COE-HR三支柱模型

人力资源专家中心(COE)：用技术推动变革2012年11月刊专题随着企业不断发展壮大，人才对企业未来可续高速发展的影响日益凸显。

然而，很多企业管理者还未意识到人力资源管理在企业发展过程中的重要意义，而一味追求业务的繁荣，这为企业未来的发展埋下了巨大的隐患。

相比之下，优秀的企业则是能够在企业转型的关键时期把握住人力资源管理变革与发展的脉搏，建立有效吸引、使用、培育、保留优秀人才的组织系统。

因此，建立完善的人力资源体系成为企业未来发展的第一要务，而人力资源管理者需要不断变革，在企业内部发挥更大的影响力，为企业的未来发展提供战略支持。

人力资源变革的价值在传统的人力资源管理中，人力资源部门缺乏对业务的认识，因此也未能对部门经理和员工提供及时的支持。

同时，人力资源部门所制定的政策也缺乏针对性和灵活性。

此外，人力资源管理者主要聚焦于事务型工作，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。

由于人力资源部门不能够像业务部门那样给企业利润带来直接影响，因此一直被视为企业的成本中心。

事实上，人力资源管理者要提升效率和效能，就需要不断转型，从职能导向转向业务导向，针对不同层级管理者的基层员工提供有针对性的支持，才能真正塑造人力资源部门在企业内部的战略地位。

IBM的研究认为：在全球领先的企业中，人员不再仅仅被视为企业的消费成本，即人力资源，而上升为企业实现战略目标的致胜利器，即人力资本；人力资源部门不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而升级为企业的业务战略伙伴，帮助企业更快更好地做出正确决策。

企业的人力资源组织必须向人力资本管理全面转型，才能提高自身的能力、有效性和效率，帮助企业实现战略目标。

企业对于人的投资就像对产品和研发的投资一样可以得到回报；企业的人力资源组织不但要追求成本控制和服务效率，还要追求人力资本的激励和优化；企业需要人力资源组织有能力影响或参与企业决策实现业务目标。

通过积极参与业务部门的业务会谈，分析人力资源战略在商业计划中所起的作用，参与评估业务战略的发展，人力资源管理需要预测和解决可能出现的技能差距，进而确定企业的人力资源战略，包括有效地招聘、人才开发、薪酬和人才挽留等策略。

人力资源管理者要真正成为企业的业务伙伴，必须以专业的方式运作。

目前，人力资源管理者需要处理大量繁杂的事务性工作，已经影响了其在战略层面上发挥作用。

人力资源管理者必须将这部分的工作处在可控范围之内，并且保证部门效率和效果的最大化。

因此，人力资源管理者除了在做好日常的工作以外，还应该更多地关注行业未来的发展趋势以及这些趋势对企业未来发展的影响，同时预估未来的潜在收益和风险，帮助企业提高效率并降低风险，如此人力资源部门真正为企业业务带来影响。

COE的角色与作用人力资源部门要向战略角色进行转型，需要针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。

因此，人力资源部门需要同时精通业务及人力资源管理的各领域知识。

在这种情况下，人力资源专家中心(COE即center of expertise)应运而生。

COE借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并为人力资源战略伙伴提供技术支持。

对于COE专家，除了必须掌握人力资源领域的知识与技能外，同时还要具备极强的计划能力、项目管理能力、风险预警能力、危机控制能力、沟通能力等等。

在企业内部运作中，COE扮演者多种角色。

第一、设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性；第二、管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；第三、技术专家：对人力资源业务伙伴、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。

此外，对于跨国公司而言，由于地域不同，COE需要为不同的地域配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。

其中，总部COE负责设计全球统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域的COE则负责结合地域的特点进行定制化，从而既保证了统一性，又使得不同地域业务具备一定的灵活性。

COE落地的关键在人力资源战略转型中，企业专家中心作为技术支持扮演者重要角色，是人力资源战略伙伴成功实施的重要组成部分。

怡安翰威特大中华区人力资源转型业务线咨询总监Sharon 李认为，企业成功实施COE，需要注意以下几点：第一、COE和HR BP（人力资源业务伙伴）形成沟通闭环：人力资源政策对公司的影响广泛而深远，如果COE和HR BP的沟通不畅，将无法确保人力资源政策支持业务发展。

二者应当把沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环。

可通过以下几种方式进行沟通协作：年度计划时，和HR BP共同完成规划；设计时，将HR BP提出的需求作为重要的输入；实施时，指导HR BP进行推广；运作一段时间后，寻求HR BP的反馈，从而作为改进的重要输入；第二、COE能力的提升：对于大部分中国企业而言，人力资源团队中通才居多，专才不足。

为了快速提升COE团队的整体素质，企业可以三管齐下：从业界招募有丰富经验COE 专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。

除了专业技能，COE还需要在管控、政策、流程、方案及IT应用等硬件系统方面进行综合改进。

第三、COE资源共享：专家资源往往非常有限，如果在每个业务单元都配备专职COE 专家，人才需求数量巨大，很难实现。

目前，77%的全球公司仅在全球或下一级组织设置COE，而不会在更低层级的组织设置COE，因此COE资源需要共享。

在资源共享的过程中，需要建立透明、高效的汇报机制，才能使得资源使用最大化。

最佳实践IBM曾经经历过业务发展的低潮期，面对企业发展的挑战，IBM意识到人力资本对企业未来发展的重要意义。

从20世纪90年代早期，IBM开始致力于人力资源转型，建立了HR BP、共享服务中心、COE“三支柱”模型。

前IBM全球总裁郭士纳提出IBM对人力资源不断变革，从而帮助组织做到“更好的服务，更低的成本，更高的满意度”来支持IBM的转型。

IBM认为战略人力资源可以“创造价值”，而价值体现在：通过人力资源政策的制定和执行，优化人力结构，建设组织文化和企业价值观、提高员工的效能和生产力，达到发展员工和提高员工效能，从而提高创新能录和实现收入的增长的目的。

通过共享的服务中心的实现、互联网的使用和灵活、开放、可扩展的基础架构假设，达到人力资源运用模式的创新以实现灵活的架构和成本的削减。

在经历了持续不断的创新实践后，到2007年，IBM的人力资源转型达到了一个崭新的高度：它在组织运营层面实现了共享服务中心，专家中心和人力资源合作伙伴架构，成功地保持了企业和员工的竞争性并为客户提供“思想领导力”。

通过变革人力资源管理，IBM成功地降低了人力资源成本，提升了企业的投资回报。

资料来源：IBM内部资料任何变革都不是一帆风顺的，人力资源转型同样如此，面临着诸多挑战，而COE的建立更加需要耐心，这是一个漫长的过程。

在这一过程中，人力资源管理者不断改变观念，将人力资源的各个管理功能部门集合为一个有机的系统。

唯有如此，企业才能通过人力资源体系组织、流程、机制、能力等方面的有机协调，发挥人力资源在业务发展中的主动性，增强人力资源对组织发展的推动力，大幅提升人力资源运作效率。

HR三支柱模型介绍（COE&SSC&BP）HR职能划分三支柱模型：COE(Centre of Excellence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)，SSC(Shared Service Centre共享服务中心)，BP(Business Partener 人力资源业务合作伙伴）。

Dave Ulrich 1996年提出此概念，大概2001、02年引入中国。

无论是HR三支柱还是“跨界”&“混搭”，目的都是“Alignment”& “Segmentation”。

“Alignment”与公司业务一致；“Segmentation”精准定位创造价值。

杰克-韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。

原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。

有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的真是凤毛麟角。

Aon Hewitt全球咨询经验和研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身的运作模式要发生变化。

本文从人力资源组织设计入手，提供一种新的视角和思路帮助HR更好支持业务增长。

重新定位人力资源部门HR成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。

如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。

然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。

不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。

当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。

在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。

HR实现业务增值，就要像业务单元一样运作。

在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，这就出现了HR的角色进一步细分问题。

将HR的角色一分为三HR组织重新设计，简单来讲就是将HR的角色一分为三。

领先实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模型。

人力资源部门向业务部门一样也能做，首先要回答的是自己的客户是谁，他们的需求是什么？从上图顶部来看，人力资源部门通过满足业务需求，从而间接推动客户需求的满足。

借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1）高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化、制度及变革管理等方面的支持；2）中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理方面的咨询、辅导和工具；3）员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务支持，例如劳动合同、入职手续、薪资发放等。

其中第1类客户的需求高度定制化，第3类客户的需求相对标准化；第2类客户介于二者之间。

HR的运作模式要服务于客户需求的满足。

同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HR BP （BusinessPartner）角色应运而生，以扮演顾问和HR客户经理的角色。

他们主要的时间用于挖掘内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。

他们是确保HR贴近业务需求，从职能导向转向业务导向的关键。