第2章 个体行为的基础
合集下载
第2章 个体行为基础
CHAPTER TWO 第２章 个体行为基础
3、态度——行为关系
一般认为态度决定行为。 但是20世纪60年代的一项研究表明：态度与行为 之间不相关，最多是弱相关！ 最近的研究表明：态度与行为存在一定的相关性， 但取决于态度的重要性（反映基本价值观、个人兴 趣）、态度的明确性、态度的可达性（容易记起和 重复）、社会压力、个人切身体会。
ORGANIZATIONAL BEHAVIOUR
组织行为学
主讲人：秦建文 教授 博士
PART TWO 第２部分
第2部分
个体
PART TWO 第２部分
个体行为模型
人格与情绪 知觉
价值观与态度
动机
个 体 决 策
个 体 行 动
能力
个体学习
个人行为= f（学习与能力，价值观与态度，人格 与情绪，认知与决策，动机）
CHAPTER TWO 第２章 个体行为基础
1、价值观种类
终极价值观 舒适的生活（富裕的生活） 成就感（持久的贡献） 和平的世界（没有冲突和战争） 美丽的世界（艺术与自然的美） 平等（兄弟情谊、机会均等） 家庭和睦（互助友爱） 自由（独立、自主选择） 幸福（满足） 内在和谐（没有内心冲突） 愉悦（轻松、快乐之人生） 超度（永恒的生命） 社会认同（尊重、钦佩） 真诚的友谊（亲密关系） 行为方式价值观 抱负（努力工作、积极向上） 能干（有能力、有效力） 欢乐（愉快、喜悦） 干净（卫生、整洁） 勇敢（坚持自己的信仰） 乐于助人（为他人谋福利） 诚实（真挚、诚实） 富于想像（大胆、有创造性） 符合逻辑（理性的） 博爱（温情的、温柔的） 顺从（有责任感、尊重的） 礼貌（有礼节的、性情好） 负责（可靠的）
Chapter Two 第 2 章
组织行为学第二章
严复——“性无善恶论”
梁启超——“个性中心论”
第二节 需要、动机和行为
一、需要
（一）什么是需要 需要是有机体内部的一种不平衡状态，它表现为有 机体对内部环境或外部生活条件的一种稳定的需求， 并成为有机体活动的源泉。
第二节 需要、动机和行为
（二）、需要的种类
1、自然需要和社会需要 自然需要（生物学需要）：由有机体内部某些生理的 不平衡状态所引起，对有机体维持生命、延续后代在 重要意义的需要。 社会需要：是人类所特有的需要，反映了人类社会的 要求，对维系人类社会生活，推动社会进步有重要意 义。
生理性动机：由有机体的生理性需要产生的动机。 社会性动机：由人类的社会文化需要产生的动机。
2、原始动机和习得性动机 原始动机：生而具有的以人的本能为基础的动机。 习得性动机：通过学习产生和发展的动机，即后天习 得的动机。
第二节 需要、动机和行为
3、有意识的动机和无意识的动机 有意识的动机：能意识到自己行为活动的动机，即能意 识到自己活动的目的的动机。 无意识的动机：没有意识到或没有清楚意识到的动机。
第三节 价值观与行为
二、价值观的分类 （二）罗克奇的价值观调查 1、终极价值观 2、工具价值观
第四节 知觉与行为 一、感
觉
（一）感觉及其种类 感觉是人脑对作用于感觉器官的客观事物个别属 性的反映。 种类：眼、耳、鼻、舌、皮肤（触、痛、冷、温觉） 按刺激的来源分类—— 外部感觉 内部感觉：运动、平衡、机体觉（内脏觉－－饿、 胀、渴、窒息、恶心、性、疼痛）
第四节 知觉与行为
（五）听觉 适宜刺激 20－20000赫兹空气振动（声波） 次声波：小于20赫兹 超声波：大于20000赫兹 （六）其他感觉 1、嗅觉 能挥发、有气味的物质 2、味觉 能溶于水的有味道的物质 3、皮肤感觉
组织行为学第2章
18
第二章 个性
（二）五大个性特质(FFM、BF)
外向性 情绪稳定性024
自测题
19
第二章 个性
对大五的分析：
大五研究的个性维度跟工作绩效 相关
大五对工作和生活的其他意义
1/31/2024
20
第二章 个性
（四）梅耶-布瑞格斯个性类型指标
第二章 个性
第一节 个体行为的概念
一、行为的含义
行为是指人或动物表现的和生理、心理 活动紧密相联的外显的运动、动作或活 动。
人的行为的基本单元是动作。 所有的行为都是有一连串的动作组成。 行为就是人的活动。
1/31/2024
1
第二章 个性
二、组织行为
1、组织行为定义
组织行为是指人们在作为组织成员(不管 是普通员工还是管理人员)时表现出的行 为。但组织成员的行为并不完全属于组织 行为。组织成员下班后的业余活动不是组 织行为。组织行为必须是组织成员在工作 过程中表现出的行为。因此，准确地说， 组织行为是指各类组织的每位成员在工作 过程中表现出的所有行为。
1/31/2024
8
第二章 个性
四、任职时间
任职时间（在某项工作持续的时间） 与生产率：正相关
任职时间与缺勤率：负相关 任职时间（在某项工作持续的时间）
与离职率：负相关 任职时间与满意度：正相关
1/31/2024
9
第二章 个性
第三节 个性（Personality）（人格）
一、个性的概念
❖ 个性是一个人在其先天生理素质的基 础上，在长期的生活实践中形成的具 有一定意识倾向性的稳定的心理特征 的总和（决定人们心理和行为上的共 性和差异性）。
（一）气质论 1、气质内涵
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
管理者的职能
案例
法国
法 约 尔
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 解决成员之间的冲突。
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
行为塑造
忽 视
消极强化
当一种反应之后 人们做出的是中 止或逃离不愉快
的行为时
连续强化
每一次理想行为出现时，都给予强化。
强 化 程 序
间断强化
并不是对每一次理想行 为都给予强化。
为了保证理想行为能够 重复，强化的次数也应该 是足够和充分的。
比率强化
固定比率
当个体的反应积累 到一个固定数目后， 便给予奖励。
管理者的角色
明 茨 伯 格
信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
管理者的技能
罗伯特·卡茨：
人际技能
概念技能
管理者的技能 技术技能
掌握：
本章回顾
★ 组织 ★ 管理者 管理者的职能
组织行为学
第一章导论劳动力多元化：意味着组织在性别、种族、国籍方面的构成越来越多样化。
工作场所的越轨行为：（1）违反重要的组织规则，从而威胁组织和个人健康的主动性行为。
组织规则是指明令禁止某些行为的公司的政策，大家共享的隐性规则。
（2）越轨行为：侮辱同事、行窃、过度传播流言、蓄意破坏组织公民行为：是一种由员工自由决定的行为，它不包括在员工的正式工作要求当中，但这种行为无疑会促进组织的有效运转和作用。
什么是组织行为学？组织行为学是一个研究领域，它探讨个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，目的是应用这些知识改善组织绩效。
第二章个体行为的基础心理能力（7个维度）：心理能力即从事那些心理活动所需要的能力，包括七个维度，即算术、言语理解、知觉速度、归纳推理、演绎推理、空间视知觉以及记忆力。
行为塑造：管理者常常需要通过循序渐进的方式指导个体的学习，塑造个体的行为。
行为塑造有四种方法：积极强化、消极强化、惩罚和忽视。
强化对组织行为影响的结论：（1）一些强化类型对行为的改变十分重要（2）在组织中，一些奖励类型比另一些类型的效果更佳（3）学习发生的速度及其效果的持久性取决于施加强化的时机。
操作性条件反射：理论认为行为是其结果的函数。
通过学习，个体获得他们想要的东西而逃避他们不想要的东西。
但是把人的心理排除在人的行为影响之外，这是这一理论的缺陷。
能力与工作的匹配问题：为了达到高工作绩效而对人的具体的心理能力和体质能力两方面的要求，取决于该工作本身对能力的要求。
当二者的匹配不良是，会出现什么结果呢？员工如果缺乏必需的能力就常常会在工作中失利；当员工的能力远远超过工作要求而造成能力与工作要求不匹配时，可能会使组织缺乏效率，员工的满意度降低，尤其当员工渴望施展自己的才华时，他们会因工作的局限性而灰心丧气。
第三章工作态度态度：关于物体、人物和事件的评论性陈述，这种陈述可以是赞同的，也可以是反对的，它反映了一个人对于某一对象的内心感受。
个体行为的基础
（三）人格理论-类型理论
A型人格表现为以下五个方面： B型人格表现为如下四个方面： ①运动、走路和吃饭的节奏很快； ①从来不曾有时间紧迫感以及 ②对很多事情的进展速度感到不 其它类似的不适感； 耐烦； ②认为没有必要表现或讨论自 ③总是试图同时做两件以上的事 己的成就和业绩，除非环境要求 情； 如此； ④无法处理休闲时光； ③充分享受娱乐和休闲，而不 ⑤着迷数字，他们的成功是以每 是不惜一切代价实现自己的最佳 件事中自己获益多少来衡量 水平； 的。 ④充分放松而不感到内疚。
能做
承诺
将会做
动机
想做
能力-工作的匹配
如果员工缺乏能力－失败
（If employee lacks capabilities-will fail） 如果员工能力过强－令人满意的表现但个人不满意 （If employee is over qualified-satisfactory performance but dissatisfied） 如果正好合适－更可能变得优秀并内在满意 （If employee fits-likely to excel and be intrinsically satisfied）
记忆力
保持和记忆过去经历的能力
销售人员：回忆顾客的姓名
9种基本的体质能力
力量因素 1 2 3 4 动力力量 躯干力量 静态力量 爆发力 不断重复或持续运用肌肉力量的能力
运用躯干部肌肉（尤其是腹部肌肉）已达到一定肌肉强度 的能力
产生力量阻止外部物体的能力 在一项或者一系列爆发活动中产生最大能量的能力
勒温-动力场理论
B=f(P*E)=f(L*S) •B指个人行为； •F指某个函数关系； •P是指具体的一个人； •E指全部环境。 •LS指生活空间(lifespace)，生活 空间中有三类事实，即准物理 事实、准社会事实、准概念事 实。 P：气质类型、认知方式、人格特质、情绪情感、能力、 态度、价值观等
个体行为基础
（4）中国近代的人性观 中国近代的人性观一方面是对明清启蒙思想的继承，一方面又接纳和吸取了西方近代人性思潮。 鸦片战争时期，龚自珍提出善恶并非人的天性，而是后天才有的。魏源认为人的思想总是处于善恶斗争中。 戊戌维新时期，康有为提出“性无善恶”的观点，认为“性者，生之质也，未有善恶”。谭嗣同认为“仁”是天地万物之源，人性本善。严复认为没有先天的善恶，善恶应以人的苦乐为标准。梁启超主张“利群”，但是利群的最终目的还是为了利己、为我。 辛亥革命时期，章太炎认为人类为自己而生，善与恶是可以进化的。孙中山先生认为要克服兽性，发扬互助本性。 五四运动以后，中国传统的人性观受到了前所未有的冲击。
具有挑战性工作和个人与工作的匹配 END 他根据神经活动的强度、均衡性、灵活性这三种特性的不同组合，将气质划分为四种基本类型：恰好分别相当于多血质、胆汁质、黏液质和抑郁质。 个人接受或抵制组织目标和组织压力的程度； （1）性格是个体对社会环境较稳定的态度和行为方式 价值观是一个人对周围事物的是非、善恶和重要性的评价，是个人对某种特定的行为方式或存在状态的一种持久信念。 魏晋时期，王弼调和儒家、道家的人性学说，善是对人类自然本性的保护。 具有挑战性工作和个人与工作的匹配 （3）组织承诺的形成机制 北宋时期是宋明理学的形成阶段。 具有挑战性工作和个人与工作的匹配 个性差异是指各人心理特征的不同之处。 意志型：有较明确的活动目的，行动坚定，具有主动性、积极性和持续性。 （2）特殊能力:从事专业活动的能力。 根据人们的行为及其结果，来对行为者稳定的心理特征和素质、个性差异做出合理的推论。 ·能力发展水平差异（能力低下、一般才能、天才） 其一，人们在知觉事物时，会根据对象的特征进行组织、整合。 人的行为要用这三者的相互关系来解释。 高分特质 在正常情况下，人们会主动承担责任。
第二章个体行为的基础
2-30 © 2005 Prentice-Hall
工作满意度与组织公民行为Satisfaction and OCB
结果公平、待遇公平、程序公平
工作满意感
组织公民行为
2-31 © 2005 Prentice-Hall
工作满意度与客户满意感
• 员工的工作满意度会 带来客户满意感吗？
有证据表明，感 到满意的员工会 提高顾客的满意 感和忠诚度。
© 2005 Prentice-Hall
2-20
• 工作满意度（Job satisfaction ）指个人
对他所从事工作的总体态度。 • 工作投入度（Job involvement） 指一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为 他的绩效水平对自我价值的重要程度。 • 组织承诺（Organizational commitment） 指员工认同特定的组织及其目标，并且愿意留在 该组织中的一种心态。
2-32 © 2005 Prentice-Hall
工作满意度与缺勤率
• 工作满意度和缺勤率负相关，但这种关 联比较微弱。
工作满意度与离职率
• 工作满意度和离职率负相关，其相关关 系强于缺勤率的关系。
工作满意度与工作场所越轨行为
• 工作不满意会预示工作场所越轨行为。
© 2005 Prentice-Hall
© 2005 Prentice-Hall
2-29
工作满意度与组织公民行为Satisfaction and OCB
• 早期对于组织公民行为的 讨论假定它们与满意度密 切相关。 • 近年来越来越多的研究证 据表明，工作满意度对于 组织公民行为的影响是通 过公平感发生作用的。 • 总体上，工作满意感与组 织公民行为之间的关系中 等相关，但是，如果控制 公平这一因素，满意感与 组织公民行为不相关。
工作满意度与组织公民行为Satisfaction and OCB
结果公平、待遇公平、程序公平
工作满意感
组织公民行为
2-31 © 2005 Prentice-Hall
工作满意度与客户满意感
• 员工的工作满意度会 带来客户满意感吗？
有证据表明，感 到满意的员工会 提高顾客的满意 感和忠诚度。
© 2005 Prentice-Hall
2-20
• 工作满意度（Job satisfaction ）指个人
对他所从事工作的总体态度。 • 工作投入度（Job involvement） 指一个人从心理上对其工作的认同程度以及认为 他的绩效水平对自我价值的重要程度。 • 组织承诺（Organizational commitment） 指员工认同特定的组织及其目标，并且愿意留在 该组织中的一种心态。
2-32 © 2005 Prentice-Hall
工作满意度与缺勤率
• 工作满意度和缺勤率负相关，但这种关 联比较微弱。
工作满意度与离职率
• 工作满意度和离职率负相关，其相关关 系强于缺勤率的关系。
工作满意度与工作场所越轨行为
• 工作不满意会预示工作场所越轨行为。
© 2005 Prentice-Hall
© 2005 Prentice-Hall
2-29
工作满意度与组织公民行为Satisfaction and OCB
• 早期对于组织公民行为的 讨论假定它们与满意度密 切相关。 • 近年来越来越多的研究证 据表明，工作满意度对于 组织公民行为的影响是通 过公平感发生作用的。 • 总体上，工作满意感与组 织公民行为之间的关系中 等相关，但是，如果控制 公平这一因素，满意感与 组织公民行为不相关。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人的需要是自低向高满足的，工作最终是为了“自我实
现”；
人追求在工作中成熟起来，有独立自主倾向； 人通过工作自我激励，外部的控制可能对人是一种威胁， 并把人降低到不成熟的状态。 员工能将个人目标和组织目标统一起来。
人性假设：自我实现人
代表理论：需要层次论（马斯洛）
管理思想：
管理重点改变：考虑使工作本身具有内在意义和更高的挑战性； 管理职能改变：管理者应为发挥员工的聪明才智创造条件，减少和消 除职工自我实现过程中所遇到的障碍，而不仅是激励、控制、指导； 奖励方式改变：强调内在的奖励（工作中获得知识，增长才干） 管理方式改变：民主与参与管理
1、照明实验 ：“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率 提高”。 结果：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产； 当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组 的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至 照明减至实在看不清时，产量才急剧降下来。 2、福利实验”（继电器装配测试室研究）：“福利待遇的 变换与生产效率的关系 ”。 结果：不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改 变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响 产量的持续上升。
工作只是出于经济原因，是为了追求自身的最大利益；
一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大， 但求生活的安全； 管理是少数人的事，工人只是服从指挥。
人性假设：经济人
代表理论：科学管理（泰勒）
管理思想：
任何一个组织绩效低，都是人的本性所致； 如果人的工作效率低，最好的解决办法就是重新审 查奖酬刺激方案，并加以改变； “胡萝卜加大棒”的管理策略； 集权管理； 强调“组织要求”重于“个人需要”。
人性假设：社会人
代表理论：人际关系理论
管理思想：
任何一个组织绩效低都应归于管理； 重视班组的存在，在奖励时，不仅考虑个人奖酬，更应 考虑集体奖酬； 管理者应关心下属的心理健康，归属感与地位感； 兼顾组织需要与个人需要； 参与管理。
管理特点：关心人 领导角色：好人
社会人——霍桑试验
霍桑试验（续）
3、访谈实验 ：要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和 工作条件等问题作出回答。后调整为：事先不规定内容， 每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听 少说，详细记录工人的不满和意见。
结果：访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
4、群体实验 ：选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接 和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。 实验者原设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作 。 结果：产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都 差不多，而且工人并不如实地报告产量。
组织行为学
南京工业大学 经管学院 顾远东 20953117@
第二章 个体行为的基础
一．人性假设 二．人口学特征
一、人性假设与管理
经济人
社会人 没有人 自动人 复杂人 理念人
人性假设：经济人
起源于享乐主义哲学和亚当.斯密关于劳动交换的
理论。
人对工作有天生的厌恶，只要可能，便会规避工作；
The End!
管理特点：严格、规范；工作现场管理 领导角色：监工
人性假设：社会人
霍桑试验
一般人并非天生厌恶工作； 人工作不是单纯出于经济的原因，人除了经济方面的需求外， 还有社会方面的需求； 只要情况适当，一般人是愿意负责任，且能学会争取责任； 社交需要是人类行为的基本激励因素，与奖酬和控制的反应 比起来，员工更易于对群体的社交因素做出反应； 只要关心人，人就会被激励起来。
人性假设：复杂人
代表理论：权变理论
管理思想：
没有一套适合于任何人，任何时代的万能的管理方法； 管理者要有权变论的观点，即以现实的情景作基础作出可变的或灵 活的行为反应； 因为人的需要是各不相同的，管理者则应根据具体的人的不同情况， 灵活地采取管理措施； 管理策略及措施不能简单化，具体问题具体解决。
2、性别：女性能否将工作做得跟男性一样好？
有研究表明男性与女性之间没有什么重要的差异（如问 题解决能力、分析技能、竞争驱力、动机、社交能力、 学习能力等）会影响到工作绩效。 不少心理学研究结果显示：女性更倾向与服从权威，男 性更倾向与进取心和对自己较高的期望值，但这种差异 正逐步缩小。 也没有证明表明性别因素对工作满意度、离职率有显著 影响。 但在缺勤率方面，研究表明：女性比男性的缺勤率更高。
霍桑试验（续——结果解释与评价）
1. 2. 3.
原因：
参加实验的光荣感。 成员间良好的相互关系。 访谈计划为员工提供了对工厂各种不满的发泄通道。发泄过后心情 舒畅，士气提高，使产量得到提高。 为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。 “非正式组 织”的存在与作用。
4.
1.
评价： 第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因 素上，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充， 还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产 生深远影响
领导角色：文化设计师+楷模+教师
二、人口学特征
人口学特征(传记特征）：研究内容包括员工的年龄、性别、
婚姻状况、任职时间等因素，这些因素直接和间接地影响 职工的工作绩效，工作满意度，缺勤率及流动性。 1、年龄：年龄与工作绩效的关系日益受到重视
年龄与离职率：年龄越大，越不愿离职 年龄与缺勤率：年龄与缺勤率的关系受缺勤的原因的影 响——对于可避免的缺勤，青年人高于中老年人。而不 可避免的缺勤（如生病），则中老年人高于青年人。 年龄与生产率：普遍看法是随着年龄增长，生产率会下 降。但是，有研究结果显示与此看法完全相反，也有研 究表明两者之间无相关性。
人性假设：没有人
代表理论：管理科学 管理思想：管理就是用数模式与程序来表达计划、 组织、控制、决策等合乎逻辑的程序求出最优的解 答，以达到企业目标。 管理特点：数学模型化 领导角色：计算器
人性假设：自我实现人
马斯洛、阿吉里斯（自主管理试验）
人的需要自低向高可以分为多个层次， “自我实现”是 人的最高需要，也是人的最高追求；
管理特点：有效地解决问题
领导角色：权谋家
人性假设：理念人
人是欲念与理性的复合体；
人的欲念应该受到约束； 人的理性可以约束欲念； 集体的优点可以有效地弥补、克服 个人的缺点；
应该用组织文化引导人、约束人、
凝聚人、塑造人。
人性假设：理念人
代表理论：企业文化论
管理思想：树造健康、积极的企业 文化 管理特点：以企业文化引导人、约 束人、凝聚人、塑造人
3.
婚姻状况：
已婚者和稳定的家庭关系有助于增加职工的满 意度，减少缺勤率。 婚姻可能意味着责任感的增加，这使得一份稳 定工作更为重要。源自4.任职时间：
一般认为任职时间与缺勤率成负关系，与此同 时，它与职工的流动率也成负相关关系。 很多近期研究表明任职时间与生产率之间存在 着正相关（工作经验）。
在实验的基础上，创立了人际关系学派，提出了一系列理论，如社 会人假设、非正式群体理论、人际关系型领导理论等。
2.
人性假设：“没有人”
第二次世界大战期间的管理学发展背景
战争需要数学家解决“对策”问题 典型问题：商船编队规模问题 数学家解决问题的方法与程序： 问题——模型——求解——现实意义 管理问题=数学问题，没有“人”的问题
管理特点：工作设计、服务
领导角色：工作设计师+侍者
人性假设：复杂人
人性是复杂的，没有单一的“人性”。 “人性”是对环境的一种反应，不同的情境人会有不同的 反应； 人的需要是多种多样的，随情境的不同而变化，每个人的 需要不同，需要层次也因人而异； 人是否愿为组织目标作贡献，决定于他自身需求状况及他 与组织的互相关系； 人可以依自己的需求、能力及工作任务的性质，对不同的 管理方式作出不同的反应。
现”；
人追求在工作中成熟起来，有独立自主倾向； 人通过工作自我激励，外部的控制可能对人是一种威胁， 并把人降低到不成熟的状态。 员工能将个人目标和组织目标统一起来。
人性假设：自我实现人
代表理论：需要层次论（马斯洛）
管理思想：
管理重点改变：考虑使工作本身具有内在意义和更高的挑战性； 管理职能改变：管理者应为发挥员工的聪明才智创造条件，减少和消 除职工自我实现过程中所遇到的障碍，而不仅是激励、控制、指导； 奖励方式改变：强调内在的奖励（工作中获得知识，增长才干） 管理方式改变：民主与参与管理
1、照明实验 ：“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率 提高”。 结果：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产； 当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组 的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至 照明减至实在看不清时，产量才急剧降下来。 2、福利实验”（继电器装配测试室研究）：“福利待遇的 变换与生产效率的关系 ”。 结果：不管福利待遇如何改变（包括工资支付办法的改 变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响 产量的持续上升。
工作只是出于经济原因，是为了追求自身的最大利益；
一般人大都宁愿受人监督，性喜规避责任，志向不大， 但求生活的安全； 管理是少数人的事，工人只是服从指挥。
人性假设：经济人
代表理论：科学管理（泰勒）
管理思想：
任何一个组织绩效低，都是人的本性所致； 如果人的工作效率低，最好的解决办法就是重新审 查奖酬刺激方案，并加以改变； “胡萝卜加大棒”的管理策略； 集权管理； 强调“组织要求”重于“个人需要”。
人性假设：社会人
代表理论：人际关系理论
管理思想：
任何一个组织绩效低都应归于管理； 重视班组的存在，在奖励时，不仅考虑个人奖酬，更应 考虑集体奖酬； 管理者应关心下属的心理健康，归属感与地位感； 兼顾组织需要与个人需要； 参与管理。
管理特点：关心人 领导角色：好人
社会人——霍桑试验
霍桑试验（续）
3、访谈实验 ：要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和 工作条件等问题作出回答。后调整为：事先不规定内容， 每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听 少说，详细记录工人的不满和意见。
结果：访谈计划持续了两年多。工人的产量大幅提高。
4、群体实验 ：选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接 和检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。 实验者原设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作 。 结果：产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都 差不多，而且工人并不如实地报告产量。
组织行为学
南京工业大学 经管学院 顾远东 20953117@
第二章 个体行为的基础
一．人性假设 二．人口学特征
一、人性假设与管理
经济人
社会人 没有人 自动人 复杂人 理念人
人性假设：经济人
起源于享乐主义哲学和亚当.斯密关于劳动交换的
理论。
人对工作有天生的厌恶，只要可能，便会规避工作；
The End!
管理特点：严格、规范；工作现场管理 领导角色：监工
人性假设：社会人
霍桑试验
一般人并非天生厌恶工作； 人工作不是单纯出于经济的原因，人除了经济方面的需求外， 还有社会方面的需求； 只要情况适当，一般人是愿意负责任，且能学会争取责任； 社交需要是人类行为的基本激励因素，与奖酬和控制的反应 比起来，员工更易于对群体的社交因素做出反应； 只要关心人，人就会被激励起来。
人性假设：复杂人
代表理论：权变理论
管理思想：
没有一套适合于任何人，任何时代的万能的管理方法； 管理者要有权变论的观点，即以现实的情景作基础作出可变的或灵 活的行为反应； 因为人的需要是各不相同的，管理者则应根据具体的人的不同情况， 灵活地采取管理措施； 管理策略及措施不能简单化，具体问题具体解决。
2、性别：女性能否将工作做得跟男性一样好？
有研究表明男性与女性之间没有什么重要的差异（如问 题解决能力、分析技能、竞争驱力、动机、社交能力、 学习能力等）会影响到工作绩效。 不少心理学研究结果显示：女性更倾向与服从权威，男 性更倾向与进取心和对自己较高的期望值，但这种差异 正逐步缩小。 也没有证明表明性别因素对工作满意度、离职率有显著 影响。 但在缺勤率方面，研究表明：女性比男性的缺勤率更高。
霍桑试验（续——结果解释与评价）
1. 2. 3.
原因：
参加实验的光荣感。 成员间良好的相互关系。 访谈计划为员工提供了对工厂各种不满的发泄通道。发泄过后心情 舒畅，士气提高，使产量得到提高。 为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。 “非正式组 织”的存在与作用。
4.
1.
评价： 第一次把研究的重点从工作和物的因素上转移到人的因 素上，不仅在理论上对古典管理理论作了开辟和补充， 还为现代行为科学理论奠定了基础，而且对管理实践产 生深远影响
领导角色：文化设计师+楷模+教师
二、人口学特征
人口学特征(传记特征）：研究内容包括员工的年龄、性别、
婚姻状况、任职时间等因素，这些因素直接和间接地影响 职工的工作绩效，工作满意度，缺勤率及流动性。 1、年龄：年龄与工作绩效的关系日益受到重视
年龄与离职率：年龄越大，越不愿离职 年龄与缺勤率：年龄与缺勤率的关系受缺勤的原因的影 响——对于可避免的缺勤，青年人高于中老年人。而不 可避免的缺勤（如生病），则中老年人高于青年人。 年龄与生产率：普遍看法是随着年龄增长，生产率会下 降。但是，有研究结果显示与此看法完全相反，也有研 究表明两者之间无相关性。
人性假设：没有人
代表理论：管理科学 管理思想：管理就是用数模式与程序来表达计划、 组织、控制、决策等合乎逻辑的程序求出最优的解 答，以达到企业目标。 管理特点：数学模型化 领导角色：计算器
人性假设：自我实现人
马斯洛、阿吉里斯（自主管理试验）
人的需要自低向高可以分为多个层次， “自我实现”是 人的最高需要，也是人的最高追求；
管理特点：有效地解决问题
领导角色：权谋家
人性假设：理念人
人是欲念与理性的复合体；
人的欲念应该受到约束； 人的理性可以约束欲念； 集体的优点可以有效地弥补、克服 个人的缺点；
应该用组织文化引导人、约束人、
凝聚人、塑造人。
人性假设：理念人
代表理论：企业文化论
管理思想：树造健康、积极的企业 文化 管理特点：以企业文化引导人、约 束人、凝聚人、塑造人
3.
婚姻状况：
已婚者和稳定的家庭关系有助于增加职工的满 意度，减少缺勤率。 婚姻可能意味着责任感的增加，这使得一份稳 定工作更为重要。源自4.任职时间：
一般认为任职时间与缺勤率成负关系，与此同 时，它与职工的流动率也成负相关关系。 很多近期研究表明任职时间与生产率之间存在 着正相关（工作经验）。
在实验的基础上，创立了人际关系学派，提出了一系列理论，如社 会人假设、非正式群体理论、人际关系型领导理论等。
2.
人性假设：“没有人”
第二次世界大战期间的管理学发展背景
战争需要数学家解决“对策”问题 典型问题：商船编队规模问题 数学家解决问题的方法与程序： 问题——模型——求解——现实意义 管理问题=数学问题，没有“人”的问题
管理特点：工作设计、服务
领导角色：工作设计师+侍者
人性假设：复杂人
人性是复杂的，没有单一的“人性”。 “人性”是对环境的一种反应，不同的情境人会有不同的 反应； 人的需要是多种多样的，随情境的不同而变化，每个人的 需要不同，需要层次也因人而异； 人是否愿为组织目标作贡献，决定于他自身需求状况及他 与组织的互相关系； 人可以依自己的需求、能力及工作任务的性质，对不同的 管理方式作出不同的反应。