控制信息的性质：前馈控制和反馈控制
《管理学原理最全》PPT课件
对于什么是管理，每个人会有不同的认识；
在实际工作中，每一个人都是按照其对管
理的这种认识来开展或对待管理工作的。
因此，在一个组织中，要搞好管理工作，首 先需要全体员工对管理和管理者职责的正确理 解。否则，难以理解管理者的管理行为，更不
知道应该如何开展或对待管理工作。
组织管理的表象：
管理就是开会讨论
1.3 管理要解决的问题（目标）
营利性组织 组织的终极目标
追求利润、资本保值、增值。
非营利性组织 满足社会各种需求。
尽量少的资源而尽可能多地完成预期目标。
有效的管理
管 理 学原理
参考书目
1、《管理学－原理与方法》，周三多， 复旦大学出版社 2、《管理学》，（美）斯蒂芬·P·罗宾斯， 中国人民大学出版社 3、《管理学》，（美）哈罗德·孔茨，经 济科学出版社
课程特点：
特点： 应用性很强； 研究范围广；交叉、边缘学科； 来自于实践； 管理理论众多； 是一门再学的课程。
组织的三要素：
● 目标 ● 分工与协作 ● 不同层次的责任、权利与利益制度
组织为何离不开管理？
组织存在的理由就是效率； 有内外部的原因。
从组织活动本身的特性上看:
新组织成员工作需要领导（指导） 组织目标完成要靠专业分工 专业分工本身固有弊病需要协调、激励 组织成员工作中矛盾需要处理 有效的工作需要协调调配资源 任何集体性的活动,不管理很难圆满完成工作 ……
管理就是决策。
总结：
管理是一个组织为达到组织的管理目标，而通过计划、组织、 领导（指挥、协调）、控制等手段来对人与物资的资源进行 整合，以提高效益为目的的行动。
整理ppt
13
对管理定义的归纳
1、强调作业过程：管理是计划、组织、 领导、控制的过程；
管理学ch8 控制
工作结束之后进行的控制。 反馈控制是一种最主要、最传统的控制 类型。 反馈控制的缺陷：
1、损失已经造成。 2、存在时间滞后的问题。
（二）同期控制
同期控制，也称为现时控制、事中控制，是一种在 工作进行之中同步进行的控制。 同期控制是一种主要为基层主管人员所采用的控制 方法，通过深入现场监督检查、指导和控制下属。
3、直接观察
直接观察就是由负责控制的人员亲临工作现场，通过 观察、与工作人员现场交谈来了解工作的实际情况。
三、将实际工作绩效与标准进行 比较并分析偏差
将衡量结果与标准进行比较，并对比较的结 果进行分析。 比较的结果无非有两种可能：一种是存在偏 差，另一种是不存在偏差。 偏差有两种情况：一种是正偏差，即实际工 作绩效优于控制标准，另一种是负偏差，即 实际工作绩效劣于控制标准。
第三节
控制的类型
按照不同的分类标准，控制可分为多种
类型：
一、按控制的时点分 二、按控制的结构分 三、按控制的来源分 四、按控制的手段分
一、按控制的时点分
根据控制时点的不同，可以将控制分为反 馈控制、同期控制和前馈控制。三者之间 的关系如图所示。
前馈
反馈
（一）反馈控制
反馈控制，也称为事后控制，是一种在
面。
1、计划为控制提供衡量的标准，控制保证计划得 以实现。 2、计划和控制的效果分别依赖于对方。 3、许多有效的控制方法首先就是计划方法。 4、计划工作本身必须要有一定的控制，这样才能 保证计划工作的质量；控制工作本身也需要有一 定的计划。
计划、标准、控制与目标的关系
三、控制的基础与前提
控制工作的开展必须建立在一定的基础
管理控制的特点
《管理学原理》控制
非预算控制
成本控制
其他控制方 法
10
预算的作用及其局限性（续）
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
预算的缺点 ：
不能促使企业对企业文化、企业形象、企业活 力的改善予以足够的重视 编制预算时通常参照上期的预算项目和标准， 从而会忽视本期活动的实际需要 缺乏弹性、非常具体、涉及较长时期的预算可 能会过度束缚决策者的行动，使企业经营缺乏 灵活性和适应性 对费用的精打细算可能会忽视部门活动的本来 目的
三，财务控制
• 1，财务比率分析—如资产负债表 • 2，审计控制 • 外部审计，内部审计，管理审计
四，预算控制
预算控制就是根据预算规定的收入 与支出标准来检查和监督各个部门 的生产经营活动，以保证各种活动或 各个部门在充分达成既定目标、实现 利润的过程中对经营资源的利用，从 而费用的支出受到严格有效的约束。
预算的作用：
使得企业在不同时期的活动效果和不同部门的 经营绩效具有可比性 使管理者了解企业经营状况的变化方向和组织 中的优势部门与问题部门，从而为调整企业活 动指明了方向 为协调企业活动提供了依据 为企业的各项活动确立财务标准 大大方便了控制过程中的绩效衡量工作，也使 之更加客观可靠
成本控制
其他控制方 法
全面预算必须用统一的货币单位来衡量，而 分预算则不一定用货币单位计量
5
预算的形式（续）
预算控制
预算的形式 预算的内容 预算的作用及 其局限性
1、静态预算与弹性预算 静态预算：
为特定的作业水平编制的预算
非预算控制
弹性预算：
在成本按性质分类的基础上，以业务量、成本 和利润之间的相互关系为依据，按照预算期内 可能实现的各种业务水平编制的有伸缩性的预 算
管理学原理第八章 控制
1、适应环境变化
通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组 织内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出 反应。
2、限制偏差的累积
小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时 间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来 严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息， 采取有效矫正措施。
作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析， 采取措施以矫正今后的行动。 优点： 为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息； 借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实 施预先控制和现场控制创造条件。 弊端： 实施矫正措施之前，偏差已经产生。
前馈控制、现场控制与反馈控制之间的关系
现场控制
输入
（2）动态性
控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境的变 化而变化，以提高其适应性和有效性。
（3）人为性
控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低 人为因素所产生的负面影响。
（4）指导性
控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作只有 被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠 正。
二、控制功能
3、处理组织内部复杂局面
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效 的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分 信息，使授权变得有效。
4、降低成本
通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
三、控制的重要性
控制的重要性基于： 1、组织环境的迅速变化 2、组织的复杂性 3、管理者的失误 4、授权中责任的体现
第八章 控制
第一节 第二节 第三节 第四节
控制的基本概念 控制过程 有效控制原则与控制系统 控制方法简介
第一节 控制的基本概念
一、控制的含义及特点 二、控制的功能 三、控制的重要性 四、控制的目标 五、控制的类型
通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组 织内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出 反应。
2、限制偏差的累积
小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时 间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来 严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息， 采取有效矫正措施。
作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析， 采取措施以矫正今后的行动。 优点： 为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息； 借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实 施预先控制和现场控制创造条件。 弊端： 实施矫正措施之前，偏差已经产生。
前馈控制、现场控制与反馈控制之间的关系
现场控制
输入
（2）动态性
控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境的变 化而变化，以提高其适应性和有效性。
（3）人为性
控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低 人为因素所产生的负面影响。
（4）指导性
控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作只有 被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠 正。
二、控制功能
3、处理组织内部复杂局面
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效 的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分 信息，使授权变得有效。
4、降低成本
通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
三、控制的重要性
控制的重要性基于： 1、组织环境的迅速变化 2、组织的复杂性 3、管理者的失误 4、授权中责任的体现
第八章 控制
第一节 第二节 第三节 第四节
控制的基本概念 控制过程 有效控制原则与控制系统 控制方法简介
第一节 控制的基本概念
一、控制的含义及特点 二、控制的功能 三、控制的重要性 四、控制的目标 五、控制的类型
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（2）动态性
控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境的变 化而变化，以提高其适应性和有效性。
（3）人为性
控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低 人为因素所产生的负面影响。
（4）指导性
控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作只有 被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠 正。
二、控制功能
3、处理组织内部复杂局面
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效 的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分 信息，使授权变得有效。
4、降低成本
通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
三、控制的重要性
控制的重要性基于： 1、组织环境的迅速变化 2、组织的复杂性 3、管理者的失误 4、授权中责任的体现
分类：定量标准和定性标准
3、制定控制标准的过程和方法 （1）确立控制对象 选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控
制。重点控制对象的选择应根据具体情况来确定。 影响组织目标成果实现的主要因素有： ❖ 环境特点及发展趋势； ❖ 资源投入； ❖ 活动过程 。 （2）选择关键控制点
应统筹考虑三方面因素： ❖ 影响整个工作运行过程的重要操作与事项； ❖ 能在重大损失出现之前显示出差异的事项； ❖ 能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡
执行过程
输出
前馈控制 信息 流
反馈控制 纠正
按控制主体分类
（1）直接控制 ❖ 用于改进管理者未来行动的一种方法，着眼于培养更
好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技 术和原理，以系统的观点来改进和完善管理工作，防 止出现因管理不善而造成的不良后果。 ❖ 控制主体是直接责任者。 （2）间接控制 ❖ 通过建立控制系统对被控制对象进行控制。这种控制 方法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实 际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。 ❖ 控制主体是直接责任者的监督人。
的控制点。
二、衡量实际工作
含义：用预定的控制标准对实际工作状况进行检查、衡 量和比较，以取得控制对象的有关信息。应注意的问 题：
1、确定适宜的衡量方式 （1）衡量项目 （2）衡量方法：观察、统计报告、抽样调查、口头会议。 （3）衡量频度 （4）衡量主体 2、建立有效的信息反馈系统 （1）信息的及时性 （2）信息的可靠性 （3）信息的适用性 3、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性 即通过衡量绩效，辨别并剔除不能为有效控制提供信息
针对出现的偏差采取纠正措施，以确保计划得以顺利 实现；二是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划 标准，使计划更加适合于实际情况。 2、计划与控制的关系 二者密不可分。 计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好； 控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
3、控制的特点
（1）整体性
包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的共同职 责；二是控制的对象是组织的各个方面。
（2）现场控制（作业控制） 在某项活动或工作过程之中进行的控制。 特点： ❖ 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题； ❖ 一般只能偶尔使用或用在关键项目上； ❖ 对问题难以辨别、成果难以衡量的工作无法进行现场
控制； ❖ 易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。
（3）反馈控制（事后控制） 在活动结束之后进行的控制。即将注意力主要集中于工
作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析， 采取措施以矫正今后的行动。 优点： 为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息； 借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实 施预先控制和现场控制创造条件。 弊端： 实施矫正措施之前，偏差已经产生。
前馈控制、现场控制与反馈控制之间的关系
现场控制
输入
控制虽很重要，但控制过度对组织反而会造成伤害，控 制应适当。
四、控制目标
1、人员 管理者对人员控制的目标是使员工按照所期望的方式工
作。最简明的方法是直接巡视和评估员工的表现。 2、财务 财务控制的目标是降低成本，并使资源得以有效利用。 3、作业 作业控制方法可用于评价一个组织转换过程的效率和效
果。 4、信息 信息控制的目的是要开发出一种有效的管理信息系统。 5、组织绩效
1、适应环境变化
通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组 织内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出 反应。
2、限制偏差的累积
小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时 间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来 严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息， 采取有效矫正措施。
第八章 控制
第一节 第二节 第三节 第四节
控制的基本概念 控制过程 有效控制原则与控制系统 控制方法简介
第一节 控制的基本概念
一、控制的含义及特点 二、控制的功能 三、控制的重要性 四、控制的目标 五、控制的类型
一、控制含义及特点
1、控制的含义 含义：控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运
行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。 包含两层含义：一是按照计划标准衡量计划的完成情况，
Hale Waihona Puke 第二节 控制过程一、制订控制标准 二、衡量实际工作 三、鉴定偏差并采取矫正措施
一、制定控制标准
1、有效的控制标准需要满足以下基本特性： （1）简明性 （2）适用性 （3）一致性 （4）可行性 （5）可操作性 （6）相对稳定性 （7）前瞻性 2、控制标准的制定 方法：将计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。
组织绩效的三种评价方式
（1）组织目标法 以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果。 缺陷：管理者将其注意力仅仅集中在实现最终目标时，
易于忽略组织的长远发展。 （2）系统方法 从系统角度对组织能力进行评价，包括：获得输入的能
力、处理输入的能力、产生输出的能力、维持稳定与 平衡的能力。 优点： 防止管理层以未来成功换取眼前利益； 当组织目标模糊或难以度量时，系统方法仍然可行。
（3）战略伙伴法
❖ 要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，并获得他 们的支持。
❖ 一个有效的组织应能成功的识别出战略伙伴：顾客、 政府部门、金融机构等利益集团。
五、控制类型
1、按时间分类 （1）前馈控制 （2）现场控制 （3）反馈控制 2、按主体分类 （1）直接控制 （2）间接控制
按时间分类 （1）前馈控制（预先控制） 在工作开始之前进行的控制，用于防止问题的实际发生。 特点： ❖ 可防患于未然； ❖ 针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。
控制的标准和方法不可能固定不变，应随内部环境的变 化而变化，以提高其适应性和有效性。
（3）人为性
控制首先是对人的控制并由人来执行，控制应努力降低 人为因素所产生的负面影响。
（4）指导性
控制是提高职工能力的重要手段，控制的纠偏工作只有 被职工所认识并具备矫正能力时，偏差才会真正被纠 正。
二、控制功能
3、处理组织内部复杂局面
组织内部的复杂局面使得授权成为必要，通过构建有效 的控制系统，给管理者提供有关下属工作绩效的充分 信息，使授权变得有效。
4、降低成本
通过有效控制可以降低成本，减少浪费。
三、控制的重要性
控制的重要性基于： 1、组织环境的迅速变化 2、组织的复杂性 3、管理者的失误 4、授权中责任的体现
分类：定量标准和定性标准
3、制定控制标准的过程和方法 （1）确立控制对象 选择对实现组织目标成果有重大影响的因素进行重点控
制。重点控制对象的选择应根据具体情况来确定。 影响组织目标成果实现的主要因素有： ❖ 环境特点及发展趋势； ❖ 资源投入； ❖ 活动过程 。 （2）选择关键控制点
应统筹考虑三方面因素： ❖ 影响整个工作运行过程的重要操作与事项； ❖ 能在重大损失出现之前显示出差异的事项； ❖ 能反映组织主要绩效水平的时间与空间分布均衡
执行过程
输出
前馈控制 信息 流
反馈控制 纠正
按控制主体分类
（1）直接控制 ❖ 用于改进管理者未来行动的一种方法，着眼于培养更
好的主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技 术和原理，以系统的观点来改进和完善管理工作，防 止出现因管理不善而造成的不良后果。 ❖ 控制主体是直接责任者。 （2）间接控制 ❖ 通过建立控制系统对被控制对象进行控制。这种控制 方法往往是预先制定计划和标准，通过对比和考核实 际结果，追查造成偏差的原因和责任，并进行纠正。 ❖ 控制主体是直接责任者的监督人。
的控制点。
二、衡量实际工作
含义：用预定的控制标准对实际工作状况进行检查、衡 量和比较，以取得控制对象的有关信息。应注意的问 题：
1、确定适宜的衡量方式 （1）衡量项目 （2）衡量方法：观察、统计报告、抽样调查、口头会议。 （3）衡量频度 （4）衡量主体 2、建立有效的信息反馈系统 （1）信息的及时性 （2）信息的可靠性 （3）信息的适用性 3、通过衡量绩效，检验标准的客观性和有效性 即通过衡量绩效，辨别并剔除不能为有效控制提供信息
针对出现的偏差采取纠正措施，以确保计划得以顺利 实现；二是在纠偏的同时还包含着在必要时修改计划 标准，使计划更加适合于实际情况。 2、计划与控制的关系 二者密不可分。 计划越是明确、全面和完整，控制的效果也就越好； 控制工作越是科学、有效，计划也就越容易得到实施。
3、控制的特点
（1）整体性
包含两层含义：一是管理控制是组织全体成员的共同职 责；二是控制的对象是组织的各个方面。
（2）现场控制（作业控制） 在某项活动或工作过程之中进行的控制。 特点： ❖ 管理者可以在发生重大损失之前及时纠正问题； ❖ 一般只能偶尔使用或用在关键项目上； ❖ 对问题难以辨别、成果难以衡量的工作无法进行现场
控制； ❖ 易于在控制者和被控制者之间形成心理障碍。
（3）反馈控制（事后控制） 在活动结束之后进行的控制。即将注意力主要集中于工
作结果上，通过对工作结果进行测量、比较和分析， 采取措施以矫正今后的行动。 优点： 为管理者评价计划的制定和执行提供有用信息； 借助事后控制认识组织活动的特点及规律，为进一步实 施预先控制和现场控制创造条件。 弊端： 实施矫正措施之前，偏差已经产生。
前馈控制、现场控制与反馈控制之间的关系
现场控制
输入
控制虽很重要，但控制过度对组织反而会造成伤害，控 制应适当。
四、控制目标
1、人员 管理者对人员控制的目标是使员工按照所期望的方式工
作。最简明的方法是直接巡视和评估员工的表现。 2、财务 财务控制的目标是降低成本，并使资源得以有效利用。 3、作业 作业控制方法可用于评价一个组织转换过程的效率和效
果。 4、信息 信息控制的目的是要开发出一种有效的管理信息系统。 5、组织绩效
1、适应环境变化
通过构建有效的控制系统，有助于管理者预测和确定组 织内外部环境的变化，对由此带来的机会与威胁做出 反应。
2、限制偏差的累积
小的偏差和失误并不会立即给组织带来严重损害，但时 间一长，小的偏差就会得以积累和放大，对组织带来 严重影响。控制的关键是要能够及时获取偏差信息， 采取有效矫正措施。
第八章 控制
第一节 第二节 第三节 第四节
控制的基本概念 控制过程 有效控制原则与控制系统 控制方法简介
第一节 控制的基本概念
一、控制的含义及特点 二、控制的功能 三、控制的重要性 四、控制的目标 五、控制的类型
一、控制含义及特点
1、控制的含义 含义：控制是监视组织各方面的活动，保证组织实际运
行状况与组织计划要求保持动态适应的一项管理职能。 包含两层含义：一是按照计划标准衡量计划的完成情况，
Hale Waihona Puke 第二节 控制过程一、制订控制标准 二、衡量实际工作 三、鉴定偏差并采取矫正措施
一、制定控制标准
1、有效的控制标准需要满足以下基本特性： （1）简明性 （2）适用性 （3）一致性 （4）可行性 （5）可操作性 （6）相对稳定性 （7）前瞻性 2、控制标准的制定 方法：将计划目标分解为一系列具体可操作的控制标准。
组织绩效的三种评价方式
（1）组织目标法 以组织最终完成其目标的结果来衡量其效果。 缺陷：管理者将其注意力仅仅集中在实现最终目标时，
易于忽略组织的长远发展。 （2）系统方法 从系统角度对组织能力进行评价，包括：获得输入的能
力、处理输入的能力、产生输出的能力、维持稳定与 平衡的能力。 优点： 防止管理层以未来成功换取眼前利益； 当组织目标模糊或难以度量时，系统方法仍然可行。
（3）战略伙伴法
❖ 要求组织满足一定环境下战略伙伴的要求，并获得他 们的支持。
❖ 一个有效的组织应能成功的识别出战略伙伴：顾客、 政府部门、金融机构等利益集团。
五、控制类型
1、按时间分类 （1）前馈控制 （2）现场控制 （3）反馈控制 2、按主体分类 （1）直接控制 （2）间接控制
按时间分类 （1）前馈控制（预先控制） 在工作开始之前进行的控制，用于防止问题的实际发生。 特点： ❖ 可防患于未然； ❖ 针对某项计划所依赖的条件进行控制，易被员工接受。