管理学原理--控制

有效控制的原则
有效控制的原则
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针对性原则：控制是为了保证计划的顺利实现， 需要依靠组织的全体人员来实施。所以，控制 的方法及控制系统应当与计划和组织的特点相 适应，要具有针对性
管理学原理
第十二章 控制
控制
控制的含义、特点和作用 管理控制的类型 控制过程 有效控制的原则
控制的含义
“控制”一词来源希腊语“掌舵术”，意思是 领航者通过发号施令将偏离航线的船舶拉回正 常的航线来。
从传统意义上看，所谓控制，就是“纠偏”， 也即按照计划标准衡量所取得的成果，并及时 纠正所发生的偏差，确保计划目标的实现。
从广义的角度理解，控制工作还包括修改标准。因为 积极、有效的控制，不能仅仅限于对计划执行中的问 题采取纠正措施，还应该能够促使管理者在适当时候 对原定的标准和目标做出适当的修改，以便把不符合 客观需要的活动拉回到正确的轨道上来。
管理控制的特点
整体性 控
制
动态性
的
特
目的性
点
人性
整体性
一．从控制主体看，完成计划和实现目标是组织 全体成员的共同责任，因此，参与管理控制是 全体成员共同的任务。
自律性原则：广大员工是各种计划、决策的最终 执行者，所以，员工进行自我控制是提高控制 有效性的根本途径。所以，有效的控制应强调 自律性原则，注重培养组织成员的自我控制意 识和能力，造就良好的控制环境
谢谢大家的观赏！
控制应突出重点，强调例外
按照“关键的少数，次要的多数”的原理， 影响组织活动的主要因素是少数几个，而大多 数因素的有效程度都较小
经济性原则：实施控制都需要付出一定的代价， 制定控制标准，衡量工作绩效，分析偏差原因， 采取纠偏措施，都需要支付一定的费用。同时， 实施控制，也会带来一定的收益。只有当收益 超出其所需费用时，才是值得的
法制定标准 主要适用于新从事的工作，或缺乏统计资料
的工作 此方法简单易行，适用面广，但缺乏科学性，
评估很大程度上取决于个人的经验
制定标准的方法
工程标准法 即通过工作情况进行客观、定量的分析所制
定的标准 如生产能力、动作研究、劳动定额等 此方法准确性好，但成本高、耗时长
衡量绩效
衡量绩效就是根据标准对实际情况进行检查， 并作出判断。
例如：税率、利率的变动需要调整费用、 利润，劳动生产率的提高需调整产量等等，可 见，管理控制具有动态性。
目的性
同其他所有的管理工作一样，管理控制也 是围绕组织的目标而进行的。管理控制的意义 就在于，通过发挥“纠偏”、“调适”两方面 的功能，促使组织目标的有效实现。
人性
管理控制过程中，活动的主体是人，因此，管理 控制是对人的行为的控制，自然也是由人来执行的控 制。为此，管理控制不能忽视人性方面的因素，控制 不仅仅是监督，更重要的是帮助和指导，使之成为提 高员工工作能力的工具。计划是要靠员工去实施的， 只有当他们真正认识到纠偏的必要性并且有纠偏能力 时，偏差才会真正被纠正，控制的目的也才会真正实 现。所以，通过控制，管理者可以帮助员工分析偏差 产生的原因，端正他们的工作态度，指导他们纠偏的 措施。如此，既能达到控制之目的，又能提高员工的 工作及自我控制能力。
预算控制
是对组织活动所需的费用、成本、支出等进行 事前安排，以此为标准控制之下工作中的偏差
优点：能把组织内所有部门的活动用可考核的 数量化方式表现出来，以便查明偏离目标的程 度并加以纠正。但预算无法反映组织中那些难 以量化的因素 案例分析
质量控制
包括产品质量控制和工作质量控制。质量控制 是保证产品、工作达到质量标准的重要管理活 动
控制的作用
控制是计划的保障 控制通过“纠偏”，使计划执行中的偏差
得以及时防止或减少，从而确保计划的顺利实 施；同时通过“调适”，积极调整原定标准或 重新制定新的标准，以确保计划运行的适应性
控制的作用
控制可以提供组织Байду номын сангаас率 控制通过“纠偏”，有助于提高人们的工作
责任心和工作能力，可以防止类似偏差的再现； 此外，通过反馈，有助于提高管理者的决策能 力水平
绩效控制
是一种财务控制，即利用财务数据，考评各责 任中心的工作实绩，控制其经营行为。此种控 制也称为责任预算控制或以责任发生制为基础 的控制
任务控制
亦称业务控制，营运控制，主要是针对基层生 产作业和其他业务活动直接进行的控制，以确 保有关人员或机构按质、按量、按时完成所承 当的工作任务
控制过程
目的是发现实际工作中存在的问题或缺陷，是 控制的中间环节
注意以下几个方面
衡量的项目，即衡量什么 衡量的方法，即采用何种方法来获得实际绩效
方面的资料和信息 衡量的频率，即间隔多长时间衡量绩效 衡量的主体，即由谁来衡量
鉴定偏差并采取措施
解决问题需要首先找出问题产生的原因， 才能有的放矢。这个阶段的主要工作有： u 找出偏差产生的主要原因 u 选择适当的纠偏措施
销售费用、财务费用等
制定标准的方法
统计方法 即利用历史资料，在统计分析的基础上，制
定当前标准 这些历史数据可以是本单位的，也可以是外
单位的，如同行业先进企业；据此建立的标准， 可以是历史数据平均数，也可能是偏离平均值 的某个数
此方法简便易行、成本低廉，但准确性差
制定标准的方法
评估法 即组织各方面的人员和专家，运用评估的方
制定标准
控
制
衡量绩效
过
程
鉴定偏差并采取措施
制定标准
标准是用以检查和衡量工作及其结果的规 范或者尺度。没有一套完整的标准， 衡量成 果，纠正偏差就失去了客观依据，就无法实施 控制。
常见控制标准
一．时间标准，如工时、交货期、提前期等 二．数量标准，如产量、材料消耗量、劳动力人
数等 三．质量标准，如合格品率、废品率等 四．成本标准，如单位产品生产成本、管理费用、
进度控制
这是根据产品生产或项目建设者的进度计划要 求，对各阶段活动开始和结束的时间所进行的 控制。通过进度控制，有利于生产过程的各阶 段前后衔接、互相协调、合理调配各生产要素， 保证生产的正常、有序进行
战略控制
是对战略计划和目标实现程度的控制。战略是 一个组织综合性、长远性的谋略，战略的正确 与否，关系到组织的成败和兴衰。战略的制定 要求领导者高瞻远瞩，面向未来，胸怀全局
前馈控制
也称为事前控制，是指在活动开始之前对工作 中可能产生的偏差进行预测，并采取措施，防 范于未然，从而可以克服反馈控制的滞后性问 题
它适用于一切领域的一切工作，且是对事不对 人，是针对具体的问题设置的防范措施，避免 了心理冲突
对活动信息的要求比较高，对事物的发展规律 要求有比较透彻的了解，且预防成本较高
及时性原则：只有及时采取措施纠正偏差，方能 避免偏差的进一步扩大或防止不利影响的扩散。 控制工作必须注意及时性。及时纠偏，信息的 收集和传递必须及时，否则，就会延误时机
灵活性原则：灵活性是指控制系统能适应内外环 境的变化，持续地发挥作用，控制工作应当是 动态的，控制的标准、衡量的方法都应随环境 的变化而变化，要具有弹性，否则，仍然按部 就班、一成不变，就会在错误道路上越走越远
人事管理控制
主要集中在组织内人力资源的管理上。具体有 两大方面：
一．主要人事比率的控制 二．对员工在工作中的成绩、能力、态度作出客
观公正的考核评定和分析鉴定
库存控制
对企业生产经营活动中的存货进行品种数量控 制，使之维持适当的水平，保证生产和销售的 需要的前提下，尽可能降低成本、减少消耗、 加速资金周转
控制的作用
控制促进创新 在具有良好反馈机制的控制系统中，通过反
馈，施控者不仅可以及时掌握计划的执行情况， 纠正所发生的偏差，还可以从反馈中受到启发， 激发管理方法、手段的创新
控制的作用
控制有助于组织适应环境 一个组织只有不断适应变化着的环境，才能
更好地生存和发展。计划就是为适应环境而所 作的准备，但由于环境的变化，使组织事先制 定的计划不再正确、合理和有效。控制在某种 程度上就是防止这种不适应距离拉大
现场控制
也称为同期控制、过程控制，是对工作进行中 的人和事进行指导和监督，是一种同步、适时 控制
主要有指导和监督两项职能。指导是管理者针 对工作出现的问题，根据自己的经验指导下属 改进工作，或者与下属共同商讨纠偏措施，有 利于培养，提高下属的工作能力与自我控制能 力；监督是按照预定的标准检查正在进行的工 作，随时发现偏离目标的现象，从而将问题消 灭在萌芽状态
二．从控制对象看，管理控制覆盖组织活动的各 个方面，人、财、物、信息等资源，各层次、 各部门、各个工作阶段，甚至各个人的工作， 都是控制的对象，而且还要能使之协调一致。
动态性
管理控制不同于机器设备系统中的自动控 制，因为那是程序化的，具有固定的特征。但 组织则不是静态的，其外部环境和内部条件都 会不断地发生变化，由此，控制的标准和方法 也应及时调整，
管理控制的类型
管理控制的类型
按控制的时机和目的分
按控制的内容分
按重要性分
人
反前
现 预质事库进 战
绩
任
馈馈
场 算量管存度 略
效
务
控 控 控 控控理控控 控 控 控
制制
制 制制控制制 制
制
制
制
反馈控制
也称为后馈控制、成果控制、或事后控制，是 指在一个时期的活动结束以后，对本期的工作 结果进行总结
主要作用：通过总结过去的经验和教训，为未 来计划的制定和活动的安排提供借鉴
客观性原则：有效的控制必须是客观的、符合实 际的。没有客观的标准、态度和准确的检测手 段，对实际工作就不易有一个正确的认识，很 难作出公正的评判，从而难以制定出正确、有 效的纠偏措施