OEC管理责任价值手册
OEC管理理念
OEC管理的概念阐述1 OEC管理的定义O----Overall 全方位E----Every one、day、thing) 每人、每天、每事C----Control Clear 控制和清理即：总账不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理是什么？日事日毕，日清日高。
复杂的问题简单化，简单的事情重复做。
每个员工责任权利都明确、两书一表都规范的基础管理（两书一表是岗位说明书、作业指导书、日清表）。
使企业利润倍增的本土化管理，使全员过程有效执行的管理工具，真正使工作目标、过程、激励、考核有效结合的管理体系。
每人、每天、每事都执行到位。
对问题“三不放过” 即找不出责任人不放过、找不出问题发生原因不放过、找不出问题的解决措施不放过。
不断的发现并解决问题。
有目标、有计划、有执行、有检查、有考核、有总结。
一切以效果为导，拒绝任何理由和借口。
2 OEC管理的思想基础----斜坡球体论“斜坡球体论”的公式A=∑F动-∑F阻)/M在表现企业发展方面市场竞争和员工惰性形成压力基础管理是使企业不下滑的止动力；质和量的提高形成上升力企业发展的加速度，与企业发展动力之和与影响企业发展的阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
在表现个人成才方面个人成才的加速度，与个人成才动力之和与影响个人成才的阻力之和的差值成正比，与个人的惰性成反比。
斜坡球体论对企业有三点重要的启示：第一，基础管理是企业成功的必要条件。
第二，抓管理要持之以恒。
第三，管理是动态的，永无止境的。
3 OEC管理的核心----以变制变所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，瞄准国际最先进水平，以变制变，不断提高工作的目标。
4 OEC管理的两个基本工作方法日清工作法内 容----当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅。
三本账----单位管理工作总账、部门管理工作分类账、员工个人管理工作明细账。
红太阳OEC手册(现行有效)2.11
内蒙古红太阳食品有限公司OEC管理手册签发：于文俊审核：白晓妮曹玉龙编制：孙红香王荣枝产生部门：OEC管理办公室生效日期：2009年1月8日修正日期：2009年2月18日目录第一部分总篇 (1)一、OEC管理模式简介〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 1二、OEC办公室的职责〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 4三、管理人员在内部管理中的职责〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 4四、绩效专员在内部管理中的基本要求〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 4第二部分目标责任体系 (5)一、组织机构与职责〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 5二、工作流程规范〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 6三、户籍管理控制程序〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 6四、责任状管理规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 7第三部分日清控制体系 (93)一、帐、表、卡的填写规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃13二、填写频次及审核规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃 9三、填写方法及归档要求〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃10四、考核规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃12五、复审控制程序〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃14六、纠偏控制程序〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃14第四部分有效的激励体系 (19)一、制度的建立规范〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃19二、制度的建立标准及要求〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃20三、制度执行的准则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃21四、考核连带规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃17五、正负激励的相关规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃22六、考核权限的相关规定〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃18七、三工转换运行方案〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃23第五部分目标管理 (27)一、(OEC)目标管理责任状〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃27二、OEC管理体系考核验收细则〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃〃21第一部分总篇一、 OEC管理模式简介OEC管理模式是从实践中总结出的一套科学的管理方法。
海尔集团“OEC”
海尔集团“OEC” 中华小窝整理海尔集团提出的“OEC”管理模式，即“日事日毕、日清日高”的工作准则，体现了企业不断进步和持续改进的特点。
“OEC”管理模式是海尔集团管理体系的基石，是其对外并购扩张、推行统一管理的基本模式，也是全国企业到海尔集团学习先进管理经验的主要内容。
正是通过这种持续改进使得海尔集团由1984年的亏损企业发展成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌的大规模的跨国企业集团，2007年海尔集团实现全球营业额1 180亿元。
一、“OEC”管理方法的构成框架OEC是Overall Every Control and Clear 的英文缩写，其含义是全方位地对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，做到“日事日毕，日清日高”。
具体的讲，就是企业每天所有的事都有人管，控制到人不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准，按规定的计划执行。
每日对每个过程或每件事进行日控、事事控，把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，确保实现预定的目标。
日清日高管理法的实质是：管理不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
简单的说，OEC的含义就是：今天的工作必须今天完成；今天完成的事情必须比昨天有所提高；明天的目标必须比今天更高。
海尔OEC管理模式的理论依据是“海尔定律”(斜坡球体论)：即企业如同爬坡的一个球，受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，如果没有一个止动力它就会下滑，这个止动力就是基础管理和企业持续不断地改进。
“OEC”管理法由三个基本框架构成，即目标系统、日清控制系统和有效激励机制。
(一)“OEC”目标系统企业目标系统指企业发展的方向和要达到的目的。
海尔在实施企业目标管理时，将企业总目标分解为各部门目标，各部门再把它的目标细化为每个人的具体目标，目标细化既具体、定量，而且到每个人。
具体的说，OEC 目标系统将所有的物和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到机器设备，小到每块玻璃，都清楚地表明责任人和监督人，有详细的工作内容的考核标准，形成环环相扣的责任链，做到奖有理、罚有据，同时追求各项工作的零缺陷、高灵敏度，把管理问题控制、解决在最短时间、最小范围，使经济损失降到最低，逐步实现基础管理的精细化。
OEC管理法则
OEC管理法OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O —Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做3E卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张3E卡，3E卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
据说海尔就这样一直进行了16年，并且到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象！OEC管理法中的“一核心”、“三原则”、“四阶段”。
一个核心：市场不变的法则是永远在变，根据变化的市场不断提高目标；三个基本原则：闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；PDCA四阶段：P-PLAN （计划）D-DO（实施）C-CHECK（检查）A-ACTION（总结）P阶段——根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
oec管理
oec管理OEC管理简介OEC管理，即组织、经济和计算管理，是一种综合管理方法论，旨在通过优化组织结构、提高经济效益和利用计算机技术来实现企业的可持续发展。
它起源于20世纪80年代，当时信息技术的快速发展给企业管理带来了前所未有的机遇和挑战。
OEC管理通过整合组织学、经济学和计算机科学等学科知识，为企业提供了一种全面的管理模型。
组织管理是OEC管理的核心之一。
它涉及到如何建立和优化组织结构、分配和协调资源以实现企业目标的问题。
在组织管理中，管理者需要理解组织的深层结构和各个子系统之间的相互关系。
通过构建透明、高效和灵活的组织结构，管理者可以提高企业的反应能力和市场竞争力。
经济管理是OEC管理的另一个重要组成部分。
它关注企业的经济效益，并通过制定合理的经济政策和管理措施来实现企业的可持续发展。
经济管理涉及到成本控制、财务管理、市场营销等方面的问题。
通过科学的经济管理，企业可以提高利润率、降低成本、拓展市场份额，从而实现可持续发展。
计算管理是OEC管理的第三个要素。
随着信息技术的快速发展，计算机已经成为现代企业管理不可或缺的工具。
计算管理涉及到如何合理利用计算机技术来支持企业的决策和运营。
这包括信息系统的设计、数据分析以及自动化生产等方面。
通过推动信息化建设，企业可以提高工作效率、降低错误率，从而提升整体管理质量。
总结起来，OEC管理是一种以组织、经济和计算为核心的综合管理方法。
它通过优化组织结构、提高经济效益和利用计算机技术来实现企业的可持续发展。
OEC管理旨在帮助企业管理者更好地理解和应对复杂多变的市场环境，提高企业竞争力，并为企业创造更大的价值。
虽然OEC管理在理论上已经相对成熟，但在实践中仍然面临一些挑战。
首先，OEC管理需要管理者具备广泛的知识和技能，能够在组织、经济和计算等方面进行全面的分析和决策。
其次，OEC管理需要整合不同学科的知识和方法，建立起一套完整的理论体系。
最后，OEC管理需要企业管理者积极探索和创新，在实践中不断完善和提升。
OEC工作手册
一． 企业精神：追求卓越、敬业报国。 二． 工作作风：迅速反应、马上行动。 三． 集团模式：联合舰队式，实现1+1>2的效能。 四． 管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来的。 五． 市场观：名牌战略、创造市场。涉足任何领域，“要么不干， 要干就要争第一”。 六． 内部管理模式：OEC管理、市场链 七． 质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的 成本、最领先的设计，研究改进、开发、生产用户 满意的产品，满足用户潜在的需求。 因此我们主要的工作原则是： 1． ISO9001标准 2． 市场目标下不断的质量改进 3． 最新技术和先进标准 4． OEC管理法 5． 用户的期望与要求 八． 海尔国际星级服务新标准： 1. 不断向用户提供预料之外的满足。 2. 让用户在使用海尔产品时毫无怨言。 九． 海尔流派：技术领先、做工精细、服务圆满。 十． 人人是人才。
5.1. 日清控制：
）
.1.
建立月度《OEC控制总台帐》（BG233903F07）（管理人员3E卡
5.2.1.1 各部门及部门内各级人员，各自找出现状与目标的差 距最大的工作项目，即最薄弱项，分析应采取的措施。 5.2.1.2 各部门及部门内各级人员，各自分析《总目标OEC控 制体系》（一）找出下月应重点开展的工作。 5.2.1.3 根据《总目标OEC控制体系（一）及5.2.1.、5.2.2.每月 26日制定出下月的《OEC控制总台帐》（二）并报批。 5.2.1.4 临时性任务随时填入《OEC控制总台帐》(二)。每人将 每项工作量化、价值化，填入此表，每日根据实际情况 自计日薪。 5.2.2. 《OEC控制总台帐》经报批后,开始执行,每日对控制项目按目标进 行清理,对未达目标值或比上期下降的重点问题记入现场记录.(参见BG233904文件 《生产现场日清管理》、《OEC控制总台帐》（二）的重点项目控制栏，同时填 入《OEC日清控制纠偏单》（BG233903）和OEC工作活页，与责任人会签后， 每日报审并及时进行纠偏，同时对上期《OEC日清控制纠偏单》进行复审。 5.2.2.1 管理人员日清程序《总目标OEC控制体系》（一）《OEC 控制总台帐》（二）、现场日清记录、《OEC日清控制 纠偏单》。
OEC管理要点和实质
OEC管理要点和实质1.OEC管理要点OEC管理的要点可以总结为五句话：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“总账不漏项，事事有人管，人人都管事”这三个要点可以概括为“系统思考”，体现了系统意识。
企业的高层管理人员一定要善于进行系统思考，具有全局意识和整体意识。
海尔领导人张瑞敏把系统思考概括为“拆墙论”。
张瑞敏主张，现代企业的经营发展必须具备开放的观念和思维，而这必须要拆除企业内外的两堵“墙”。
① 拆除企业内部员工之间、部门之间、上下级之间的墙把原来相互之间存在的智能关系和行政关系转变成一种市场关系，即抛弃狭隘的部门观念，认为企业是一个整体，各层级、各部门、每个员工的目标是一致的，那就是努力赢得市场、订单和客户。
② 拆除外部与竞争对手之间存在的墙原来“你死我活”的竞争关系要变成一种竞合关系。
最佳的竞合关系境界如同肯德基和麦当劳、可口可乐和百事可乐，不是相互拆台，而是共同培育市场，并且一同促进市场的发展，使双方都能够从中受益，实现共赢。
“管事凭效果，管人凭考核”是按照既定的标准和流程进行绩效评估和考核。
这有助于企业内部营造透明的人际关系，让员工把全部精力放在本职工作上，依靠自己的能力获得报酬和提升的机会。
2.OEC管理实质探究OEC管理的实质，可以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。
OEC管理是一种基础管理模式企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。
中国企业更应该进行的是基础管理建设，而OEC 管理模式正是一套非常有效的基础管理模式。
海尔公司的业务流程再造、国际化战略的实施、SBU经营以及市场链管理的基础都是OEC管理模式。
不管如何创新和超越，OEC管理始终是海尔公司的基础管理。
OEC管理是一种细节管理模式“细节决定成败”的道理很好理解，但如何真正地做好细节却并不容易。
OEC
O------Overall 全方位E-------Every(one、day、thing) 每人、每天、每件事C-------Control clear 控制和清理具体来说，就是每天的事都有人来管，做到：总帐不漏项、事事有人管、管事凭效果、管人凭考核。
OEC管理的精髓在与将“日事日毕，日清日高”深化；做到数字化的管理。
一、OEC管理模式的内容OEC作为一种有效的管理模式，其主要内容体现在下面要做的三个表格中：1、日清栏日清栏由下面两部分组成：①在每个工作现场设立的大表，将其质量、设备、工艺、生产计划、物耗、劳动纪律和文明生产等方面的实际情况每两小时由巡检人员填写登记一次。
②职能人员对上述几个方面进行巡检时所做的记录及每天的日清栏考核评价意见，对每天日清栏的全部情况进行汇总及评价，以备存档查询。
2、3E卡即“3E日清工作记录卡”，“3E”为“每人”、“每事”、“每天”三个英文单词的第一个字母。
3E卡将每个人每天工作的七个要素量化，每天由员工自我清理、计算日清内容并填写记录和检查确认，月底由车间主任和职能管理员汇总兑现计件工资。
3、管理员日清表管理员日清表由各级管理者在下班以后进行清理时填写，主要是对例行管理的受控情况进行清理及分析，及时找出存在问题的原因及责任人，提出修整措施，不断提高受控率。
二、OEC管理模式的具体形式1、管理工作总账即企业年度方针目标展开实施对策表，它由总经理签发执行，以工作的目标值、先进目标、现状和难点实施对策、完成期限、责任部门、工作标准、见证材料及审核办法的统一格式，将全企业的产量、质量、经济效益、生产率管理、市场产品和发展作为工作重点进行详细分析、分解，按规定的标准与审核周期进行考核奖惩。
2、管理工作分类账即分厂、各部门年度方针目标展开实施对策表，由分厂厂长或部门负责人签发执行，按工作分工和总账中所确定的主要责任进行分析和分解，对企业职能部门按其职能确定重点并分解到人。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
OEC管理责任价值手册
类别
编号
责任内容
参考激励(元)
主要责任人
审核责任人
日清跟踪
24
日结表当日未发
-10
-5
25
日结表填写成日记,不能体现月度工作计划
-10
-5
26
对当日工作差异,无具体解决措施
-10
-5
27
日结表无自评
-10
28
日结表中对发现问题不呈报
-10
29
没有填写明日重点
-10
30
日结表无审批
-50
8
没有制定完成目标的具体措施
-20
-10
9
月度工作计划未量化
-20
-10
10
报表拖期(一天)
-10
-5
11
表单未按要求存档保存（每份）
-10
-5
制定周工作目标
12
周工作计划考核表拖期(一天)
-30
-15
13
无周工作计划考核表(每份)
-15
-5
14
传递空白的表单
-30
-15
15
填写数据不真实
-10
OEC管理责任价值手册
类别
编号
责任内容
参考激励(元)
主要责任人
审核责任人
制定月度目标
1
无部门月度工作计划
-50
-20
2
月度计划未分解到人
-20
-10
3
无个人月度工作台帐
-10
-5
4
部门月度工作计划未审批
-20
-10
5
个人月度工作台帐未审批
-15
-5
6
制定部门月度工作计划未主动配合
-40
7
逃避或拒绝审核
-10
31
只签署审核人姓名,未签署审核意见
-10
32
领导未履行管理、监督、跟踪的职责
-40
33
发现问题无纠偏单
-10
-5
34
针对问题纠偏,没填写“三不放过跟踪单”
-10
-5
35
纠偏单填写不规范
-10
-5
36
三不放过跟踪单填写不规范
-10
-5
37
管理人员日清考核控制台帐填写不规范
-10
-5
38
管理人员月度实施控制台帐填写不规范
-10
-5
39
表单未按要求存档保存
-10
-5
40
业务短信未发送
-10
-5
奖励项目
41
对OEC表单提出改进方案并得到公司认可
30
15
42
对OEC流程提出优化方案并得到公司认可
40
20
43
发现问题一抓到底成为公司推广的典型案例
50
20
44
创新性工作经总结提炼,在总公司范围内推广
100
50
-5
16
传递与Байду номын сангаас周填写完全相同的表单
-30
-15
17
周工作计划考核表未审批(每份)
-15
-5
18
只签署审核人姓名,未签署审核意见
-10
19
未按填写说明认真填写,表格填写不规范
-10
-5
20
逃避或拒绝审核
-30
21
周目标未量化
-10
-5
22
周行动措施不具体
-10
-5
23
表单未按要求存档保存(每份)
-10