银行分行客户经理绩效考核方案优化[2020年最新]

ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核方案优化

第2章ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核现状及问题分析

2.1ⅩⅩⅩⅩ分行概况及客户经理绩效考核现状

2.1.1ⅩⅩⅩⅩ分行概况

中国ⅩⅩ银行成立于1984年，是中国五大银行之首，世界五百强企业之一，

始终坚持通过整体推进业务、市场、技术、服务创新来锻造和提升核心竞争力，

不仅在存贷款等基础业务领域始终保持行业领先，而且在电子银行、信用卡、

现金管理、资产托管、财富管理等绝大多数新兴业务领域也领跑国内同业。工

行于2006年10月27日正式改制为股份有限公司并成功上市以来，顺利完成了

管理体制和经营机制的根本转变，实现了历史性跨越。ⅩⅩ管理理念与经营模

式也逐渐向世界先进银行靠近，通过持续不断的努力以及平稳合理的发展已经

迈入到世界领先水平，市值及盈利均居于全球前列。ⅩⅩ一直坚持国际化、多

元化的发展方式，并在业务领域始终处于国内领先水平。

ⅩⅩⅩⅩ分行成立于1984年12月，是ⅩⅩ省内五大国有商业银行之一，

目前下辖ⅩⅩ省分行营业部（沈阳）、鞍山分行、抚顺分行、本溪分行、丹东分

行、锦州分行、营口分行、阜新分行、辽阳分行、铁岭分行、朝阳分行、盘锦

分行、葫芦岛分行13个二级分行，业务遍布ⅩⅩ省内除大连外的所有城市，是

ⅩⅩ省内最大的国有商业银行。ⅩⅩⅩⅩ的业务规模和经营业绩在省内同业中

占据领先优势，但在客户服务水平、客户经理业绩、客户经理人均利润等方面

落后于一些股份制商业银行，这来源于ⅩⅩⅩⅩ在客户经理绩效考核上的落后。

2.1.2ⅩⅩ客户经理绩效考核现状

ⅩⅩⅩⅩ分行在2000年建立客户经理管理制度以来，为健全和完善客户经

理管理机制，ⅩⅩⅩⅩ分行相继制定了《客户经理绩效考核实施意见》、《客户

经理管理办法》等相关规章制度，推动客户经理考核机制的不断发展。2013年，

为强化客户经理绩效考核管理，提升客户经理队伍的战斗力和竞争力，增强其在优质市场拓展中的竞争优势，ⅩⅩⅩⅩ分行建立了以绩效合约制为核心的客

户经理考核体系，以激发客户经理的工作积极性。

ⅩⅩⅩⅩ分行的客户经理绩效考核体系以定量考核为核心，以定性评价为

补充，其中定量考核权重80%，客户经理一律签订绩效合约并据此进行定量考

核。

（1）对客户经理按业务类别进行绩效考核。客户经理按业务属性分为个人

客户经理和对公客户经理。个人客户经理又细分为个金客户经理和个贷客户经

理，对公客户经理细分为对公有贷户客户经理和对公无贷户客户经理。客户经

理按照自身类别认领客户,对认领的客户进行营销服务，以此创造的业绩作为考

核对象。不同类别的客户经理可交叉联动营销客户，共同分享客户业绩。

（2）客户经理绩效的定量考核以营业贡献为关键绩效指标（KPI）。ⅩⅩ辽

宁分行对涉及客户经理绩效考核的各项产品和业务指标，统一制定了产品与服

务营业贡献标准（见表2-1）。定量考核是将客户经理完成的各项业务金额根据

营业贡献标准统一换算成个人的营业贡献值，直观反映出客户经理创造的价值。

营业贡献作为客户经理绩效考核的关键指标，实行按月计量考核。

（3）定性评价机制。按照客户经理管理方式，由所在支行主管行长、支行

专业部室负责人及网点负责人，对客户经理工作质量、服务质量、内外部满意

度、违规违纪、发生案件以及给单位声誉造成重大不良影响等情形进行综合评

价。定性评价考核所占权重为20%。

（4）实施年度绩效等级评价。客户经理年度绩效等级等次分为优秀、良好、

称职、基本称职和不称职。根据当年绩效合约完成情况计算定量考核得分，管

理者根据对客户经理的定量考核得分与定性评价的结果，综合评价认定客户经

理的绩效考核等次。评定绩效考核等次遵循的规则见表2-2。年度绩效等级评价主要应用于客户经理的任职管理，对绩效等级评定为基本称职及以下的客户经

理实行问责和退出机制。

（5）客户经理绩效考核应用。

①绩效工资分配。实行基于基数考核的绩效工资分配模式，完成绩效考核

基数的客户经理方可参与绩效工资及专项奖励分配，考核基数为认领客户业绩

规模锁定的营业贡献存量的60%。基于客户经理工资预算安排和工资结构组成，设定客户经理的基础目标绩效薪酬，客户经理可按照单位营业贡献计价方式对

超出合约基数的部分挂钩分配绩效工资，按月兑现绩效工资奖励。

②问责与退出。对客户经理绩效表现差的，予以问责或退出岗位。其中，

对客户经理年度考核等次为基本称职的，给予一年“待岗试用期”，对连续两年评为基本称职的，退出客户经理岗位；对客户经理全年“零业绩”的，直接退出

客户经理岗位。

③实施多元化激励的依据。ⅩⅩⅩⅩ客户经理考核办法中规定将绩效考核

结果应用于薪酬调整、岗位晋升等不同形式，强化对客户经理的激励引导，但

没有明确具体的操作方案。12

2.2客户经理绩效考核存在的问题

2.2.1绩效考核指标设计不科学

ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核指标是依据关键绩效指标方法设计的，以

各种金融产品的营业贡献作为绩效考核的关键绩效指标。在实际绩效考核工作

中由于考核指标单一，存在考核导向偏重财务指标的问题，未能有效衡量客户

经理日常履职工作的完成质量、客户满意度及风险控制水平等方面，导致客户

经理在绩效考核过程中只重视短期营销目标的实现，缺乏长远眼光，不利于工

行ⅩⅩ分行未来服务水平的提升和竞争力的增强。同时，单一的财务方面的考

核指标与ⅩⅩⅩⅩ分行稳健经营、防范风险的经营战略不契合，不能有效地促

进战略目标的实现。

（1）过于偏重财务性指标

在ⅩⅩⅩⅩ分行客户经理绩效考核方案中，关键绩效指标是各种金融产品

和服务为银行创造的营业贡献，该部分为定量考核指标，将客户经理完成的营

销任务直接折算成金额进行统一考核，考核占比80%。而绩效考核方案中对客户经理工作质量、服务质量、内外部满意度、违规违纪等方面的定性考核占比

仅占20%，在考核中所占比重过少，从而使客户经理片面追求营销业绩，忽视

日常基础工作，长此以往将形成不可持续的业务发展模式，不利于ⅩⅩⅩⅩ分

行整体经营发展。客户经理在日常工作中，除了需要完成银行分配的营销任务，

还需要完成客户关系维护、营销计划、产品管理、贷后管理等基础性工作。这

些工作不直接创造营业贡献，但对于客户经理和银行来说，都是必不可少的工

作。ⅩⅩⅩⅩ分行的客户经理绩效考核方案的指标设计不够全面、合理，对客