CMMI项目经理提问
CMMI3访谈问题答案PM（项目经理）
CMMI3访谈问题答案PM（项目经理）PP1.PM先简单自我介绍，主要负责哪些工作？(PP GP2.4)XXX，从XXXX年入职到现在共XX年，前后实施了XX个项目，包括:XX,YY,ZZ，接受过公司有关于CMMI过程体系中关于如何做好项目管理、风险管理等方面的培训主要的职责包括：1.与部门经理协商组建项目组2.组织、安排项目前期工作，包括相关知识培训、人员工作初步安排等；3.负责《项目定义过程》、《项目计划》编制，包括软件规模、工作量、成本、进度估计以及其它约定等；4.按《项目定义过程》以及《项目计划》的要求对项目实施全过程进行跟踪、监督，控制项目进度及质量，识别和跟踪风险，确保项目按计划顺利实施和完成；5.负责发起或组织工作成果物（需求、设计）的同行评审；6.负责编写相关报告：如《里程碑状态报告》、《项目周报》、《问题管理表》、《项目总结报告》；2.如何建立WBS，用以估计您的项目范围? (PP SP1.1)1.依据项目《客户访谈记录分析表》和《需求调研报告》，获取项目需求，由项目经理召集项目骨干，进行功能分解，建立WBS，确定项目范围；3.公司规定了哪几种估算方法？选用哪种估算方法？为什么选用这种估算方法? (PP GP3.1)1.公司定义了多种规模估算的方法，包括功能点估计、类比法、PertSizing、WindbandDephi等方法；2.在我的项目中采用的是类比法进行估算（类比基准单元模块）；3.这个基准单元模块的获取是从组织资产库中的获取的（也是曾经我们做过的历史项目中的功能），因为我们对基准模块比较熟悉，所以采用的类比法4.你是如何估计项目的规模、工作量?(PP SP1.2/ PP SP1.4/ IPMSP1.2)1.利用类比法和PertSizing的方法，由估算人员进行估算，由项目经理计算估计人员的偏差，以了解估算人员对WBS分解结果的认识程度是否一致，如果偏差在40%以内，我们可以将其作为规模估算的结果，如果估算偏差超过40%，重新估算，最大估算轮次为3轮，超过3轮后必须对这个WBS的功能进行深一步的分解，最后得到本项目规模估计的结果（基准单元的倍数）2.利用组织提供的生产率（参考历史数据）：X~Y（个）基准单元模块/人月，我考虑项目的情况（根据项目类型、复杂程度、人员经验和技术因素等确定的…）最后选择5个基准单元模块/人月作为本项目的生产率3.参考组织提供的历史数据（项目生命周期各阶段的工作量分配比例），估算项目各阶段的工作量投入4.复用就是纯粹的使用复用的代码，估计时不用考虑其工作量，在我项目中没有复用的情况5.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？(PP SP1.3)1.本项目采用的是瀑布模型软件开发过程:主要包括策划、需求、设计、编码、测试、验收、结项2.组织总共定义了2种生命周期模型，包括瀑布模型软件开发过程、迭代模型软件开发过程6.你是如何估计项目的进度、成本(预算)? (PP SP1.4/ PP SP2.1)1.利用任务的依赖关系和资源的可利用性，以及工作量估算结果，分配每个任务工作量和时间计划2.项目的成本估算包括：人力成本估算（依据组织提供的不同项目角色的人力成本计算本项目的人力成本估算）、此外还需要考虑本项目的加班费用、差旅费用、招待费等，预算=成本*110%，一般情况预算不要超过合同额的70%，以保证公司项目的利润7.如何建立并维护以组织工作环境标准为基础的项目的工作环境(IPM SP1.3)1.利用组织提供的工作环境标准提供项目工作环境，如jdk版本，开发工具版本、禅道等。
CMMI项目经理提问
项目经理(PM)访谈问题汇总：一、项目规划（PP）1、请简要的描述你的项目情况（何时开始？谁是顾客？项目目前在哪个阶段/状态）2、WBS工作分解结构有没有，如何产生作用？什么时候做项目计划？3、在你的项目中，你对哪些参数进行了估计？估计的方法和流程是怎样的？4、请解释你如何对项目参数进行估计：- 你如何估计规模？- 你如何估计工作量？- 你如何估计成本？- 你如何估计缺陷率？5、项目估计时的约束条件在哪里记录？6、你选择估计方法的依据是什么？如何知道估计方法适合你的项目？7、如何将SIZE->Effort;Effort->Schedule?8、如何算出项目需要多少人？9、项目的WBS活动包括哪些内容？工程活动、管理活动、配置管理、QA活动等等，从大方面来讲。
10、在项目的各个里程碑内有哪些活动？具体的。
11、你如何分解项目的总工作量？12、你的项目选择了什么生命周期模型？选择的依据是什么？项目的生命周期在哪里定义的？13、告诉我们你的项目预算和进度，如何做出进度表？14、有没有成本估算？估算的依据是什么？15、怎样识别项目所需要的人员技能与知识？人员职责、技能在哪个文档说明？16、缺陷率（密度）是如何定义的？17、你的项目文档和重要的沟通信息是怎样维护的？18、项目管理计划包括哪些子计划？19、项目干系人有哪些？如何确定他们介入的方式、频率等等？20、你是如何规划项目所需的硬件和软件来执行项目的活动？21、你是如何进行项目计划的评审？谁批准？22、你如何得到以下人员对项目的承诺？- 你的客户- 你的成员- 你的上层经理- QA/TCG23、你是如何将项目任务（活动）分配给团队成员的？24、EPG有没有向项目收集关于估计的改进建议？二、项目监督与控制（PMC）1、你是怎样了解你的项目的状态？2、项目监控计划的主要内容是什么？3、你的项目有哪些质量目标？定义这些质量目标的依据是什么？如何质量目标跟踪？4、下列人员如何从你的项目得到项目状态？- 你的客户- 你的成员- 你的上层经理5、你如何召开项目的各种会议？- 谁参加？- 频率？- 如何讨论？讨论什么内容？6、你怎样分析、跟踪问题？7、你如何管理项目的重大偏差？8、在你的项目中有哪些审计活动？9、项目计划变更的主要依据？（主要原因，阀值）10、在项目阶段结束之后进行了哪些活动？11、周会与里程碑会议的主要区别？12、里程碑报告有哪些内容？13、里程碑报告是如何评审的？里程碑（每个阶段）完成后，高层会参加召开项目里程碑阶段会议：- 本阶段交付物是否通过有效评审；- 总结本阶段的经验，教训，好的实践、质量情况- 部署下阶段的重要工作最后根据本阶段的目标确定本阶段是否达到目标，以决定是否可进入下一阶段。
CMMI 3 项目经理 提问问题单
PLIPM1.你是如何进行项目的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪）？你裁剪了哪些过程活动或工作产品? (IPM SP1.1)2.如何使用组织流程资产库和度量库策划并估算项目活动?(IPM SP1.2)3.项目的工作环境与组织级制订的工作环境标准有什么不同? (IPMSP1.3)4.集成项目计划的包括了项目计划和哪些从属计划？集成项目计划是否发生过变更，何时会进行变更？如何进行变更？(PP SP2.7GP2.7 ；IPM SP1.3、SP1.4)5.如何运用集成的项目工作计划来主动性的监控项目的活动与工作产品？有什么阀值没有?(IPM SP1.5)6.项目组如何进行分组和建设团队的? 参考了哪些组织级的文档? 如何挑选项目团队成员?团队的愿景是什么?(IPM SP1.6)7.项目经理收集了哪些工作产品、度量值和文档化的经验, 并提交到组织流程资产库中?(IPM SP1.7)8.您项目有那些重要的项目干系人，您如何管理项目干系人的参与？如何监督项目干系人对介入活动的承诺？如何监督相关人员对依存关系的承诺? 与相关干系人一起确定，协商和追溯 (PP SP2.6,PMC SP1.5,IPM SG2)9.项目的关键依存关系有哪些?如何进行管理的?(IPM SP2.2)PP10.如何建立您的工作结构分解(WBS)，用以估计您的项目范围? (SP1.1)11.是否受过估算训练？你是如何估计项目的规模、工作量、进度、成本，为什么选用这种估算方法，公司规定了哪几种估算方法？你有没有运用组织的度量库历史项目的数据来帮助策划项目参数？如何有，使用了哪些历史项目的数据？ PP SP1.1、SP1.2、SP1.412.项目变更、重新估算和计划的标准、条件和应对方法具体定义于何处？(PP SP1.4)13.项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？OPD SP1.2 ；IPM SP1.1,PP SP1.314.请问怎么样去建立项目的预算与进度？(PP SP2.1)15.请问怎么样去策划项目的资料管理？(PP SP2.3)16.请问怎么样去策划项目所需要的资源？(PP SP2.4)17.项目的培训是如何开展的？请问您如何规划执行项目及流程所需的知识与技术，如何规划执行项目工作及流程所需的培训，项目提供了那些培训？(PP SP2.5)18.请问怎么策划项目的共利益者的介入？(PP SP2.6)19.如何制定项目计划?哪些人员参与项目计划的制定过程？(PP SP2.7)20.请问(PM)有那些人参与项目计划评审？有那些重要的评审建议？ (PP SP3.1)21.对照可用的和已计划的资源来协调项目计划? 您如何调和项目需求的资源与可获得的项目资源? 项目是否曾经进行过程中是否有资源调整(人力、成本、预算、时程等resource)？如何协调、进行？ (PP SP3.2)22.请问(同仁)如何得知项目计划的内容?如何承诺?(承诺什么?)(PP SP3.3)PMC23.你如何监督项目的性能参数,如规模,进度, 成本和工作量, 工作产品和任务, 资源, 知识技能, 项目干系人的介入情况？(PMCSP1.1、SP1.6)24.请问如何监控项目人员对项目计划的承诺？(包括项目对客户及项目干系人对计划的承诺)目前是否有无法达成之承诺？如果未达成将如何应变？(PMC SP1.2)25.您如何监督项目文档资料的制作,储存与控制? (PMC SP1.4)26.您如何监督项目的共利益者的介入活动? (PMC SP1.5)27.你是如何对项目进行相应的跟踪活动？(PMC SP1.6)28.项目划分了哪几个里程碑?里程碑报告主要有哪些东西？谁参与里程碑审查？审查重点为何？(PMC SP1.7)29.发生过哪些偏差？偏差处理过程？您如何在您的项目中记录纠正措施,与确保纠正措施被实施? (PMC SP2.1, SP2.2 SP2.3)RSKM30.请问项目如何决定风险来源和类别？即策划项目风险时,考虑了哪些方面?(RSKM SP1.1)31.请问项目风险的评估参数有哪些？(RSKM SP1.2)32.您项目中如何定义风险来源、类别与参数，可否简述一下您的风险管理策略,什么条件下缓解风险,什么条件下关闭风险？(RSKMSP1.3)33.项目风险的缓解方式有哪些？什么时候制订风险缓解措施?什么时候考虑应急措施?(RSKM SP1.3)34.如何识别出项目中可能存在的风险？(RSKM SP2.1)35.如何分析项目中识别出来的风险?如何排列风险的优先级?你如何对风险进行跟踪？(RSKM SP2,2,PMC SP1.3)36.请问有没有制订过风险缓解措施,记录在何处？(RSKM SP3.1)37.请问有没有实施风险缓解措施,效果如何,风险值有没有下降,记录在何处？(RSKM SP3.2)MA38.请说明度量目标？度量目标与组织的商业目标有何关系? (MA SP1.1)39.在组织及项目中收集什么度量数据以支持度量目标? (MA SP1.2)40.度量数据从哪里收集?存放在哪里?谁来管理这些数据？如何进行管理？(MA SP1.3 SP2.1, SP2.3)41.请问如何分析度量数据？（MA SP1.4 SP2.2）42.请问如何向相关的干系人汇报度量和分析的结果?（MA SP2.4）43.请问达到了度量目标吗？如果没有,原因是什么 (MA SP2.4)QA44.QA如何来检查你的工作？发现了哪些不符合项？PPQA SP2.1 、SP2.2CM45.项目中建立了几条的基线，如何建立基线？CM SP1.1、SP1.2、SP1.346.基线变更的流程？CM SP2.1、SP2.247.谁来进行配置审计？如何进行配置审计？CM SP3.2B的职责是什么？CM SP1.3；GP2.4、GP2.7、GP2.1049.你收到CM哪些方面的报告？CM GP2.8DAR50.组织是否规定哪些地方需要使用决策与分析？项目中是否曾经对重要决策安排正规的决策分析作业？（DAR SP1.1）51.请问项目如何策划DAR流程(GP2.2)52.请问是否受过DAR训练(GP2.5)？53.如何监督DAR执行状况(GP2.８)？DAR贡献给财富库(GP3.2)?54.当您进行决策分析时，如何确定评价准则或评估标准?本项目使用了哪些评价准则?(DAR SP1.2)55.当您进行决策分析时,如何确定备选解决方案的？本项目使用了哪些备选方案?(DAR SP1..3)56.您知道哪些评价方法? 当您进行决策分析时，如何选择决策分析方法? DAR (SP 1.4)57.当您进行决策分析时，如何利用方法和准则对备选方案进行评价评价备选方案? (DAR SP 1.5)58.您的决策的结果是选中了哪个方案(DAR SP1.6)REQM/RD/PI59.需求发生变更时，项目参与者如何对需求进行承诺？REQM SP1.2、SP1.360.请问这个项目发生过几次需求变更，在那个阶段发生？你是如何来管理需求的（需求发生变更，你如何处理）？REQM SP1.3、SP1.4、SP1.5 GP2.7、GP2.8、GP2.1061.请你描述一下项目的需求过程，你参与了需求的调研过程吗？RD SP1.1 、SP1.2、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP3.562.描述一下如何进行产品集成？PI SP1.2、SP1.3、SP2.1、SP2.2、SP3.1、SP3.2、SP3.3VER/VAL63.有哪些方面的评审？评审流程是什么？(VER SP2.1、SP2.2、SP2.3)64.有哪些人员参与了评审？评审发现的问题如何处理？（VER SP2.1 、SP2.2、SP2.3）65.您知道了哪些与评审有关的度量数据？（VER SP2.3）66.您知道了评审问题是如何分析的？（VER SP2.3）OPF/OPD/OT67.公司的过程改进小组（EPG）由哪些成员组成，他们主要的职责是什么？OPF、OPD ： GP2.468.你如何了解过程改进的执行情况？OPF SP2.269.你是如何给过程改进小组提供意见及建议，他们是如何处理的？GP3.270.你知道公司过程财富库主要有哪些方面的内容，你是如何访问的（谁来进行管理和控制）？OPD SP1.1、SP1.2、SP1.3、SP1.4、SP1.571.项目结项时，将项目中的经验教训存放于哪里？ OPF SP2.4 ；IPM SP1.5GP1.提供两个您使用的历史项目的任何形式的文档资料并放入组织财富库。
CMMI ML3 最新访谈问题集 PM(项目经理)
谁参加项目启动会议？
REQM SP 1.1,1.2
REQM GP 2.1, 2.2, 2.3,2.4, 2.7, 2.8, 2.10
PP SP 1.1 to1.4
PP ,IPM, RSKM GP 2.7,2.8, 2.10
PP S.P 1.4,2.1
How to you identify, analyze and close the issue?
项目中的问题是怎样识别，分析并解决的？
PMC SP 2.1,2.2,2.3
How are yount activities in your projects?
你怎样运用以前组织的历史数据进行项目规划活动？
PP SP 1.2,1.4, IPM SP 1.2
How do you use estimates for WBS and project scheduling?
你怎样利用估计数据进行WBS任务分解和设定详细的项目进度？
PP SP 1.4/2.1
Can you please describe contents of project schedule?
项目的度量活动是怎样开展的？
Please explain the measurement objectives and measures
请描述项目的度量目标和度量项？
MA SP 1.1,1.2,1.3,1.4,2.1,2.2,2.3,2.4
GP 3.2 all PAs
What are the activities for which effort is tracked?
请描述下集成计划和管理活动？
CMMI3级访谈问题--高层经理
是否参与了项目组的计划评 审
或者参与计划评审，或者通过项目状态报告 了解
参与
是否每周参与项目的例会
高层经理定期参加项目的周例会，了解项目 状态；
参与项目的会议纪要（周会纪要），并参加里程碑会议
是否参加项目组的各种评审 参加项目重要的评审会，比如技术方案评
会
审，需求评审
计划、需求、结项评审
PMC 阶段总结报告你是否看
是，战略培训计划3-5年，年度培训计划
OPF
怎样知道公司的人员是都在 遵循过程？
通过PPQA的审计和汇报，了解公司的人员是 否在遵循流程
通过PPQA的审计和汇报，了解公司的人员是否在遵循流程
OPD
是否参与了过程体系的评 审?
参加过程体系的建立，提出意见
OPF
是否对过程体系提出过修改 意见?
参加过程体系的建立，提出意见
分类 问题
审查点
参考答案
目标
战略
GP IPM PP PMC PMC
我们做CMMI过程改进的目标 是什么？ 为什么做CMMI-3？
从商业目标上考虑: 改善公司研发流程； 提高生产率； 提供开发水平；
改善公司研发流程； 提高生产率； 提供开发水平； 提高产品品质。
业务目标：1）2017年总利润突破1200W，客户满意度提升10%
过程定义好后，参加文档评审活动 过程定义要简洁，适用。
展措施。制订企业发展战略规划有利于建立企业和员工的共同
愿景，使员工对组织产生归属感和奉献精神，从而更加全身心
的投入工作。
目前公司的发展面临的最大 挑战是什么？
人才资源的竞争、市场银营销、公司经营发展
组织级方针内容：通用方针、组织过程焦点、组织过程定义、
CMMI访谈-项目经理
4.将每条需求最终的估算规模相加就得到项目的总规模。
1.首先依据项目特点和组织要求，固定项目的过程：
（baas固定了编码方式为“新开发无复用”，因为新项目，公司无复用的组件可用）
（ashare固定了设计方法“SA/SD”，因为本项目从其它项目移植而来,基于项目特性选择；
代码评审：“邮件评审”，因为本项目前期需求投入加大，节约开发时间；
系统测试:：“测试一轮”，因为本项目前期需求和实现的工作量加大,前期保证了质量）
（快递柜固定设计评审的方式“审查”，为了评审时沟通的方
便和更有效的发现问题）
（熊猫电子固定了编码方式“移植”，因为该项目中有类似项目模块代码可供参考复用）
2.将上一步估算的总规模（代码行），填在预测模型中，用crystal ball运行模型，选择条件（baas、快递柜、ashare是“成本最低”，熊猫电子是“生产率优先”），运行1万次，结果按照80％的信心指数，得到项目建议的子过程，再根据项目特点进行确认是否可行，如果有其他要求可以再继续固定子过程重复上面的活动，如果可行，则选择系统建议的子过程作为项目的子过程。
3.将裁剪原因和结果记录在《项目过程定义》中，对于不属于项目的关键子过程的可选过程，项目经理直接将裁剪原因和结果记录在《项目过程定义》。
《项目过程定义》
预测模型结果
《量化项目管理计划》。
项目经理面试问答必背6问
项目经理面试问答必背6问问：请介绍一下你的项目管理经验和背景。
答：我有五年的项目管理经验，在过去的项目中担任项目经理职位。
我负责过多个跨部门、跨地区的项目，涉及软件开发、市场推广和运营等领域。
我熟悉项目管理的各个环节，包括项目规划、需求调研、资源分配、进度控制和风险管理等。
我也具备良好的沟通能力和团队合作能力，能够有效地与不同的利益相关方进行合作。
问：请谈谈你在项目管理中遇到的最大挑战是什么？你是如何解决的？答：我遇到的最大挑战是在项目进行过程中，发现需求变更频繁和优先级不明确。
这会导致项目进度延误和资源浪费。
为了解决这个问题，我采取了以下措施：与客户及关键干系人保持密切沟通，明确项目目标和优先级；制定详细的项目计划和变更管理流程，确保项目团队能够及时应对需求变更；加强项目范围管理，避免范围蔓延。
通过这些措施，我成功地应对了挑战，保证了项目的顺利进行。
问：你是如何管理项目团队的？请分享一下你的管理经验。
答：我是一个民主型的领导者，注重团队合作和沟通。
我会与团队成员进行定期的会议，了解项目进展和团队的工作状况。
我鼓励团队成员主动交流，分享他们的想法和问题，并及时给予帮助和反馈。
我也会根据成员的优势和兴趣进行任务分配，并设定明确的目标和考核标准。
同时，我也乐于为团队成员提供培训和发展机会，帮助他们提升能力和职业发展。
问：请描述一次你成功管理项目的案例。
答：在我上一家公司任职时，我负责领导一个跨部门的软件开发项目。
这个项目涉及到多个团队、不同的技术和需求的整合。
我成功地完成了项目，并提前交付了可用的产品。
我成功的管理经验体现在我能够与不同团队的成员有效沟通，协调各方的利益，并制定了详细的项目计划和控制措施。
通过我的努力和团队的合作，我们成功地实现了项目目标，得到了客户的认可和赞赏。
问：在你看来，一个优秀的项目经理应具备哪些技能和素质？答：一个优秀的项目经理应具备以下技能和素质：良好的沟通和协调能力，能够与不同的利益相关方进行有效的沟通和合作；优秀的团队管理能力，能够将团队成员的优势和兴趣合理配比，并激发他们的潜力；良好的问题解决和决策能力，能够在困难和复杂的情况下快速做出正确的决策；敬业精神和责任心，对项目的成功有持续关注和不懈努力；研究和适应能力，能够不断研究新知识和适应新的环境和技术。
项目经理(PM)访谈(CMMI评估必问问题)
项目经理访谈角色定义：姓名：负责项目：1．你目前负责哪几个项目，现处于什么阶段？PP GP2.4 ；PMC SP1.6、SP1.7南特OA协同办公系统，目前已经结项。
2．What project do you manage? What phase are these projects in?3．你是如何进行项目的裁剪（公司是否有相关的规程，裁剪的结果记录在哪）？IP M SP1.1、SP1.2在需求结束后，由PM配合QA，基于公司的标准过程集,根据公司的裁剪指南,识别项目的特征,依据一定裁剪规则生成相关的裁剪结果,裁剪结果被命名为项目的PDP文档而保存起来 .4．How do you tailor the project defined process from the organizational process? Is there a tailor guide, and where do you store the PDP?5．项目采用的生命周期模型是什么（为什么采用这种生命周期模型、选择的依据）？OPD SP1.2 ；IPM SP1.1采用的传统的瀑布型生命周期,之所以采用这种生命周期的原因是因为项目需求相对稳定.6．What software lifecycle modes do you use? Why do you choose the model?7．项目的工作环境是如何按照组织的标准工作环境制定的？IPM SP1.3公司有统一的标准工作环境可以参照《NT-OPA-工作环境指南.doc》.项目基本上是按照组织的标准环境来设定项目的工作环境,当项目对某些环境要素有特殊要求的时候,会向高层经理提出申请,得到审批后添置或者另设,但是同时要报告EPG以备更新组织标准工作环境.8．How do you work out the project environment from the organizational environment definition standard?9．你是如何制定项目计划的，哪些人员参与了项目计划的制定过程？PP SP1.1、SP1.2 SP1.3、SP1.4、SP2.1、SP2.2、SP2.3、SP2.4、SP2.5、SP2.6、SP2.7 GP2.2、GP2.4、GP2.7a)PM配合QA作项目的裁剪。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
项目经理(PM)访谈问题汇总：
一、项目规划（PP）
1、请简要的描述你的项目情况（何时开始？谁是顾客？项目目前在哪个阶段/状态）
2、WBS工作分解结构有没有，如何产生作用？什么时候做项目计划？
3、在你的项目中，你对哪些参数进行了估计？估计的方法和流程是怎样的？
4、请解释你如何对项目参数进行估计：
- 你如何估计规模？
- 你如何估计工作量？
- 你如何估计成本？
- 你如何估计缺陷率？
5、项目估计时的约束条件在哪里记录？
6、你选择估计方法的依据是什么？如何知道估计方法适合你的项目？
7、如何将SIZE->Effort;Effort->Schedule?
8、如何算出项目需要多少人？
9、项目的WBS活动包括哪些内容？工程活动、管理活动、配置管理、QA活动等等，从大方
面来讲。
10、在项目的各个里程碑内有哪些活动？具体的。
11、你如何分解项目的总工作量？
12、你的项目选择了什么生命周期模型？选择的依据是什么？项目的生命周期在哪里定义
的？
13、告诉我们你的项目预算和进度，如何做出进度表？
14、有没有成本估算？估算的依据是什么？
15、怎样识别项目所需要的人员技能与知识？人员职责、技能在哪个文档说明？
16、缺陷率（密度）是如何定义的？
17、你的项目文档和重要的沟通信息是怎样维护的？
18、项目管理计划包括哪些子计划？
19、项目干系人有哪些？如何确定他们介入的方式、频率等等？
20、你是如何规划项目所需的硬件和软件来执行项目的活动？
21、你是如何进行项目计划的评审？谁批准？
22、你如何得到以下人员对项目的承诺？
- 你的客户
- 你的成员
- 你的上层经理
- QA/TCG
23、你是如何将项目任务（活动）分配给团队成员的？
24、EPG有没有向项目收集关于估计的改进建议？
二、项目监督与控制（PMC）
1、你是怎样了解你的项目的状态？
2、项目监控计划的主要内容是什么？
3、你的项目有哪些质量目标？定义这些质量目标的依据是什么？如何质量目标跟踪？
4、下列人员如何从你的项目得到项目状态？
- 你的客户
- 你的成员
- 你的上层经理
5、你如何召开项目的各种会议？
- 谁参加？
- 频率？
- 如何讨论？讨论什么内容？
6、你怎样分析、跟踪问题？
7、你如何管理项目的重大偏差？
8、在你的项目中有哪些审计活动？
9、项目计划变更的主要依据？（主要原因，阀值）
10、在项目阶段结束之后进行了哪些活动？
11、周会与里程碑会议的主要区别？
12、里程碑报告有哪些内容？
13、里程碑报告是如何评审的？
里程碑（每个阶段）完成后，高层会参加召开项目里程碑阶段会议：
- 本阶段交付物是否通过有效评审；
- 总结本阶段的经验，教训，好的实践、质量情况
- 部署下阶段的重要工作
最后根据本阶段的目标确定本阶段是否达到目标，以决定是否可进入下一阶段。
14、周会、里程碑等各类会议有否指南？
三、集成项目管理（IPM）
1、在做项目计划时，公司有哪些数据供你参考？你引用了哪些文档？
2、项目PDP有没有经过评审，谁批准PDP？
3、你的项目有哪些裁剪？裁剪的原因是什么？
4、项目中的开发环境包含哪些内容？
5、你的项目给组织贡献了哪些知识？
6、你如何管理项目的依赖关系？
7、在你的项目中QA和EPG起的作用有和不同？
8、项目结项会议主要讨论什么问题？
9、在你的项目中，有哪些需要改进的？
四、风险管理（RSKM）
1、有没有定义组织级的风险库？如果有，请描述组织风险库的主要内容？在项目中是如何
应用组织级风险库的？
2、你如何识别你的项目的风险？如何确定风险等级？如何确定风险的优先级？
3、你处理风险的策略是什么？你如何管理你项目中的风险？
4、你怎么交流风险的状态？对风险进行了哪些度量？
5、你识别的风险有没有发生，如发生，请简要介绍一下。
6、在项目结项报告有没有关于风险情况的说明？你如何知道风险缓解措施的效率？
7、有否进行风险的风险的估计？（如果风险未识别到会产生怎样的问题）
五、决策分析与解决方案（DAR）
1、有哪些组织级的规范指导你开展决策分析活动？
2、你的项目中作出了哪些重大的决定？
3、你怎样确定评估多选方案的标准？
4、你项目的哪些阶段会涉及到DAR过程？
5、DAR有哪些评审方法？你的项目采用的是什么评估方法？
6、关于决策评审方法有哪些度量？
7、参与DAR评审的是哪些人？
8、请举例说明在实际的项目中是如何操作DAR过程的。
9、DAR有哪些方针指南？
10、DAR过程中产生哪些文档，在哪里保存？
11、公司高层在决策分析活动中参与哪些活动？
12、怎样判定某个阶段或者某个问题要使用DAR过程？
13、决策评审的效能以及选择方案的效能有何不同？
六、度量与分析（MA）
1、度量与分析计划谁来做？主要包括什么内容？
2、项目的度量目标有哪些内容？度量目标是如何确定的？
3、组织有哪些度量与分析的规范指导项目度量与分析工作？
4、你的项目中度量了哪些内容？选择这些度量项的依据是什么？
5、谁负责度量数据的收集、分析和报告？
6、怎样保证度量数据的真实有效？
7、在项目中你做了哪些度量分析活动？采用什么工具技术来收集分析数据？
8、度量分析的结果是如何应用的？
9、如何将度量分析的结果报告给项目干系人？
10、高层/EPG最关心项目中的哪些度量数据？
11、MA过程中产生哪些文档，在哪里保存？
12、关于MA方面接受过哪些培训？
13、度量过程使用了那些组织过程文件、引用组织资产库内容？是如何使用的？
14、MA过程产生的数据是如何提供给组织资产库的？
七、其他PA
1、项目QA如何沟通NC项？你如何处理NC项？
2、在你的项目中，你采用什么统计分析技术来管理你的项目？
3、你如何保证项目的工作产品质量？
4、测试工作是如何开展的？
5、项目中是如何管理变更的？变更流程是如何定义的？
6、需求管理：
- 怎样获取用户需求
- 怎样进行评审
- 怎样跟踪需求
- 需求变更是如何管理的？举例说明。
7、需求变更后哪些文档需要改变？RTM中有无发布包ID。
8、描述RTM的主要内容及使用过程？RTM有没有评审和审计？
八、通用目标与实践（GP2.1-GP2.10,GP3.1-GP3.2）
1、有哪些方针指导项目开发？
2、项目计划的计划在哪里？
3、你与你的项目组接受过哪些培训？
4、项目中的工作产品是如何被控制的？
- 项目有配置管理计划，工作产品只有评审通过后才能基线化（放入配置管理系统中） - 项目工作产品的变更按变更控制要求进行。
- 公司对每个项目在配置管理系统中有开发库和受控库（基线库）
- 公司发布的产品统一放在产品库中。
5、如果你有过程改进的建议，你将做什么？
另外3个大的问题：
1、你认为你公司有哪些强项？
2、你认为你公司有哪些弱项？
3、你认为你公司哪些地方需要改进？。