海尔员工能力素质模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型
能力素质提升模型（Capability Maturity Model）是一种用于评估和改进组织能力素质的框架。
它旨在帮助组织了解其当前能力水平，并指导其朝着更高水平的能力发展。
以下是一个常见的能力素质提升模型，即软件工程中著名的CMMI （Capability Maturity Model Integration）：
1.Level 1 -初始阶段：该阶段的组织通常是不可预测的、不稳定的，
过程不受控制。
在这个阶段，组织可能缺乏规范的流程和标准化的方法。
目标是建立基本的项目管理能力。
2.Level 2 -管理阶段：组织开始建立和管理基本过程，以确保项目
的执行符合规范。
重点是建立并文档化具体的过程，确保过程的可重复性。
3.Level 3 -定义阶段：组织进一步定义和标准化过程，形成一套已
经完整的过程。
注重组织范围内过程间的整合和协作。
4.Level 4 -管理量化阶段：组织开始量化和分析过程的效能，并进
行持续改进。
关注数据分析和预测，通过指标来监控和改进过程。
5.Level 5 -优化阶段：组织实现了持续的过程改进。
注重知识管理
和组织学习，以提高组织能力、效率和适应性。
能力素质提升模型通过逐级评估和改进不同层次的能力，在组织层面促进了流程的标准化、效率的提升和质量的保证。
它可以帮助组织识别其短板并制定合理的发展策略，以达到更高的业务成熟度和竞争力。
此外，类似于CMMI的模型也可用于其他行业及领域的能力提升和持续改进。
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
海尔员工核心能力素质模型
将核心能力素质模型作为招聘标准， 确保选拔的员工具备海尔所需的各项 能力和素质。
培训发展
01
02
03
培训需求分析
根据核心能力素质模型， 分析员工在各个维度上的 优势和不足，制定针对性 的培训计划。
培训课程设计
基于核心能力素质模型， 设计培训课程，提升员工 在各个维度上的能力和素 质。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式， 对培训效果进行评估，确例二：销售团队的协同作战
总结词
团队协作与高效执行
详细描述
海尔的销售团队以高效协同和执行力著称。通过制定明确的销售目标和任务，海尔销售团队成员能够 紧密合作，充分发挥各自的优势，共同完成销售任务。同时，海尔注重培养销售团队的沟通能力和协 作精神，鼓励团队成员相互支持，共同成长。
成功案例三：领导力的传承与培养
特点
该模型强调员工在专业技能、团队协 作、沟通能力、创新能力等方面的全 面发展，注重员工个人特质与企业文 化、发展战略的契合度。
建立背景与意义
建立背景
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，海尔公司意识到员工能力素质对于企 业核心竞争力的重要性，因此决定建立员工核心能力素质模型，以提高员工整 体素质和组织绩效。
随着市场环境的变化，海尔需要不断进行 组织变革和调整，员工需要具备适应变革 和抗压能力。
改进建议
持续培训与教育
提供定期的技术培训和职业发展课程，帮助 员工提升技能和知识水平。
关注客户需求
建立客户反馈机制，鼓励员工深入了解客户 需求，提高客户满意度。
强化全球化意识
开展跨文化沟通与合作培训，增强员工的全 球化意识和跨文化交流能力。
与其他现代人力资源管理体系的比较
该模型与其他现代人力资源管理体系如绩效管理、职业生涯规划等相互关联，共 同构成一个完整的人力资源管理体系，但该模型更侧重于员工能力素质的识别、 培养和评价。
霍夫斯泰德文化维度理论在海尔集团人力资源管理中的运用
No. 6. 2019General.No . 1862019年第6期（总第186期）边疆经济与文化THE BORDER ECONOMY AND CULTURE霍夫斯泰德文化维度理论在 海尔集团人力资源管理中 的运用冯坍a, 丁福兴b（苏州科技大学a.商学院；b.社会发展与公共管理学院，江苏苏州215009）摘要：迄今，中外企业合作越来越频繁，而跨国公司的管理乂与国家和地区的文化差异有着千丝万缕的联系。
本文介绍了霍夫斯泰德文化维度的比校框架，并以海尔集团为例，分析了其在把握中美文化系列差异餉基础上进行人力资源差异化管理的若干举措。
关键词：霍夫斯泰德文化维度；人力资源管理；海尔集团中图分类号：C914文章标志码：A 文章编号：1672-5409（2019）06-0035-02霍夫斯泰德文化维度理论是一个用来权衡不同 国家文化差别的框架，它由荷兰心理学家吉尔特•霍 夫斯泰德提出。
他提出文化是人们在相同环境下所感知到的共同的心理程序，这个共同的心理程序可 以把一群人和其他人区分开。
因此，研究此种文化维度理论对人力资源管理的影响是十分有意义的。
一、霍夫斯泰德文化维度理论的框架比较霍夫斯泰德的国家文化模型从以下五个维度来比较不同国家的文化差异。
（一） 权利差距权力差距是指各个国家在对待上级和下属相处 问题上的不同态度，它包括下级指出上级错误的胆量是大还是小；下级对上级所做决定的态度是认可 还是否定;下级掌握上级偏好的程度是高还是低等。
（二） 不确定性规避不确定性规避指的是拥有一定文化背景的人对不确定性和未知环境感知到危险的程度。
这会给人 们带来一种不可避免的紧张感，这种紧张感需要人 们对未知的环境做出可信的预测，同时还必须具有一定的规则。
（三） 个人主义/集体主义个人主义是指人与人之间的距离较疏远，人们总是第一时间考虑到自己的利益而忽略他人以及集体的利益;相反.集体主义强调的是人与人之间紧密 的关系，人们总是把自己归于一个集体之中,说话做事总是先考虑这个集体的利益而把自身的利益放在后面。
海尔人员素质测评
4.人员素质测评工具 信度是指测验结果的可靠性、稳定性， 信度是 指测验结果的可靠性、稳定性，即测验手段和 结果不受随机误差干扰的程度。 效度与信度的关系 1、二者所考虑的误差性质 不同 、信度评估的是随机误差 效度评估的是 系统误差 2、高信度是高效度的必要条件，而 不是充分条件 、高信度是高效度的必要条件。
4、统计处理测评数据 通过这四轮测评之后，将通过这四项测试的 人员的各项得分得到的各权重， 加以计算出 最后每个被试的得分。
5、报告测评结果 针对每个被测人员的测评结果，得出具体 的测评报告，并提供相应的建议， 以供决策人 员参考。
2.6人员素质测评的反馈
综合分析上述数据和图表，将本次素质 测评实施的具体情况形成书面报告，提 交人力资源部经理和企业最高决策者， 作为他们做出人事决策的参考。 跟踪考核销售经理上任后的工作表现， 评估本次素质测评的实际成效，以便改 进素质测评的流程和方法。
通过这次的课程设计，我们学到了很多，同时也让我 们意识到我们要学的更多。从收集资料到分析岗位流 程到最终的人员测评反馈。每个人都付出了时间和精 力去做好自己的任务帮助队友，所以团队的合作和队 友之间的相互协助非常重要。这次课程设计让我们更 深一步的对自己的专业，对自己的能力，对自己所学 的有正确的认识，并且能在以后的学习工作中不断提 高和完善自己。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导 下，先后实施名牌战略、 多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品 牌 战略阶段。 创业 24 年的拼搏努力， 使海尔品 牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2009 年，海尔 品牌价值高达 812 亿元，自 2002 年以来，海尔品 牌价值连续 8 年蝉联中 国最有价值品牌榜首。海 尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、 电 脑、手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名 牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国 家质检总局评为 首批中国世界名牌。
海尔员工能力素质模型
热忱敬业、主动负责、诚实可信
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
合格的海尔人的标准
能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Skill
Knowledge
技能
知识
பைடு நூலகம்
Competency 能力
社会角色
自我形象
特质
动机
带动他人共同进步
理解他人
提供建议并执行
我高标准严要求
个人成就
坚持不懈
我遵守标准
执行上层决定
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
季度/年 度考核
季度 考核
季度考核/ 年中回顾
季度 考核
绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级
定义
描述
结果 确认
PBC＝A
市场--Marketing
产品销售
关系销售
销售--Sales
关系销售主管
关系销售经理
关系销售高级经理
关系销售总监
海尔集团绩效管理PBC应用培训
• 不是结果（如营业额的增长）；也不是量化的指 标 (如此 50%的市场占有率）；也不是行动 (如开 发一个新产品
• 下列的不是战略目标 • 资产规模增长15% (这是成功的指标); • 成功的客户经理团队 (这是内在的因素) • 与XXX成立合资银行 (这是行动).
HR Strategic Objectives
Leadership Key Skills Motivated
Depth
Retention Sales Force
Leadership Key Skills Motivated
Sustained Organization
Change
Work
PHaRrtner
单项指标得分 权重
加权分数
业务目标加权成绩
编号
员工管理目标
直线经理评价
权重
加权分数
1
2
3
个人发展目标(Individual Development Goal)
员工管理目标加权成绩
编号 1 2 3
任职人： 日 期：
—7—
个人发展目标
(签名)
一线经理： 日 期：
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
(签名)
— 14 —
海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件
海尔人力资本管理咨询服务
如何澄清战略目标: 什么是战略目标
要求
注意
一般四个战略目标， 没有数量化的指标 考虑下列方面的重点： • 产品和服务 • 用户和或客户 • 市场和行业 • 地理位置
• 这是一个战略意图的概括：如“在长期贷款领域 达到行业内领导者地位”
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C
招聘经理平均图形
A
D
B
C
11 | 11/20/2020
人事错配的培训经理
A
D
B
C
培训经理平均图形
A
D
B
C
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我在海尔的未来是什么
谁来指引我？
向左转？ 向右转？
发展路线A？
发展路线B？
发展路线C？
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency 能力
容易发现 容易发展
普通绩效员工
技能Skill K知no识wledge
高绩效员工
是高绩效的必要 条件，但不足够
不容易发现 不容易发展
执行上层决定
Expert
我遵守标准
I Am Smart
坚持不懈
对于企业: 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 为特定的族群提供了共同的框架和语言 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据
对于业务部门: 有助于强化人才队伍并最大限度
地提高线条整体绩效； 提供了员工关于绩效评估和个人
职业发展等方面进行深入沟通 的基础 提供了员工绩效目标的标准 有助于在团队中识别人才
海尔集团能力模型包括：领导力模型、核心能力素质模型和专业能力 模型
领导力模型
专业能力模型 （正在设计中）
核心能力素质模型
• 适用于公司的所有领导/核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量
• 适用于公司专业领域人员，反映了在特定 领域所必须具备的能力/知识/技能要求
• 与族群、序列、岗位相联系
• 适用于公司的所有人员 • 是公司价值在个人行为中的直接体现和反
海尔未来精英
入口
海尔新员工
12 | 11/20/2020
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岗位体系的基本原则
事业 为基
岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。
能力 为尺
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
难以评价与 后天习得
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自我认知/ 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位
个性/动机 成果驱动 分析型思 考 概念型思 考 主动行为 弹性 判断力 4 | 11/20/2020
映
5 | 11/20/2020
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海尔特色的核心能力素质模型及领导力模型
海尔领导力模型
6 | 11/20/2020
海尔员工核心能力素质模型
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领导力模型：一个核心、二个纬度
8 | 11/20/2020
一个 目标
为客户不断优化和创新
三项 素质
热忱敬业、主动负责、诚实可信
六项 能力
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
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能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
海尔员工能力素质模型
素质的提出 ——为什么要关注素质?
企业是选对人重要还是培养人重要? 哪些是决定与影响个人绩效的因素？ 个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？
1 | 11/20/2020
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能力的定义：聚焦于区别绩效优异的领导者/员工和普通的领导者/员工的 那些可观察、可衡量的行为或个性特征
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如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程 度
A
D
B
C
员工的图形
10 | 11/20/2020
A
D
完全对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
D
完全不对应
B
C
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能力 模型
对于广大员工： 通过更好地了解自身工作获得成
功的关键因素而不断提高工作 能力 在员工和经理之间提供了关于绩 效评估和个人发展等方面的沟 通基础
对于HR: 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了基
础 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平
(使用学历、资历和经验以外的维度)
9 | 11/20/2020
洋葱模型解析
Skills 技能 Self-Image 自我认知
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
知识/技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和
知识
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带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
素质冰山模型
2 | 11/20/2020
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素质洋葱模型
易于培养 与评价
3 | 11/20/2020
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
目标 为要
岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
13 | 11/20/2020
© Copyright Haier Corporation 2008
岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台
海尔领导力模型
合格的海尔领导者的标准
7 | 11/20/2020
一个 核心
对海尔美誉全球的追求
二个 纬度
战略纬度：布局全球 执行纬度：决胜长远
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核心能力素质模型：一个目标、三项素质、六项能力
海尔员工核心能力素质模型
合格的海尔人的标准
Persistent
个人成就
Personal Achievement
社S会oc角ia色l Role 自S我e形lf -象Image
特 质Trait 动机Motive
提供建议并执行
Healer
我I高He标lp准Pe严op要le求Help
Themselves
理解他人
Accurate Empathy