《公司病》读后感
公司就是你的船读后感
公司就是你的船读后感《公司就是你的船》读后感。
《公司就是你的船》是一本由李开复撰写的励志书籍，书中主要讲述了如何在职场中取得成功，如何在公司中发挥自己的价值。
通过对作者自身经历的分享，以及对职场规则和公司文化的解读，李开复向读者传达了许多宝贵的职场智慧和成功经验。
在读完《公司就是你的船》之后，我深受启发。
书中提到了许多在职场中非常重要的观念和技巧，使我对自己的职业发展有了更清晰的认识。
首先，书中强调了在职场中要有正确的心态，要积极主动地面对挑战和困难。
作者认为，职场是一个竞争激烈的地方，只有不断努力，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
这让我意识到，要在职场中取得成功，首先要有正确的心态，要敢于面对挑战和困难，不断提升自己，才能取得更好的成绩。
其次，书中还强调了在公司中要善于与人合作，要学会与同事和上司建立良好的关系。
作者认为，一个人在公司中的成就，往往不仅仅取决于个人的能力，更取决于他与他人的合作和沟通能力。
这让我深刻地认识到，要在公司中取得成功，除了个人的能力之外，还需要善于与他人合作，建立良好的人际关系，才能更好地发挥自己的价值。
此外，书中还强调了在职场中要保持谦逊和谨慎的态度。
作者认为，职场是一个充满挑战和机遇的地方，要想在这个竞争激烈的环境中生存和发展，就必须保持谦逊和谨慎的态度，不断学习和提升自己。
这让我深受启发，让我认识到在职场中要保持一颗谦逊的心，不断学习和提升自己，才能在激烈的竞争中立于不败。
通过阅读《公司就是你的船》，我对职场有了更清晰的认识，对自己的职业发展也有了更明确的规划。
我相信，在今后的工作中，我会更加努力地学习和提升自己，善于与他人合作，保持一颗谦逊的心态，不断提升自己的能力，才能在职场中取得更好的成绩。
感谢李开复的分享，让我受益匪浅。
小企业的大公司病--读后感
读《小企业大企业病》有感近日，学习*总推荐的一篇文章《小企业大企业病》,文中指大企业病的症状表现：信息不畅，机体僵硬，机构庞大的“肥胖症”；职责不清，决策复杂的“行动迟缓症”；本位主义滋生矛盾增多，协调困难的“失调症”；安于现状，墨守成规的“思想僵化症”。
不幸的是，一些连小型公司也达不到的小公司也患上了此病。
其危害极大具体表现在：一、创收性与开支性员工的比例严重失衡；二、不能清醒认识自己，照搬照抄，管理过度；三、流程形式至上，效率丧失。
读后感触最深的是：不赚钱的部门、人员、动作，尽可能的压缩；赚钱的部门、人员、动作，尽可能的扩展。
君子务本，本立而道生。
对于一个企业来说，这里“本”就是要赚钱。
面对目前的严峻的经济形势，没有哪一天像今天一样让我们更深刻的认识到：盈利是一个企业的生存基础，因此赚不赚成为衡量我们工作成效的一个最主要标杆。
我们百川是中小型企业，没有规模优势，没有规模优势就没有成本优势，因此开发和生产高附加值的品种，迫在眉睫，实现产品的优化升级，创造新的利润增长点应当成为百川的首要战略目标，也是未来百川成长和发展的关键。
亦成立相应的研发部门，投入人力物力财力，专门专业专注的实施这一战略目标。
产品质量的提升和节能降耗的挖潜作为目前的重要举措。
然而现实行动较慢，既使是车间完成公司的阶段性目标，也是被动完成规划的结果，是自上而下的工作方法。
公司对车间是这样，车间对班组也是这样。
这也许就是目前工作症结所在，即行动较慢的原因。
精益就是持续不断改善，由员工自己提出问题，然后共同解决，因此精益管理的本质要求是：全员参与，领导重视。
这样说来，精益工作方法是自下而上的进行，自己给自己找事，员工的聪明才智就会被发掘和唤醒，那些习以为常，司空见惯的做法就会不断改变革新，这也许就是公司开展精益的初衷了。
精益管理怎么起步，如何推进，就此问题我谈一下自己的看法：一、成立专门的部门，如精益部来进行管理、指导和整合工作，形成平台，可重点培养几名督导员。
2024年《公司的力量》读后感
思考这些认识，我们再回顾中国公司发展历程。计划经济时代，中国没有公司组织形式，但有国有企业，履行的是国家“生产车间”的职能，只是国家组织人口、履行职能的一种方式，为国家利益和公共事业服务。市场改革开放时期，这种状况得到改变，一些国有企业改制成私有企业，同时民营化公司纷纷成立，共同参与市场竞争，为追寻自己收益而努力。一些国有企业做大做强，成为国家控制经济命脉和上游产业链的新方式，为公共服务的职能有些削弱。
“公司是一种组织，一种制度，一种文化。”如果没有“大笨钟”的出现，就没有全球统一的时间，也就没有列车时刻表、交易期限，交易是很难完成的。如此看来，无论是一个班级还是一个专业，要想提高这个组织的效率，必须要有一个统一的制度和文化。
“公司的发展是一个国家综合国力的体现。”在不同的国家，它呈现出不同的面貌，引领了各具特色的发展道路。读到这里时，我开始思考，一个好的专业应该是一个定位准确、易于传播的富有特色的专业。作为市场营销专业的每一位学生，都应该仔细地想一想我们的技能特色是什么；而作为市场营销专业的每一位教师，也都应该用心地思考一下我们的教学特色是什么。班级特色和教学团队的特色加起来才能形成专业特色。
2024年《公司的力量》读后感
《公司的力量》读后感1
余夕志《公司的力量》使我对公司的意义和发展规律有了更加深刻的认识。公司是迄今为止最为广泛高效的经济组织形式，财富的主要创造者，经济社会发展的重要动力，国家参与世界市场竞争的核心载体;能使公司充分发挥应有力量的根源，是适应时代前进、社会发展、市场变化、企业实际的管理;而要让企业所有员工自觉实现管理目标，使公司成为时代的佼佼者和“百年老店”，要靠不断汲取先进文化并创造自己的独特文化。基于这种认识，作为中国石化的一员、茂名石化的第一责任人，我更加感到使命光荣，责任重大，更加下定了加快转变发展方式，把茂名石化打造成为炼化企业排头兵，为中国石化成为具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司作出应有贡献的决心，更加增强了实现这个目标的紧迫感和危机感。
企业管理类书籍读后感范文（通用5篇）
企业管理类书籍读后感企业管理类书籍读后感范文（通用5篇）当赏读完一本名著后，相信大家的视野一定开拓了不少，写一份读后感，记录收获与付出吧。
可是读后感怎么写才合适呢？下面是小编精心整理的企业管理类书籍读后感范文（通用5篇），欢迎阅读，希望大家能够喜欢。
企业管理类书籍读后感1《管人的真理》是斯蒂芬·P·罗宾斯博士所撰写的关于人力资源管理方面的作品。
斯蒂芬·P·罗宾斯博士，是管理学和组织行为学领域的世界顶极管理畅销书作者。
他的书销量已经突破200万册，在美国的100多所大学和世界数百所大学及许多企业中被广泛采用，读者遍及全球。
除本书以外，罗宾斯博士的《管理学》和《组织行为学》中文版在中国管理学界教师、MBA和企业管理者及公司白领中也是有口皆碑，且多年畅销不衰。
罗宾斯博士的实践经验丰富，学识渊博，并非一般象牙塔中研究管理学的教授可以比拟。
他曾就职于壳牌石油公司和雷诺金属公司，他先后在布拉斯加大学、协和大学、巴尔的摩大学、南伊利诺伊大学和圣迭戈大学任教，并在一些著名的跨国公司中担任咨询顾问。
罗宾斯博士酷爱体育运动，自1993年以来，他曾4次获全美室内同龄组50米短跑冠军，并创造了360米和200米两项世界纪录。
他被选为1993年和1994年度同龄组田径先生。
这样一位经历丰富的作者写出的这样一部著作，我在拜读后立即感觉他用浅显易懂的语言阐述了人力资源管理上的一些真理，而且选用的都是贴近实际生活的例子，对工作实践具有直观的指导意义。
企业管理类书籍读后感2读完德鲁克的《管理的实践》，让我对德鲁克这位“现代管理学之父”有了更加崇高的敬意。
难怪那么多的名人对德鲁克以及他的书籍爱不释手，也许正是因为他书中思想散发的无穷魅力吧。
“全世界的管理者都应该感谢这个人——德鲁克，因为他贡献了毕生的精力，来清理我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。
提升才干,争做赚钱的员工
提升才干，争做赚钱的员工《小公司的大企业病》读后感近段时间反复仔细阅读了郑总推荐的文章《小公司的大企业病》，文章就小企业容易就范的大企业病举例三个特征进行了剖析，特征内容简明扼要，深入浅出。
读后深受启发，感触颇深。
是的，就像一个人的身体一样，正常情况下只有在感觉到哪里不舒服的时候才去医院查看，结果可以查出得了什么疾病。
那么这个人的身体是不是只存在查出的疾病还是还有其他的疾病呢？那就需要做一个系统的全身的体检，才能彻底清查出身体上还存在哪些疾病，只有这样才能采取相应的办法来使身体恢复健康。
如果一个人身体有疾病，那么医生开出的药方必须对症下药才能消除病根使病情痊愈。
那么开出的药方会不会有不合理的情况呢？一种是没有确诊是哪种疾病就乱开药，结果可想而知，要么是治不好病要么是病情加重或是产生次生疾病；另一种是同样的疾病对于不同的人用同样的药可能受到的医治效果就不一样，这就叫因人而异，具体情况具体分析。
同理企业生产管理中存在的病也要根据具体的企业情况“对症下药”，即制定切实可行的改良措施并付诸贯彻实施，只有不断去解决企业管理中存在的“病痛”，才能使得企业发展真正进入持续健康的良性循环。
我们企业是不是存在文中提到的关于三种特征的大企业病呢？或是还存在其他地方还需要的必要的改善呢？如果有，那么推行精益管理模式指导生产已是势在必行，因为精益管理能够营造员工积极上进，比学赶超的氛围，有了这种氛围员工的素质就会不知不觉的在提高，员工的素质提高了每个人在相关专业上的盈利能力就会增强，赚钱的员工就会更多。
提升管理的实效性，精益的思想是减少浪费，一切环节的浪费，如果每一个环节都能生产出合格的“产品”，那么最终的工作成果就不用监督或是质检。
我理解的精益其实就是让人与物来对接或是与时间对接，排除人为的主观因素，客观的解决任何问题，改善每一个工作环节，把每项工作的流程最优化，提高办事效率。
举个例子，亚太森博的修理中心领导签字流程，值得我们学习，在一个角落里放着几个领导需要签字的篮子，员工需要签字的文件提前放在里面，领导根据定好的时间去签字，员工在定好的时间去拿文件。
公司病读后感
《公司病》读后感《公司病》读后感最近，认真阅读了一篇很有管理价值的小说《公司病》很受启示。
特殊是对于企业管理而言，更是很有参考价值的好书。
本书叙述了一系列惊心动魄的公司改革故事，揭露了目前广泛存在的“公司病”，以逼真的手法，再现了令人吃惊的公司复兴过程。
员工不辞辛苦地加班，拼命工作，公司财务仍为赤字；公司内部弥漫着不信任的气氛，到处是嘴上谈兵的“评论家”；公司重组令员工数量和薪水都大幅减少……这些，都是“公司病”！随着“公司病”的加深，公司体制和风气改革的呼声越发强烈。
《公司病》一书切中时弊，对我国企业也有很强的现实意义。
通过剖析企业内部的弊病，说明了企业在遭遇危机与艰难时应该如何应对。
好企业什么样？这是大家都关心的问题。
为企业号脉，只要掐准以下三脉，即一句话是否能把自己的企业说清晰、是否有终端产品在销售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有数了。
其实，所谓“大企业病”，不一定是大企业的管理将一些常见的问题，小企业也可能有，但大公司有自己的复杂程度，人员臃肿笨重，容易暴露，反应迟缓，官僚文化，降低团队意识等，我们称之为“大企业病”。
我认为：并非说，大型国有企业必须有“大公司的疾病”，许多大型国有企业，危机，竞争和变化是非常强大的，勤奋的精神全面业务，尽管从系统，这些公司仍然是国资委直属或者控股，但大多没有看到在竞争激烈的创造业的“大企业病”的症状，固然，这样的公司，越垄断行业和“大公司病”问题中的更严重数。
相反，我们碰到一个中型民营企业或者国有企业的数量来虽小，但表现出明显的“大企业病”，决策缓慢，多层次的官僚负担。
[1]？1，依靠公司的创新机制，以保持其活力郭旗“大企业病”是就业机制的来源和就业的一个复杂问题的形成机制，是解决这个问题，我们必须依靠以市场为导向，以客户为导向，面向过程的绩效建立考评管理系统的系统是为了消除“大生意”的心脏病。
只用文字表现，才干真正实现人材的合理流动。
海尔的人力资源管理法的嗅鞘细胞，和“工人”转化本身并不复杂，许多公司正在学习，却发现总是比科学的本质少。
《有一种最致命的企业病,叫高管治理无能》读后感
有一种最致命的企业病,叫高管治理无能一、引言高管治理无能是企业发展中最为严重的问题之一。
在当今商业世界中，企业高管扮演着举足轻重的角色，他们的决策和管理能力直接影响着企业的发展方向和效益。
一旦高管团队出现治理无能的情况，企业将面临着巨大的风险和挑战。
二、高管治理无能的表现1.管理能力不足治理无能的高管团队通常表现出缺乏管理能力的特征。
他们不懂得如何合理分配资源、如何规划战略、如何解决问题，以及如何有效地领导团队。
在实际工作中，他们往往会偏向于依靠过去的经验和传统的管理方式，而对于新的挑战和变化缺乏适应能力。
2.短视近利高管治理无能的另一个表现是短视近利。
他们只关注眼前的利益，而忽视了长远发展的战略规划。
他们喜欢采取一些短期行为来获取眼前的利益，而忽略了这些行为可能对企业长远发展造成的损害。
3.决策失误在高管治理无能的企业中，决策失误是比较普遍的现象。
由于缺乏对市场、行业和企业内部情况的全面了解，高管们往往做出了一些错误的决策，导致了企业的损失和伤害。
4.内部管理混乱高管治理无能还会导致企业内部管理的混乱。
在这种情况下，各部门之间的沟通不畅、协作不力、责任不清，导致了企业运营的混乱和低效。
三、高管治理无能对企业的影响1.影响企业形象高管治理无能会直接影响企业的形象。
企业是高管团队的代表，高管团队的素质和表现直接影响着外界对企业的认知。
一旦高管团队出现了治理无能的情况，企业的形象就会受到严重的损害。
2.影响企业文化高管团队在企业中扮演着文化传承和引领者的角色，他们的表现对企业的发展和文化建设有着深远的影响。
一旦高管团队出现了治理无能的情况，就会影响到企业内部的文化建设，导致了企业内部秩序的混乱。
3.影响企业发展高管团队的治理无能直接影响着企业的发展。
由于高管团队缺乏决策能力和管理能力，企业往往会错失许多发展的机遇，以及在发展中面临着许多挑战和风险，导致了企业的发展受阻。
四、如何解决高管治理无能的问题1.提高高管的素质企业应当重视高管团队的素质培养和提升，通过人才引进、培训和激励机制来提高高管团队的整体素质。
公司因你而不同这本书读后感
公司因你而不同这本书读后感这本书给我的第一个冲击就是，它让我意识到，原来每个在公司里的小角色都有着改变大局的潜力。
以前总觉得公司那么大，自己就像一颗小螺丝钉，转得好与不好好像都无关紧要。
但这本书就像拿着个大喇叭在我耳边喊：“小螺丝钉，你要是掉链子，这整个机器都可能出故障呢！”这感觉就像是突然发现自己是超级英雄电影里那个隐藏在市井间，其实身负拯救世界使命的人。
书里讲了好多故事，那些故事里的主人公，有的是刚进公司的小菜鸟，有的是在公司里干了好些年却一直平平无奇的老员工，可他们最后都因为自己的某个举动或者某个想法，让公司走上了一条新的道路。
这就像是在告诉我，在公司里，没有谁是注定只能当背景板的。
就好比我们公司的那个老张，以前就是个默默做报表的会计，大家都觉得他这人特无趣。
结果有一次，他发现了财务数据里的一个小漏洞，这个漏洞要是不补上，公司可能会面临巨大的损失。
老张就这么一下子从一个“小透明”变成了公司的大功臣，现在老板见了他都得客气三分呢。
这就是活生生的例子，和书里说的一模一样，每个人都有可能成为那个改变公司命运的关键人物。
而且啊，这本书还让我明白了，想要让公司因自己而不同，不是光靠埋头苦干就行的。
你得有想法，得敢于创新，还得学会和团队里的其他人合作。
这就像是一场接力赛，每个人都有自己的一棒，你要是只知道闷头跑自己的，不和前后棒的人交接好，那这比赛肯定得输。
在公司里也是这样，你一个人再厉害，要是和团队里的人搞不好关系，那你的那些好点子也只能烂在肚子里。
就像我们公司有个技术大神，技术那叫一个牛，可就是脾气臭，谁的话都听不进去。
他有个特别棒的项目方案，可就是因为他不愿意和别人合作改进，最后这个方案就没能实施，真是可惜了。
这就告诉我们，在公司里要想做出点不一样的事，光靠自己单打独斗可不行，得像书里说的，把自己融入到团队这个大集体里，大家一起齐心协力，才能干出一番大事业。
还有一点我觉得特别重要的是，这本书让我懂得了要不断学习。
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《公司病》读后感《公司病》读后感最近，认真阅读了一篇很有管理价值的小说《公司病》很受启示。
特别是对于企业管理而言，更是很有参考价值的好书。
本书叙述了一系列惊心动魄的公司改革故事，揭露了目前广泛存在的“公司病”，以逼真的手法，再现了令人吃惊的公司复兴过程。
员工不辞辛苦地加班，拼命工作，公司财务仍为赤字；公司内部弥漫着不信任的气氛，到处是嘴上谈兵的“评论家”；公司重组令员工数量和薪水都大幅减少……这些，都是“公司病”！随着“公司病”的加深，公司体制和风气改革的呼声越发强烈。
《公司病》一书切中时弊，对我国企业也有很强的现实意义。
通过剖析企业内部的弊病，说明了企业在遭遇危机与困难时应该如何应对。
好企业什么样？这是大家都关心的问题。
为企业号脉，只要掐准以下三脉，即一句话是否能把自己的企业说清楚、是否有终端产品在销售、老板下班之后干什么，大抵可以心中有数了。
其实，所谓“大企业病”，不一定是大企业的管理将一些常见的问题，小企业也可能有，但大公司有自己的复杂程度，人员臃肿笨重，容易暴露，反应迟缓，官僚文化，降低团队意识等，我们称之为“大企业病”。
我认为：并不是说，大型国有企业必须有“大公司的疾病”，许多大型国有企业，危机，竞争和变化是非常强大的，勤奋的精神全面业务，尽管从系统，这些公司仍然是国资委直属或控股，但大多没有看到在竞争激烈的制造业的“大企业病”的症状，当然，这样的公司，越垄断行业和“大公司病”问题中的更严重数。
相反，我们碰到一个中型民营企业或国有企业的数量来虽小，但表现出明显的“大企业病”，决策缓慢，多层次的官僚负担。
[1]？1，依靠公司的创新机制，以保持其活力郭旗“大企业病”是就业机制的来源和就业的一个复杂问题的形成机制，是解决这个问题，我们必须依靠以市场为导向，以客户为导向，面向过程的绩效建立考评管理系统的系统是为了消除“大生意”的心脏病。
只用文字表现，才能真正实现人才的合理流动。
海尔的人力资源管理法的嗅鞘细胞，和“工人”转化本身并不复杂，许多公司正在学习，却发现总是比科学的本质少。
例如，海尔的“三个工业转型”采取“40％优秀，50％合格，10％的聆讯”的原则，而且师在自己的调整，但我们知道有一个企业，甚至通过了“10：70：20“的比例，是按部门淘汰，海尔的”三产业转型“反映的激励，该公司已体现了刑罚，当然工作人员难以接受。
海尔的创新机制，是表达“赛马不相马”，就是说话的表现和结果。
2，由企业组织创新，以保持灵活性组织创新不是一个简单的压缩机构，消除人员，并继续开发新的业务，如流程再造或组织变革涉及企业战略，业务组合的选择，它会更成功地推动组织变革和人员调整。
IBM公司通过改善信贷科客户融资申请程序，融资材料的处理时间从7天至4个小时，效率提高了100倍，而工作人员已经减少了很多。
海尔的组织创新是实现极端，海尔建立市场导向的组织结构，内部资源整合，原有的组织结构基础上调整，以过程为基础的组织分工，建立了3个运营中心，是“中心主管，产品部，推进本部“，还建议大家本SBU（战略业务单位），并制定了工艺节点自上而下的评估方法，这一调整，使海尔一直保持灵活性，如作为性小型企业。
3，通过对企业文化创新，以保持竞争力其实，“大企业病”本身是一种文化现象，以治愈疾病，是必不可少的，但最终是文化的力量。
文化是制度的灵魂也决定了该系统的实施效果，企业转型始于文化，终于文化。
为了促进合作交流，竞争有序的文化，以消除疾病滋生的大型企业。
发展思路缺位、管理体制不健全、决策随意化等。
根据调查，新产品的失败率高得惊人，视品类不同而不同，有些品类甚至高达90％，情况较好的也在40％以上，而且多年以来没有太大改观。
另外，47％的市场先行者都以失败告终。
也就是说，那些开创新品类的公司约有一半后来退出了相应的市场。
而其中，中小企业占多数。
当然，不能把新产品的失败统统归咎为“小企业病”。
但是由于中小企业普遍存在的随意决策、缺少科学论证盲目上马等典型的“小企业病”病症，而导致的新产品的上市失败的案例，大量地存在着。
笔者认为：产生公司病的主要原因是：1.过于迷信高科技或外部机构。
有些文化层次不高，现有产品又属劳动密集型的中小企业老板，都非常渴望提升产品的科技含量。
但因为自身的文化水平和判断能力有限，往往过于迷信高科技，听别人说起“高科技”字眼就冲动。
这也就很容易被所谓的高科技机构“忽悠”。
2.忽略自身资源条件。
有些企业上新产品，只看到了产品的市场前景，只看到了产品的“好”。
而忽略自身的技术力量情况、资金实力、现有销售人员结构、销售渠道的可利用情况等关乎新产品上市成败的关键问题。
结果造成新产品开发的失败。
3.新产品上市没有系统的战略规划。
有些企业虽然有新产品开发的技术能力，但新产品生产出来之后，市场定位模糊，渠道策略选择错误，定价不准确，产品品牌传播不利，忽略包装水平。
造成产品生产出来而不能走进市场，最后只得转让或放弃。
如何改善呢？1.遵循新产品开发的科学流程。
从产品原始概念的提出，到市场机会和可行性的调查与分析，到目标市场的选择以及产品的市场定位战略选择，到实体产品的开发，到企业内部以及用户的产品测试和验收，到最后的营销启动计划的制定，企业必须做到科学严谨，充分计划，有力执行。
2.建立合理有效的开发组织。
任何新产品的开发都离不开产销研三方的配合。
所以新产品开发组织的建立必须考虑各个部门人员的充分参与，组成的人员必须能做到知识和经验的互补，各个参与人员有较强的责任心和组织协调能力，能各司其职胜任新产品开发阶段格子的本职工作。
而且组织内部必须做到有严格的考核和激励机制。
3.有合理的市场测试。
当新产品开发出来之后，要选择不影响大局而又具有典型代表意义的局部市场做科学的市场测试。
而不能没有测试而将未十分成熟的新产品匆匆全面上市。
4.对新产品有科学的市场定位，并选择合适的市场启动策略和营销战略。
新产品上市是一个很复杂的系统工程。
市场启动策略和营销战略必须做系统规划，并经过充分论证。
一旦营销战略选择错误，新产品开发的最后临门一脚踢不好，那么新产品开发的前期工作就前功尽弃，功亏一篑。
小公司虽小，但是“麻雀虽小，五脏俱全”，各种组织架构全有。
而且，小公司很容易就犯大企业病，这是一个非常普遍的现象！好公司应当自己一句话说清楚，别人一眼看得懂。
比如，自己公司做什么，是做食品，还是制衣，自己一句话就讲完了，不仅老板自己一句话讲得清楚，而且无论问哪一级员工，大家都众口一词，八九不离十。
另外，自己一句话讲完了还不够，还得看别人，特别是外行、普通人对你做什么的说法与你自己的说法是否吻合。
例如，牟其中不光自己一百句话也没讲清楚南德是干什么的，而且一百个人听其言、观其行之后仍摸不着头脑。
近来频频失陷的企业当中亦有不少这样的故事：德隆的整合产业，三九的低成本扩张，各种企业的资本运作，等等。
其掌门人大多自己一句话说不清楚，少说也得上百句才能把自己的故事说圆，同时，从媒体到投资者对企业亦如瞎子摸象。
相反，再看那些稳健成熟如万科、联想、TCL、汇源等公司，其掌门人任何时候都只需一句，最多寥寥数语，就能说清了自己，我们外行也无需多花功夫，只需一眼就看得明白他们在做什么。
其实国外也一样，可口可尔、吉列、麦当劳都是简单到我们一眼就看得懂的企业。
而安然这类怪兽，当人们开始看不懂它的时候，它便忽喇喇如大厦倾了。
世间万物，伟大只是一种简单，只有真实才不怕简单，复杂的东西特别容易好看，但好看的后面往往是荒唐和陷阱。
2、是否有终端产品在销售一定要看得见终端产品的连续销售。
商业的核心是交易，而交易的本能冲动无非是贱买贵卖，赚得利益。
无论多大的买卖，无论多伟大的商业故事，说过来倒过去，如果只见其忙忙叨叨，不见有东西(最终产品)在卖，只听说卖什么东西，但市场上并不怎么能看到，或者虽有东西卖，但时断时续，量又很少，那么，这家公司显然只是在中间过程倒腾资金或资本(号称资本运作之类)，其形迹便十分可疑。
没有东西卖就说明它没有稳定的经营性现金流。
现金是公司的血液，而经营性现金流是惟一属于自己的健康的血液。
其他如资本性现金流和融资性现金流，固然可以输入企业维持其生命，但毕竟不是经营性现金流，不具有健康的造血机制，早晚会崩断的。
时下资本运作最辉煌的企业，往往没有足够的经营性现金流，而是用融资性现金流伪造(如通过关联交易编造交易记录)经营性现金流，再用伪装的业绩去蒙骗投资人的钱，制造投资性现金流。
欧亚农业的杨斌便是吸食这类财务死掉的。
所以，不管多堂皇的企业，只要在市场上看不到它有产品在销售，就不应相信它的神奇故事，哪怕这故事再合乎逻辑也不要信它。
3、老板下班后干什么要看公司老板或经理下班以后干什么，和什么人混在一起。
如果天天跟政府官员在一起扯，那一定是为了寻租或者遇到了什么麻烦。
如果还在酒楼桑拿里或泡银行，那一定是公司空手道还得银行援手。
如果左右不离是公检法、军警宪特、江湖弟兄，那一定还有铤而走险的事需要摆平。
相反，一间公司，如果老板或经理并不成天往政府跑，而是往国内外同行那里跑，往市场(产品市场和资本市场)上跑，那一定会变成行业先进。
如果银行彬彬有礼、公事公办，或者由手下普通员工或公司就能搞掂，那一定是财务健康、运行良好。
万科声言决不、阳光利润，所以鲜见王石混迹于官大人之间，亦不与公检司法的人推杯换盏，反倒是落拓洒脱，寄情未来，玩山弄水。
行之有效的治疗方案“公司病”已经不仅仅局限于大型国企，很多迅速发展的中小企业也遇到同样的困境。
员工不辞辛苦地加班，拼命工作，公司财务仍为赤字；公司内部弥漫着不信任的气氛，到处是嘴上谈兵的“评论家”；公司重组令员工数量和薪水都大幅减少……面对上述问题，《公司病》一书为企业管理者们带来了“风气体质改革法”。
企业之所以会出现公司病，是因为任何企业一旦不注重风气体制的变革，就很容易恢复到一种安定状态，在组织的互相牵制中过渡到协调状态。
这种状态下，企业员工会主动回避危险和风险，逐渐损失了积极的能量。
进而产生了各种不良反应。
“风气体制改革”的核心是利用“扩大会议法”调动企业内部员工的问题意识，让更多的人发出变革的声音。
之所以称之为有效的治疗方法，是因为针对变革中遇到的强势经营者干预、多层决策导致执行力削减等实际情况，作者均以实际案例说明，让读者看到了企业是如何在“不安定”的气氛中发展前进，充分完成风气与体制的改革，成功根治“公司病”。
谁都知道咱们吃五谷杂粮的，总会不时的生出这样或者那样的或轻或重的病来。
可是，如果问公司会不会得病的话，则相信大多数的人可能会非常的诧异？甚至拿异样的眼光来看你，觉得你可能是有什么毛病了。
公司怎么会生病？公司又如何生病？不错，公司也会生病，而且也与人一样，生病是不问年纪大小的，即大公司会生病，就是我们有时候会听说的所谓的大公司病，小公司同样也会生病。