合作银行案例分析
银行保险合作案例
银行保险合作案例一、合作背景介绍随着金融市场的不断发展，银行与保险公司的合作日益紧密。
本次合作的背景是某大型银行与某知名保险公司为了更好地满足客户需求，提升市场竞争力，共同达成了战略合作意向。
二、合作目标与意义1. 合作目标：双方旨在通过本次合作，实现资源共享、优势互补，为客户提供更全面、更便捷的金融服务。
2. 合作意义：通过银行与保险公司的深入合作，有助于推动金融行业的创新与发展，提升双方的市场地位和品牌影响力。
三、合作双方简介1. 某大型银行：作为国内领先的金融机构，该银行拥有广泛的客户基础、丰富的金融产品和完善的业务体系。
2. 某知名保险公司：该保险公司具有强大的保险产品研发能力、专业的风险管理团队和良好的市场口碑。
四、合作内容与方式1. 产品合作：双方共同研发了一系列创新的金融产品，包括面向个人和企业客户的理财保险、贷款保险等。
2. 渠道共享：银行和保险公司通过共享销售渠道，将双方的产品推向更广泛的客户群体，提高市场覆盖率。
3. 风险管理与服务协同：双方在风险评估、理赔处理等方面建立了高效协同机制，提高了服务质量和客户满意度。
五、合作成果与影响1. 业务量增长：通过合作，双方的业务量均实现了显著增长，提升了市场占有率。
2. 客户满意度提高：创新的金融产品和服务模式满足了客户的多元化需求，提高了客户满意度和忠诚度。
3. 品牌影响力增强：合作提升了双方在金融行业内的知名度和影响力，增强了企业竞争力。
六、未来合作计划1. 拓展合作领域：双方计划进一步拓展在资产管理、投资咨询等领域的合作，为客户提供更全面的金融服务。
2. 加强技术创新：加大在金融科技领域的投入，共同研发更多智能化、个性化的金融产品和服务。
3. 深化国际合作：加强在国际市场的合作与交流，共同开拓海外市场，提升国际化水平。
七、案例分析总结本案例中，银行与保险公司的合作是基于共同的市场目标和发展愿景。
通过资源共享和优势互补，双方实现了业务增长和品牌提升。
浦发银行案例分析
序（隋欣）2007年，中国经济已全面融入国际经济大循环洪流和世界经济一体化的进程中。
同时，也使中国企业面临前所未有的国内外市场竞争的挑战。
但降低成本和提高效率仍是企业万变不离其宗的制胜之道，在这样一个管理的全过程中，企业也经常遇到一些困境和难题，如：企业可能没有足够的资金和精力来扩大产能，企业可能无法信任采购商的资信。
这些问题直接阻碍了企业管理的质量和效率，从而间接降低了企业的市场竞争能力。
而商业银行可以通过开展金融服务，为企业提供信用服务支持、采购支付支持、存货周转支持和账款回收支持的组合产品和服务，成为企业不可或缺的发展助力。
其业务性质既不同于以购买原材料、制造与销售产品为中心的产品制造业，也不同于以购货、销货为中心的商品零售业。
简介（隋欣）1．成立上海浦东发展银行是1992年8月28日经中国人民银行批准设立，于1993年1月9日正式开业的股份制商业银行，总部设在上海。
2．上市经中国人民银行、中国证监会正式批准，浦发银行于1999年获准公开发行A股股票4亿股，每股发行价为人民币10元，并于1999年11月10日上市交易。
并在上海证券交易所正式挂牌上市，这是中国银行业改革的一项重大举措。
上海浦东发展银行是自《公司法》、《商业银行法》和《证券法》颁布实施以来国内首家由中国人民银行、中国证监会正式批准的股份制商业银行上市公司。
3．设立博士后工作站02年浦发银行成为上海地区第一家被批准设立博士后科研工作站的商业银行，工作站挂靠复旦大学。
浦发银行博士后工作站的研究方向包括组织架构再造、金融产品创新、期权期股制度研究、资本运作、风险管理等多个研究方向。
4．规模截止到2006年底，全行总资产规模已达6893.44 亿元人民币、各项存款余额5964.88亿元人民币，本外币贷款余额4608.93亿元人民币，实税后利润33.53亿元人民币，增长31.08％，并设立了28家直属分支行、共370 家营业网点，并在香港设立了代表处。
案例分析——挪威联合银行(第五章)
案例分析——挪威联合银行（第五章）1、从功能来看挪威联合银行使用的CRM系统有哪些？按照功能分类的方法，CRM应用系统分为运营型、分析型和协作型。
运营型CRM也称“前台”CRM，它包括与客户直接发生接触的各个方面。
这些互动可以看成是客户接触点。
分析型CRM，也称“后台”或“战略”CRM，是指理解发生在前台的客户活动。
它主要通过分析运营型CRM中获得的各种数据、为企业的经营、决策提供可靠的量化依据。
协作型CRM是指企业直接与客户互动一种状态，它能实现全方位地为客户交互服务和收集客户信息，形成多种客户交流渠道。
协作型强调的是交互性，它借助多元化、多渠道的沟通工具、让企业内部各个部门同客户一起完成某项活动。
CRM应用系统按照其功能和应用范围分成了三类，但在实际运用过程或完整解决方案中，往往是把它们集成起来使用。
它侧重于功能的分类。
实际上，各种CRM产品并没有严格区分为运营型、分析型、协作型，而是多种CRM运用贯穿其中。
在CRM项目的运作中，运营型、分析型、协作型是相互补充的关系。
如果把CRM比作一个完整的人的话，运营型CRM是CRM的四肢，分析型是CRM的大脑和心脏，而协作型就是各个感觉器官。
案例中提到，挪威联合银行建立完整统一的客户视图，整合客户数据，并将客户视图扩展到不同的产品、营销渠道及客户的人口统计资料；跟踪客户行为。
银行通过系统为员工提供一种集中化的分析平台。
由此可见，银行这个系统是在理解发生在前台的客户活动，是一种运用CRM系统获取数据、整合数据，为银行经营、决策提供依据的CRM系统。
所以挪威联合银行使用了分析型的CRM系统。
案例中提到，挪威联合银行为客户提供自动化办理银行业务的方式；告知客户使用更适合的支付服务以节约成本等。
案例中的“自动化”、“支付服务”等，都可以看做是企业与客户直接发生接触的“接触点”。
从中可以看出，挪威联合银行使用了运营型的CRM系统。
由于在实际运用过程或完整解决方案中，往往是把CRM的三类系统集成起来使用，所以在挪威联合银行使用的CRM系统中，应该也包含着协作型CRM系统的功能。
银行案件案例分析
银行案件案例分析银行作为金融机构，在日常运营中难免会遇到各种案件，其中包括违规操作、诈骗、内部腐败等。
本文将就一起银行案件进行深入分析，探讨其原因、影响和解决方法。
这起案件发生在某银行的信贷部门，一名员工利用职务之便，私自向客户发放了大额贷款，而这些客户实际上并没有资格获得贷款。
随着案件的曝光，银行面临了巨大的声誉损失和经济损失，同时也影响了员工的信誉和整体工作积极性。
造成这起案件的原因主要有以下几点，首先，银行内部管理不严，对员工的操作缺乏有效监管，导致员工有机可乘。
其次，员工素质参差不齐，一些员工缺乏职业道德和责任感，对于个人利益的追求超过了对银行整体利益的考量。
最后，银行的内部审计和风险控制机制存在漏洞，未能及时发现和制止违规操作。
这起案件给银行带来了严重的负面影响，首先是声誉方面，银行的形象受到损害，客户对于银行的信任度降低，这对于银行的长远发展带来了不利影响。
其次是经济方面，银行需要承担因员工违规操作所导致的贷款损失，这对于银行的财务状况造成了一定的冲击。
最后是内部管理方面，银行需要重新审视内部管理机制，加强对员工的监管和培训，以防止类似事件再次发生。
针对这起案件，银行需要采取一系列措施来解决问题。
首先是加强内部管理，建立健全的监管机制，对员工的操作进行严格审查和监控。
其次是加强员工培训，提高员工的职业道德和责任感，让他们意识到违规操作对银行和自己的危害。
最后是完善内部审计和风险控制机制，及时发现和解决潜在的风险和漏洞，防患于未然。
综上所述，银行案件的发生对于银行的经营和管理带来了严重的挑战，但也为银行提供了反思和改进的机会。
银行需要从案件中吸取教训，加强内部管理，提高员工素质，完善风险控制机制，以确保银行的长期稳健发展。
只有这样，银行才能赢得客户的信任，保障自身的利益，实现可持续发展。
建行银行典型案例分析报告
建行银行典型案例分析报告近年来，中国建设银行（简称建行）作为我国最大的商业银行之一，在国内外金融市场上扮演着重要的角色。
本文将从建行的典型案例出发，对其经营策略和市场表现进行分析。
首先，建行在经营策略上注重稳健发展。
以“服务经济建设、支持国家战略、促进金融市场稳定”为使命，建行一直致力于为客户提供稳定可靠的金融服务。
例如，在金融危机时期，建行采取了一系列积极措施，如严格风险控制和加大对实体经济的支持力度，成功应对了危机的冲击，稳定了金融市场。
其次，建行在市场表现上取得了显著的成绩。
作为国内首家登陆香港联交所的商业银行，建行在海外市场上拥有广泛的影响力。
此外，建行积极参与国内外重大工程项目的融资，并提供全方位的金融服务，为各类企业提供了良好的金融支持。
这些举措不仅增强了建行的市场竞争力，也为国家经济发展做出了重要贡献。
然而，建行在发展中也面临一些挑战。
首先，随着金融科技的迅速发展，互联网金融等新型业态不断涌现，建行需要加大对科技创新的投入，提升自身的竞争力。
其次，随着金融市场竞争的加剧，建行需要不断优化自身的产品和服务，以满足客户的多样化需求。
为应对这些挑战，建行可以采取以下措施。
首先，加强与科技公司的合作，借助技术创新提升自身的金融服务能力。
其次，加大对人才的培养和引进，提高员工的专业素质和服务水平。
最后，加强风险管理和内控体系建设，确保经营风险的可控性。
综上所述，中国建设银行作为我国最大的商业银行之一，在经营策略和市场表现上取得了显著成绩。
然而，面对日益激烈的市场竞争和金融科技的快速发展，建行还需持续创新，提升自身的竞争力。
相信在未来的发展中，建行将继续发挥其重要作用，为国家经济的稳定和繁荣做出更大的贡献。
银行与券商、基金等金融机构的合作典型案例
金融领域合作案例是指不同金融机构之间在业务开展、产品推广、资源整合等方面展开的合作案例。
银行与券商、基金等金融机构之间的合作，旨在实现资源共享、互补优势，提升市场竞争力，促进行业健康稳定发展。
下面将通过典型案例分析银行与券商、基金等金融机构之间的合作模式和效果，以期为金融行业合作提供参考和借鉴。
一、合作模式1、产品合作模式银行与券商、基金等金融机构可以通过产品合作模式开展合作。
银行可通过代销券商、基金等金融机构的理财产品或者资产管理产品，让客户享受到更加多元化的金融服务。
某银行通过与某券商合作，代销其理财产品，满足客户多样化的投资需求，提高了客户的满意度，也为券商拓展了新的客户群体。
2、资源共享模式银行、券商、基金等金融机构可以通过资源共享模式开展合作。
银行可以与券商、基金等金融机构共享客户资源、产品研发能力、市场营销资源等，实现优势互补，提高综合竞争力。
另外，还可以通过共建事业部或者子公司等方式进行合作，实现资源整合，降低成本，提高效率。
3、数据共享模式数据共享也是银行、券商、基金等金融机构合作的一种模式。
通过数据共享，不同金融机构可以共享客户信息、交易信息、市场分析等数据，提高风险控制能力，提升服务水平，拓展业务范围。
某银行与某券商通过数据共享，建立了客户信息共享评台，实现了信息互通、资源整合，提高了服务效率。
二、典型案例1、某银行与某券商的产品合作案例某银行与某券商合作，银行代销券商的股票基金产品。
该银行专注于零售业务，客户基础广泛，但在理财产品方面缺乏创新能力；而该券商具有丰富的投资研究能力和产品创新能力，但在零售客户渠道方面相对薄弱。
双方通过合作，实现了资源共享，提升了产品的市场竞争力。
银行为券商提供了庞大的客户资源，券商为银行提供了丰富的产品线，双方在共赢的基础上实现了良好的合作效果。
2、某基金公司与某银行的资源共享案例某基金公司与某银行合作，共同成立了一家财富管理子公司。
该基金公司专注于资产管理，但在零售客户开发方面有所欠缺；而该银行拥有丰富的零售客户资源，但在资产管理方面缺乏专业投研能力。
花旗银行的数字化转型案例分析
花旗银行的数字化转型案例分析近年来，数字化转型成为各行业的热门话题，包括银行业。
传统银行正逐渐意识到数字化转型的重要性，并开始通过技术创新和开展合作来提高效率、降低成本、改善客户体验。
本文将以花旗银行为例，对其数字化转型案例进行分析，并探讨其所取得的成就和经验。
一、背景介绍花旗银行是全球领先的跨国银行之一，总部位于美国纽约市。
如今，花旗银行已经全面拥抱数字化转型，并将其视为实现业务增长和提供更好的客户体验的关键因素之一。
二、数字化转型策略花旗银行在数字化转型方面采取了一系列策略，其中包括以下几个方面：1. 技术创新：花旗银行通过引入新技术，如人工智能、大数据分析和区块链等，提高了业务的效率和安全性。
例如，他们开发了智能风险管理系统，能够更准确地评估借贷风险，从而确保资金安全。
2. 移动银行：花旗银行充分利用移动互联网的便利性，推出了移动银行应用。
这个应用为客户提供了方便快捷的银行服务，如转账、查看账户余额和交易历史等。
客户可以随时随地通过手机完成各种银行业务，享受更加便捷的服务体验。
3. 数据驱动的决策：花旗银行通过全面收集和分析客户数据，深入了解客户需求和偏好。
这些数据为银行提供了宝贵的市场洞察，有助于银行根据客户行为进行个性化推荐和精准营销。
三、数字化转型的成果花旗银行的数字化转型取得了显著的成果，具体体现在以下几个方面：1. 提高效率：通过引入自动化和智能化技术，花旗银行成功提高了业务处理的效率，并降低了运营成本。
例如，他们利用机器学习算法优化了反欺诈系统，大大减少了虚假交易的发生。
2. 强化客户体验：花旗银行通过数字化转型，提供了更加便利和个性化的客户服务。
客户可以通过移动银行应用完成各种银行业务，无需到实体网点排队等待。
此外，通过数据驱动的个性化推荐，花旗银行为客户提供了更加贴心的金融建议。
3. 探索新业务模式：花旗银行的数字化转型为其开展新的业务模式铺平了道路。
例如，他们开始与科技企业进行合作，共同开发金融科技产品和服务。
(完整版)银行管理案例分析
(完整版)银行管理案例分析背景本文将分析一家银行的管理案例。
这家银行是一家全球性银行，在多个国家设有分行。
该银行的核心业务包括个人银行业务、公司银行业务和投资银行业务。
然而，近年来，该银行在许多方面遇到了困难和挑战，例如效率低下、盈利能力下降以及管理问题。
问题1. 该银行的效率低下问题：该银行的工作流程和沟通体系缺乏统一和规范化，导致工作效率低下。
此外，分行之间的协同合作也存在问题，影响了整体业务流程的顺畅进行。
2. 盈利能力下降问题：该银行的盈利能力在最近几年出现了下降。
这可能是由于市场变化、竞争加剧等原因引起的。
此外，银行内部的一些管理问题也可能对盈利能力产生了负面影响。
3. 管理问题：该银行在管理方面存在一些问题，例如领导层决策的效果不佳、人员管理不当等。
这些问题可能导致员工士气低落，进而影响到业务运营的有效性和效率。
解决方案为应对以上问题，该银行可以采取以下策略：1. 提升效率：改善工作流程和沟通体系，建立统一的管理规范和标准操作程序。
此外，加强分行之间的协作和沟通，提高整体业务流程的效率。
2. 提高盈利能力：评估市场情况，制定相应的市场策略以增加收入来源。
同时，优化成本结构和提高运营效率，降低开支，以增加盈利。
3. 加强管理：改进领导层的决策过程，提高决策的准确性和效果。
加强人员管理，激发员工士气和创造力，提升整体管理水平。
结论针对该银行管理案例中的问题，通过提升效率、提高盈利能力和加强管理，该银行有望解决当前的困境。
这些策略将有助于提高银行的竞争力和盈利能力，为长远发展奠定基础。
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合作银行之案例分析一、合作银行发展历程简介合作银行是合作批发协会（下面简称CWS）的一个部门，于1872年建于曼切斯特。
在前75年，主要充当CWS的金库。
为了满足CWS以及不断增加的与合作银行有业务的其他合作社和地方部门的需要，从20世纪40年代中叶到1971年，开始扩展它的网点。
1971年，合作银行成为独立的法人实体，CWS拥有合作银行的全部股份。
1975年，在资产和存款方面顾客数量方面的增加使得合作银行具备了结算银行的资格，可以从事票据交换和结算业务。
20世纪70年代和80年代，合作银行为个人客户和公司客户提供了新的产品和服务类型，以此拓展其业务范围，包括新开展的信用卡业务以及推出的几种复杂储蓄产品。
二、1988年合作银行经营环境及应对策略1、合作银行经营环境发生变化其一，外部经营环境发生变化：首先，英国的经济衰退使合作银行遭受沉重打击，银行1990年和1991年连续亏损，特别是占资产很大份额的中小企业贷款方面。
全国范围内创纪录的失业率使得个人客户承受巨大的财务压力，银行个人客户方面也遭受了严重亏损；其次，英国政府放松了对金融部门的管制，使金融行业与其他传统行业的边界越来越模糊，原来只能由银行办理的业务，如活期存款账务、信用卡、个人贷款等业务，现在其他行业的公司也能够提供这样的服务，导致竞争者大大增加；再次，大量过剩的服务能力出现，全方位的价格竞争愈加激烈。
其二，内部经营状况发生改变：主要是电子技术的引进和推广，顾客对价格更加敏感，期望和行为不断变化，很容易更换银行且喜欢在几家机构同时办理各种金融业务，导致合作银行内部的成本结构发生改变。
2、基于以上变化，合作银行应对策略首先，开发了新的产品和新的业务，包括VISA金卡、VISA亲善卡、开拓者和三角洲4种新产品，以及电话银行、独立的财务咨询等新业务，增加了交叉销售；其次，对银行进行经营重组，将个人和公司业务进行归并处理，个人银行业务并入了个人客户服务中心统一处理，公司银行业务被归入区域性处理中心；再次，重新确立银行的基本价值观和市场定位，制定了“使命宣言”来强化银行对顾客、员工以及社会公众的责任，开展了一项题为“我们的道德标准”的研究项目，进一步强化对“使命宣言”的理解。
最后，削减开支。
为了完成业务归并，通过提供非常有吸引力的退休计划，削减原先各零售分支机构的1000个工作职位。
三、90年初合作面临的困境及应对措施1、困境90年初合作银行面临新问题，包括成本依然较高，间接成本分配不准确，无法平衡广泛业务的收益与对应成本，无法分辨单项业务与单个客户是否获利等。
2、应对措施（1）改进思路合作银行成立作业成本项目组对支票结算中心进行作业成本法的试验，建立模型并收集数据。
通过信息开发为银行提供能解决银行间接费用降低、业务流程重组、产品获利能力、顾客获利能力、部门获利能力5种工作的需求方面的信息。
关键是改变现有的成本制度，把固定成本同产品相联系起来，改进合作银行的固定成本结构。
（2）作业成本法是如何在合作银行发挥作用的。
第一步：项目组对1993年3-5月的数据进行分析，确定了210种资源成本库，并把它们分为三大资源类别。
第二步：项目组用8周时间在经营部门确认作业项目，并通过了解和会谈确认了银行进行的235项作业和任务，确定了18项主要作业。
第三步：项目部让银行的每个部门把资源成本分配到作业中去。
通过把分配到各种作业的资源库成本相加，得到每项作业的总成本。
资源成本库总资源成本主要作业作业总成本账户管理中心1,557,280 提供ATM服务490,302 账户开设组368,355 结清借方项目1,022,140 ATM网络111,031 支行借项经营684,100 支行运营3,475,959 签发个人支票簿263,949 结算业务833,575 结清贷方项目218,001 收款968,256 支行贷项经营548,168 托收费用329,205 借款控制和担保1,380,763 外包费用2,120,071 顾客查询1,298,801 财务顾问1,214,383 顾客通讯726,206 信息技术1,669,453 营销和销售作业2,562,046 营销费用和员工884,380 计算机处理1,641,247 邮资713,474 公告及邮资477,200 区域处理中心485,102 投资和保险顾问1,159,943 办公用品277,746 处理VISA交易1,174,207 电话销售129,235 发布VISA公告443,107 VISA邮资和报告433,491 开设和维护随借随还贷款846,806 其他55,671 开设/结清账户493,599抵押管理196,082 合计15,626,667 合计15,626,667 第四步：把每项作业成本分配到银行的不同产品中，首先先分析作业成本动因，再算出作业成本动因率，然后把每一产品的成本动因数量与相应的成本动因率相乘，再把产品所需的每种作业成本相加。
3、改变成本管理系统的效果第一，实现了对单个项目产品盈利能力的分析合作银行通过作业成本法对个人银行产品的获利能力进行了分析，其结果如下：个人项目产品盈利能力分析作业存款账户自由流量个人贷款抵押一般VISA卡VISA亲善卡利息净额5,283,472 1,041,384 4,530,963 331,027 2,856,713 463,204 净佣金3,593,898 358,867 780,608 147,909 2,101,002 686,117 坏账(782,000) (130,000) (1,192,000) (274,000) (882,000) (182,000)毛利8,095,370 1,270,251 4,119,571 204,936 4,075,715 967,321 作业成本7,157,339 225,472 1,342,626 144,092 1,914,764 439,753 直接利润938,031 1,044,779 2,776,945 60,844 2,160,951 527,568 分配基本费用1,014,145 36,845 204,822 4,213 156,768 22,086 净利润(76,114) 1,007,934 2,572,123 56,631 2,004,183 505,482作业VISA金卡随借随还贷款独立财务顾问和保险开拓的业务存款产品总计利息净额808,592 1,811,526 0 261,717 960,437 18,349,035 净佣金1,562,720 65,987 1,549,634 4,284 (1,141) 10,849,885 坏账(508,000) (274,000) 0 0 0 (4,224,000) 毛利1,863,312 1,603,513 1,549,634 266,001 959,296 24,974,920 作业成本1,031,437 983,569 1,601,707 426,767 359,141 15,626,667 直接利润831,875 619,944 (52,073) (160,766) 600,155 9,348,253 分配基本费用81,053 20,864 263,078 65,066 59,685 1,928,625 净利润750,822 599,080 (315,151) (225,832) 540,470 7,419,628 第二，为业务流程重组提供决策支持项目组利用作业成本法获得的成本信息正在确定哪些流程是给顾客增加价值的，哪些是不增加的，以及如何提高各种不同流程的效率。
进一步的分析表明，很多成本中都含有在中、短期内不变的高额固定成本因素，1994年银行外包了其计算机开发和ATM网络业务，以消除过剩的经营能力，把固定成本转变为变动成本。
第三，能更为准确的评价顾客的获利能力项目组确定55%的活期存款账户费用同处理交易相关，其余45%与维护账户相关。
与维护账户相关的费用可以被平均分配到个账户中去，然后银行根据顾客账户中每年的资金流量把客户进行分类，分别为低流量、中流量、高流量三类，并抽样计算出三类顾客分配与交易相关成本的比例分别为15%、40%和45%。
项目组为每一产品确定了通过个人顾客存款余额及服务费获取的收入，将收入与分摊费用相配比，估计出每一业务的获利能力。
分析结果表明，高达半数的活期存款账户是不获利的，尤其是余额低的部分。
第四，帮助做出产品决策。
通常作业成本分析表明，即使在未包括15%维持费用分摊时，这些业务只获得很少的利润。
银行的核心产品——个人活期存款账户在扣除维持费用后也只能达到盈亏平衡。
但是，三项VISA业务具有较高的获利能力。
银行得到了非常明确的信息，应该把有限的营销资源运用到发展个人活期存款账户和VISA账户业务中。
四、对上述作业成本法的分析1、不足首先，不符合成本效益原则。
因为业务活动效率也不断发生变化，通过作业成本法进行分析投入太大，一旦银行获利能力得到提高，银行进行流程重组和改善的决心可能就会消失。
其次，维持成本无法缩减或分配到顾客和产品的成本中去。
全自动无人操作服务台正慢慢替代以前劳动密集型的银行分支网络，将会产生更多的维持经营成本，而合作银行业务成本费用的15%仍然不能归属到顾客和产品的支持费用中去，这部分没有达到降成本目的。
再次，应对未来发展趋势的能力不足。
由于银行业务分类复杂、规模庞大，并且不断有新产品出现，引发不同的业务活动，未来银行业务活动将更复杂，当前的作业成本系统能否迅速适应新的变化还是未知，如果在需要变革时仍向这次花费如此之大的成本进行流程重组，则得不偿失，最好新设计的系统有充足的应对未来变化的能力，但从目前的系统无法确认有这一能力。
2、改进策略虽在进行了作业成本分析之后发现作业成本法存在很多不足，但合作银行仍有改进空间。
例如，将维持费用尽可能的分配到顾客和产品成本中去，可采用时间驱动作业成本法等。
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