人力资源三支柱
人力资源三支柱的主要内容
人力资源三支柱的主要内容一、人才引进与招聘人才引进与招聘是人力资源管理的第一支柱，主要涵盖以下内容：1. 招聘策略与计划招聘策略与计划是企业引进人才的基础，它包括根据企业的战略目标和业务需求，确定所需的人才类型、数量和时间，并制定相应的招聘渠道和方法。
2. 岗位需求分析岗位需求分析是招聘的前提，通过对岗位的职责、要求和背景进行分析，明确岗位的需求条件，从而为招聘提供参考依据。
3. 招聘渠道开发招聘渠道开发是指根据企业的需求，开发和构建适合的招聘渠道，包括在线招聘平台、招聘网站、校园招聘、人才市场等，以吸引更多合适的候选人。
4. 候选人筛选与面试候选人筛选与面试是招聘过程中的核心环节，通过简历筛选、面试和考核，选择出最符合岗位要求和企业文化的候选人。
5. 薪酬与福利设计薪酬与福利设计是吸引和留住人才的重要手段，通过制定合理的薪酬政策和福利待遇，提高员工的工作积极性和满意度。
二、员工培训与发展员工培训与发展是人力资源管理的第二支柱，主要包括以下内容：1. 培训需求分析培训需求分析是确定员工培训的基础，通过对员工的工作表现和能力水平进行评估，了解其培训需求和发展方向，从而制定针对性的培训计划。
2. 培训计划与实施培训计划与实施是为员工提供相关培训课程和活动的过程，包括培训内容的确定、培训形式的选择、培训师资的选拔和培训资源的准备等。
3. 培训评估与反馈培训评估与反馈是对培训效果进行评估和总结的过程，通过培训评估可以了解培训的有效性和改进空间，为后续的培训工作提供参考。
4. 职业发展规划职业发展规划是帮助员工明确职业目标和发展方向，通过制定个人发展计划和提供相关资源和支持，实现员工的职业成长和发展。
三、绩效管理与激励绩效管理与激励是人力资源管理的第三支柱，主要包括以下内容：1. 绩效目标设定绩效目标设定是为员工设定明确的工作目标和绩效指标，以衡量员工在岗位上的表现和成果。
2. 绩效评估与考核绩效评估与考核是对员工的工作表现进行评估和考核的过程，通过绩效评估可以了解员工的工作质量和效率，为薪酬激励和晋升提供依据。
hr三支柱运作机制
hr三支柱运作机制
HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，包括COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
这一模型是基于对企业人力资源组织和管控模式的创新，其运作机制主要如下：
COE（专家中心）：作为政策中心，负责制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等，并作为专家、顾问为HRBP和SSC提供支持。
COE的工作重点在于确保公司的人力资源战略与业务战略相一致，并通过提供专业知识和最佳实践来促进人力资源的有效管理。
HRBP（人力资源业务伙伴）：作为政策执行者，HRBP发现运行问题，提出建议，是更贴近业务、了解业务需求的人力资源解决方案提供和执行者。
他们与业务部门紧密合作，确保人力资源政策和实践与业务需求相一致，并帮助解决员工关系和绩效管理等问题。
HRBP的角色是桥梁，连接COE和SSC，确保人力资源战略在业务中得到有效执行。
SSC（共享服务中心）：作为支持服务部门，SSC负责处理日常操作事务类工作，如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等。
SSC的目标是通过提供高效、高质量和成本最佳的人力资源共享服务，支持公司业务的顺利进行。
总的来说，HR三支柱模型的运作机制是通过明确的人力资源战略、贴近业务需求
的人力资源解决方案以及高效的人力资源共享服务，共同推动公司业务的成功。
这种模型有助于提高企业的人力资源管理效率，促进人力资源与业务战略的协同作用，从而为企业创造更大的价值。
人力资源三支柱的含义和理解
人力资源三支柱的含义和理解人力资源三支柱模型是由美国人力资源管理大师戴维·尤里奇于1996年提出的.人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
人力资源三支柱模型的目的是通过改变传统的人力资源管理六大模块工作模式，把人力资源管理从日常事务处理中解放出来，充分发挥其对企业发展战略的贡献价值和作用，从新的角度为企业的发展提供支持。
人力资源三支柱的三个组成部分，即人力资源共享服务中心(HRSSC)、人力资源业务合作伙伴(HRBP)、人力资源专家(COE)。
1、人力资源共享服务中心(HRSSC)：统一处理企业各业务单位与人力资源管理相关的基础性行政工作。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社保管理、人事档案、劳动合同管理、新员工培训等等，形成一个统一管理的服务中心。
2、人力资源业务合作伙伴(HRBP)：人力资源内部与各业务经理之间的沟通桥梁。
HRBP应该熟悉HR的各职能领域，又能了解业务需求。
不仅可以帮助业务单元更好地维护员工关系，处理各个业务单位较为简单的人力资源问题，还可以帮助业务经理更好地利用各种人力资源管理系统和工具来管理员工。
同时，HRBP还可以使用自己的人力资源专业知识找出不同业务单位的日常人力资源管理中存在的问题，从而提出并整理发现的问题给人力资源专家，并使用专业和有效的方法来更好的解决问题或设计更合理的工作流程来提高业务部门的运营流程。
3、人力资源专家(COE)：为业务单元提供关于人力资源的专业建议。
它包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训计划设计、绩效管理体系设计、薪酬设计等专业性较强的工作，同时帮助HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，站在专业的角度协助企业制定和改进各种人力资源管理规定，为HRSSC 开展服务活动提供指导。
人力资源三支柱的关系如下图所示：COE、SSC、HRBP就像是一个联盟或组织，COE负责战略指挥，提供技术支持，引领变革和创新。
人力资源三支柱模型(一)
人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
人力资源三支柱理论模型
人力资源专家（COE）
2、HR COE的角色和职责 设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案， 并持续改进其有效性 管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险 技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
三支柱与传统HR管理差异
1、从专业导向到业务导向 传统HR不是不重视业务，而是往往习惯从HR自身职能出发，HR有什么能力，就给业 务部门输送什么，而HRBP模式侧重需求导向，业务部门需要什么，我们穷尽能力去 满足和支撑，这也叫从供给导向到需求导向。 2、从事务型HR到策略型HR HRBP模式，提倡人力资源管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务 职能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE，而HRBP只需聚焦业务部 门动态的需求变化，匹配相应的解决方案。 3、从智职能型 HR到合作型HR 职能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着鼻子走，即合作型HR， 强调平等协商，推崇“服务交付”理念
三支柱模型理论具体实操
一、招聘 1、COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适 合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；
2、BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪 资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；
人力资源专家（HRCOE）
1、HRCOE主要职责 为业务单元提供人力资源方面的专业咨询。 包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管 理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助HRBP解决 在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角 度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导 HRSSC 开展服务 活动。
人力资源三支柱的主要内容
人力资源三支柱的主要内容一、招聘与选拔招聘与选拔是人力资源管理的重要环节，对于企业的发展至关重要。
合理有效的招聘与选拔过程能够确保企业获得具备专业技能和良好素质的员工，提高企业的竞争力。
1. 招聘策略企业在招聘过程中需要制定招聘策略，明确招聘的目标和方向。
招聘策略应根据企业的发展需求和岗位要求，选择合适的招聘渠道和方式，如人才市场、网络招聘、校园招聘等。
2. 岗位分析与描述在招聘过程中，企业需要进行岗位分析与描述，明确岗位的职责、要求和能力。
岗位分析与描述能够帮助企业更好地匹配人才，提高招聘的准确性和效率。
3. 招聘渠道与方式根据不同的岗位和需求，企业可以选择不同的招聘渠道和方式。
常见的招聘渠道包括人才市场、招聘网站、校园招聘等，招聘方式可以是面试、笔试、试岗等。
4. 面试与评估面试是招聘过程中的重要环节，通过面试可以对候选人进行综合评估，了解其专业能力、素质和适应能力。
面试中可以采用不同的面试技巧和方法，如行为面试、案例面试等，以确保招聘的准确性和公平性。
5. 入职与培训招聘成功后，企业需要进行入职与培训工作，帮助新员工尽快适应工作环境和角色。
入职与培训包括介绍企业文化和价值观、岗位培训和技能培训等，以提高新员工的工作效能和员工满意度。
二、绩效管理绩效管理是人力资源管理的核心内容之一，通过对员工绩效的评估和管理，可以激励员工的工作动力，提高工作效率和质量，实现企业的目标。
1. 绩效目标设定绩效目标设定是绩效管理的基础，需要根据企业的战略目标和岗位要求，为员工设定明确的绩效目标。
绩效目标应具有可衡量性、可达性和可激励性，能够激发员工的工作动力和创造力。
2. 绩效评估与反馈绩效评估是对员工绩效进行客观评价的过程，可以通过定期的评估和反馈，了解员工的工作表现和发展需求。
绩效评估可以采用多种方法和工具，如360度评估、绩效考核等。
3. 绩效奖励与激励通过绩效奖励和激励措施，可以激发员工的工作动力和积极性，提高员工的工作效能和贡献度。
人力资源管理的三支柱架构
人力资源管理的三支柱架构人力资源管理是一个关乎组织成员的重要领域，其目标是有效地利用和发展人力资源，从而促进组织的增长和成功。
为了实现这一目标，人力资源管理采用了三支柱架构，即员工招募与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
这三个方面共同构成了人力资源管理的基本框架，并在解决组织人力资源管理问题上发挥着重要的作用。
首先是员工招募与选择阶段。
在这一阶段，组织需要确定适合岗位的人才需求，明确招聘渠道，并进行合理的招募策略。
通过发布职位信息、筛选简历、面试和评估等方式，组织可以找到最适合的候选人。
在这个过程中，招募人员需要注意诸如候选人的技能匹配度、文化适应性和潜力等方面，以确保招聘到具备组织所需素质的人才。
接下来是员工培训与发展阶段。
在这一阶段，组织需要为新员工提供必要的培训，并为现有员工提供终身学习和发展机会。
培训可以帮助员工适应新的工作环境，提升技能水平，并培养其与组织价值观相符的心态。
同时，发展机会可以激励员工并帮助其实现个人职业目标。
通过建立有效的培训计划、制定个人发展计划和提供跨部门交流机会等方式，组织可以提升员工的专业素质和潜力。
最后是员工绩效管理阶段。
在这一阶段，组织需要设定明确的目标和指标，并对员工的绩效进行评估和反馈。
通过设立绩效考核体系，识别和奖励高绩效员工，以及提供改善机会和培训，组织可以促进员工发挥出最佳表现。
此外，绩效管理还可以为组织提供决策支持，比如员工晋升、薪酬激励和绩效改进等方面。
总的来说，人力资源管理的三支柱架构是员工招募与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
这三个方面相互关联、互为支撑，并共同促进组织的成功。
合理运用这个框架，组织可以在吸引、留住和发展人才方面取得优势，并为员工提供发展和成长的机会，从而实现组织和员工的共同成长。
人力资源三支柱体系
人力资源三支柱体系(COE・BP・SSC)HR职能划分#三支柱模型:COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家),SSC(Shared Service Centre共享服务中心),BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴)。
Dave Ulrich 1996年提出此概念,大概01、02年引入中国。
@Small_bean滴窝讲,无论就是HR三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目的都就是“Alignment”& “Segmentation”。
“Alignment”与公司业务一致;“Segmentation”精准定位创造价值。
杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,99%的企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”的,真就是凤毛麟角。
研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身要转型。
1、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此,人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式就是按功能块划分(例如薪酬、培训等)的——每个职能块同时负责政策制定,政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
在这种模式下,公司越长越大,HR却高高在上,离业务越来越远;中基层业务主管与员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下,政策缺乏业务所需的针对性与灵活性,业务主管更多感受到的不就是价值而就是管控; HR大量时间聚焦在事务性工作上,不能对业务主管进行有针对性的辅导,不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率与效能,就要像业务单元一样运作。
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杰克韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
怡安翰威特下一代人力资源研究发现，人力资源部门定位历经三个阶段，即支持业务——成为业务伙伴——成为业务驱动力（见下图），从“支持业务”变为“业务伙伴”，关键是自身要转型。
1. 重新定位人力资源部门
人力资源部成为业务伙伴，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
传统的HR团队按功能块划分（例如薪酬、培训等），总部HR和业务线HR各自为政。
在这种模式下，总部HR 往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，而业务线的HR难以平衡总部和业务要求，政策和执行割裂；HR流程效率低下，数据缺乏或不准确，IT应用落后，HR花费大量时间从事事务性工作，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的高价值解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了业务模式变化的需要。
2. 人力资源部从混合模式向三支柱转型
人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：
像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求高度标准化，第2类客户介于二者之间。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （BusinessPartner）角色应运而生。
这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的。
在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE（center ofexpertise）。
HR COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了HR SSC (shared service center)。
HR SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
3. 人力资源转型的价值
从领先的实践来看，人力资源运作模式从传统的职能模式向“三支柱模式”转型（业务伙伴- BP、领域专家- COE、共享服务中心- SSC）可以：
1. 效能：发挥战略伙伴作用，显著提升管理者对HR价值的感知和员工对HR 服务的满意度
2. 效率：显著提升HR服务率
3. 成本：降低25%-40%的HR运营成本
4. 一致性：树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降低风险
4. 三支柱的角色分工
4.1 HRBP的角色和职责
HR BP （BusinessPartner）通常扮演如下几个角色：
HR BP的角色和职责
战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行
解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方案
HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策
变革推动者：扮演变革的催化剂角色
关系管理者：有效管理员工队伍关系
HRBP的定位是“伙伴”不是“伙计”，其主要时间应该聚焦在在战略性、咨询性的工作。
HR BP需要贴近业务进行配置，确保管理人员得到有效支持——因此，BP需要沿着公司决策层、BU管理层和中层管理者等层级逐级配置。
4.2 HR COE的角色和职责
HR COE (Center of Expertise)通常扮演如下几个角色：
HR COE角色和职责
设计者: 运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性
管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险
技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。
其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
4.3 HR SSC的角色和职责
HR SSC（SharedService Center）通常扮演如下角色：
HR SSC 角色和职责
员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求
HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）
HRSSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持
HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
第0层-网络自助服务：在这一层，管理者和员工，通过网页自助服务解答HR 问题和完成HR事务处理；基于领先实践，在这一层通常可以处理66%的问题；
第1层-HR SSC服务代表：在这一层，接受过综合培训的HR SSC代表将解决涉及领域较为宽泛的一般问题，他们通过电话、邮件进行问题处理；在这一层通常可以处理28%的问题；
第2层-HR SSC专员：在这一层，升级到第2层的查询将由在特定HR领域掌握专业技能的HR专员负责处理，本地HR和/或HR BP可能根据具体的查询内容选择介入；在这一层通常可以处理5%的问题；
第3层-HR COE：升级到第2层的复杂查询，由CoE或职能专家负责处理。
在这一层需要处理的工作量不应该超过1%。
作者：李晓红(SharonLi)，怡安翰威特中国区人力资源有效性首席顾问。