HR三支柱项目解决方案分享
HR三支柱人力资源转型实践分享
加强技术与系统建设
企业需要加强HR三支柱模型所需 的技术和系统建设，如建立人力 资源信息系统（HRIS）等。如果 已有的技术和系统无法满足HR三 支柱模型的需求，需要进行升级 或更换。
培训与引进专业人才
企业需要加强对HR团队的专业培 训，使其掌握HR三支柱模型的理 念和方法。同时，也可以引进具 备HR三支柱模型实践经验的人才 ，以提升企业的实践水平。
05
hr三支柱模型未来发展与 展望
hr三支柱模型未来发展趋势
数字化转型
随着数字化技术的不断发展，HR三支柱模型将逐渐实现数字化转 型，包括人力资源信息系统升级、数据驱动的决策制定等方面。
灵活用工发展
随着灵活用工的普及，HR三支柱模型将更加注重灵活用工人才的 培养和管理，以满足企业不断变化的需求。
hr三支柱人力资源转型实践 分享
2023-11-08
目录
• 人力资源转型背景与趋势 • hr三支柱模型概述 • hr三支柱模型实践经验分享 • hr三支柱模型实践挑战与解决方案 • hr三支柱模型未来发展与展望
01
人力资源转型背景与趋势
人力资源转型背景
01 02
企业发展需求
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，传统的人力资源管理模式已经 无法满足企业的需求，需要更加高效、灵活的管理方式来支持企业的战 略目标。
组织文化与战略不匹配
当企业的组织文化与战略不匹配时，HR三支柱模型的实施会受到阻碍。例如，企业战略重视创新和变革，但组织文化却注重稳定和传统，导致HR三支柱模型 难以发挥其应有的作用。
技术与系统问题
HR三支柱模型需要相应的技术和系统支持，如人力资源信息系统（HRIS）等。然而，一些企业可能缺乏这些技术和系统，或者已有的技术和系统无法满足 HR三支柱模型的需求，从而增加了实践的难度。
hr三支柱人力资源转型实践分享
汇报人： 2023-12-23
目录
• hr三支柱概述 • 人力资源业务伙伴（HRBP） • 共享服务中心（SSC） • 专家中心（COE） • hr三支柱实践案例分享
01
hr三支柱概述
hr三支柱的定义
HR三支柱是指人力资源领域中的三个重要支柱，分别 是人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家（ HRS）和人力资源服务中心（HRSS）。
明确职责与分工
明确SSC各岗位的职责和分工，确保工作顺利进行 。
制定工作计划
根据业务需求制定工作计划，确保工作按时完成 。
监控与评估
对SSC的工作进行监控和评估，及时发现问题并采 取改进措施。
04
专家中心（COE）
COE的角色与职责
01
02
03
04
战略规划
COE负责制定人力资源战略， 确保与组织整体战略的一致性
数据管理
SSC负责收集、整理、分析人力资源数据，为决策提供支持。
SSC如何提升效率
流程优化
通过标准化流程，简化工作流程 ，提高工作效率。
技术支持
利用先进的人力资源管理软件和 技术工具，提高数据处理能力和
工作效率。
培训与人才发展
定期为员工提供培训和发展机会 ，提升员工技能和素质，提高工
作效率。
SSC的运营与管理
根据业务需求，提供人力资源策略 、招聘、培训等方面的专业建议。
解决实际问题
协助解决业务部门在员工管理、绩 效评估等方面遇到的问题。
HRBP的技能要求和职业发展
沟通与人际交往能力
与业务部门和管理层有效沟通，建立良好关 系。
战略思考与规划能力
能够站在战略高度思考问题，制定长远的人 力资源规划。
人力资源三支柱模型实践案例
人力资源三支柱模型实践案例公司X是一家中等规模的制造业公司，拥有约500名员工。
由于公司业务的快速发展，公司面临着人才短缺的问题。
为了解决这个问题，人力资源部制定了一个综合的人力资源策略，采用了三支柱模型。
第一支柱：人力资源的供给为了增加人力资源供给，公司采取了多种方法，如积极招聘、校园招聘和引进外部人才。
公司与一些著名院校建立了紧密的合作关系，每年定期举办校园招聘活动，并向学生介绍公司的发展机会和职业发展计划。
此外，公司还与各种专业机构合作，如猎头公司和职业介绍所，以便更好地满足人才需求。
第二支柱：人力资源的开发公司意识到，只有提供适当的培训和发展机会，员工才能不断提升自己的能力和技能。
因此，公司建立了一个完善的培训和发展体系。
公司为员工提供了定期培训课程，包括技术培训、管理培训和职业发展培训。
此外，公司还鼓励员工参加外部培训和学习活动，提供相应的经济支持。
通过这些培训和发展活动，员工的能力得到了提升，同时也提高了员工的工作满意度。
第三支柱：人力资源的激励为了激励员工更好地发挥自己的才能，公司实施了多种激励机制。
公司制定了公正的薪酬体系，根据员工的绩效和贡献给予相应的薪资调整。
此外，公司还设立了一系列激励奖励制度，如年度绩效奖金、优秀员工奖和创新奖等，以鼓励员工积极工作和创新思维。
公司还建立了一种员工参与决策的机制，使员工有机会参与各种决策和项目，提高员工的参与感和归属感。
通过以上三支柱的实施，公司取得了显著的效果。
员工的满意度和忠诚度有所提高，员工流失率显著下降。
公司的业绩也得到了明显的改善，生产效率和产品质量得到了提高。
在供给方面，公司成功地吸引了一批优秀的人才加入，并建立了一支高素质的团队。
在开发方面，员工的能力和技能得到了全面提升，为公司的发展提供了源源不断的动力。
在激励方面，员工的积极性得到了极大的调动，他们更加热爱自己的工作，努力创造更大的价值。
总结起来，人力资源三支柱模型是人力资源管理的重要框架，它强调了供给、开发和激励三个方面的相互关系。
人力资源三大支柱内容
人力资源三大支柱内容本文介绍了人力资源管理领域的三大支柱，即 COE、BP、SSC，并详细阐述了它们的职能、角色和职责，以及三支柱模型的运作过程。
下面是本店铺为大家精心编写的4篇《人力资源三大支柱内容》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《人力资源三大支柱内容》篇1人力资源管理是企业经营管理中不可或缺的一部分，为了更好地管理和开发人力资源，许多公司都采用了一种被称为“人力资源三大支柱”的模型。
这个模型由 COE、BP、SSC 三个职能构成，它们共同协作，为企业提供全面的人力资源服务。
1. COE (Center of Expertise)COE 是人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，属于三支柱的政策中心。
它的主要工作是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等。
COE 的设计者运用领域知识设计业务导向、创新的 HR 政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
同时，COE 也是 HR 技术的专家，为 HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
2. BP (Business Partner)BP 是人力资源业务合作伙伴，属于中级职能，是政策执行类。
它的主要工作是发现业务运行问题，提出建议，解决问题。
作为业务伙伴，BP 的一切工作都基于客户业务的需求，有效地执行各类人力资源方案、制度与流程，是系统推进的执行者。
BP 的职责包括：战略伙伴，在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；解决方案集成者，集在 COE 的设计，形成业务导向的解决方案；HR 流程执行者，推行 HR 流程，支持人员管理决策；变革推动者，扮演变革的催化剂角色；关系管理者，有效管理员工队伍关系。
3. SSC (Shared Service Center)SSC 是共享服务中心，属于基层，支持服务角色。
它的主要工作是日常操作事务类事物，是人力资源标准化服务提供商。
SSC 的职责包括：员工呼叫中心，支持员工和管理者发起的服务需求；HR 流程事务处理中心，支持由 COE 发起的主要流程和行政事务部分（如：发薪、招聘）；HRSSC 运营管理中心，提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
HR三支柱解决方案分享
*
HRCOE业务介绍——组织管理业务模型
战略
组织能力
人才
组织
文化氛围
激励
人力资源管理
结果
财务结果
综合绩效
资源投入产出
管理对象 （管什么）
管理工具 （怎么管）
结果 （得到什么）
实体组织 项目型组织 委员会组织
组织形态与运作管理
组织规模与成本管理
组织绩效 管理
提升效率、降低成本 提升绩效 提升客户满意度
新时代下，HR将如何应对？
*
目录
三支柱解决方案分享
一、HR三支柱简介 三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务运作方式 二、HR业务架构分享 HRBP业务建设思路及分享 HRCOE各业务建设思路及分享 HRSSC业务建设思路及分享 三、结束语
*
三支柱简介 ---“三支柱”各司其职，各具专长，协同满足业务需求
10.3.3内部人才市场管理
10.3.4离职管理
10.3.5租赁人员管理
10.3.1人才获取策略与运作管理
*
HRCOE业务介绍——人才获取与配置流程关系图
10.3.1人才获取与运作管理
人才获取规划
面试资格人管理
岗位空缺审批与发布管理（HC管理）
岗位设置与分析
HR战略规划流程
start
10.3.2招聘管理
不是具体的流程活动描述，主要是从宏观层面定位业务流程位置 主要是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构需要公司统一管理的
流程设计必须遵从架构 流程架构需要相对稳定
*
三支柱模式下运作——主干稳定、末端灵活；
流程架构要体现主干稳定、末端灵活的原则；
L1 流程类
L2 流程组
以某国有制造企业为例浅谈HR三支柱模式
以某国有制造企业为例浅谈HR三支柱模式日照市公共就业和人才服务中心日照山海天旅游度假区青岛路中学一、HR三支柱概述HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE （专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务。
其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
二、某国有企业人力资源现状作为一家国有制造业企业，历经多年发展，人力资源体系已经跟不上公司业务发展，并逐渐与主营业务脱节，管理模式严重滞后，人力资源方面问题尤为严峻，存在人才结构的失衡、人员年龄偏大、人才培养梯队不健全、员工素质水平整体偏低、劳动生产率较低、人才资源匮乏等一系列问题。
同时，公司人力资源部门每个模块同时负责政策制定、政策执行以及基础事务性支持。
不管是在总部，还是业务单元，人力资源部门的组织架构层层复制。
当业务提出需求时，总部人力资源只能从单一模块角度提供方案，缺乏对一线业务的理解和灵活性，人力资源管理模式改革势在必行。
三、人力资源管理改革主要工作措施为保障公司战略目标的落地，实现公司人力资本第一竞争力的目标，结合公司的实际情况，在以HR三支柱模型为基础的前提下，建立以专业资源平台为方向，以业务支持平台为核心，以共享服务平台为基础，以信息化为手段的全流程生态组织，全面提升人力全流程运营效率。
（一）搭建三大支持平台，提升人力运营效率。
1.设立专业资源平台，提升人力资源决策及完善人力资源体系。
负责承接公司战略对人力资源的要求；分析行业和竞争对手人力资源的情况，确定人力资源战略、目标及运营模式；建设并完善人力资源运营体系，提供人力资源指导与咨询，帮助业务支持平台解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，指导共享服务平台开展服务活动。
2.设立业务支持平台，支持各业务战略目标的实现。
负责业务单元战略和人力资源战略的承接；分析同行业业务单元内外部人力资源情况，提出并整理发现的问题交付专业资源平台；在公司平台框架下，提供差异化的人力资源方案，推进人力资源政策落地，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
华为三支柱运作之HRBP实践分享
业务设计
创新焦点
能力要求
新的业务设计所要求的 能力是 什么？包括组织、技能、考核 标准、文化和对价值网络中合 作伙伴的依赖程度。
可能的业务设计 战略性业务组合管理 市场试验
战略执行 业务设计是迈向执行的关键
对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？ 是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？ 创造一个新的业务设计
案例分享：
• 某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？
公司视角
介绍搬迁背景及目的 业务稳定
部门视角
沟通了解困难及需求 环境变化
员工视角
制作《成都》宣传片
负责人 流程图 提出 需求 受理需求 资格审核 1个工作日 360评估 业绩承诺书 2个工作日 流程 2个工作日 任命公文 3个工作日
02
角色 HR HR Solution integrator （ ） 解 决 方 案 集 成 者
角色描述
关键业务活动
理解业务诉 1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利 求和痛点 ， 用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化 集 成 COE 专 为HR需求 长 ，组织制 定 HR 解决方 2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组 案 ，将业务 织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简 需求与 HR 解 洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致 决方案连接， 并实施落地 3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角 色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的 实施效果，根据需要进行优化调整 4、总结和回顾（Reflect & Review）：总结固化经验； 为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经 验固化到流程中
华为人力资源三支柱体系解读(华为HR三支柱)
华为人力资源三支柱体系解读内容目录1 2 3华为HR管理三支柱体系概述华为HRCOE定位及发展趋势华为HRSSC 服务及运作模式4华为HRBP角色模型及培养赋能华为2019年销售收入、净利润率及经营活动现金流程情况。
（数据来源于《华为投资控股有限公司2019年年度报告》股东会监事会独立审计师人力资源委员会财经委员会战略与发展委员会审计委员会CEO/轮值CEO人力资源财经企业发展战略Marketing网络安全与用户隐私保护质量与流程IT总干部部公共及政府事务法务内部审计道德遵从产品与解决方案运营商BG企业BGCloud BG消费者BG2012实验室供应链、采购、制造华为大学华为内部服务集团职能平台董事会（常务委员会）华为人力资源发展战略阶段阶段一：活下去基本的人事管理有效的招聘管理阶段二：增长、规范流程化组织建设人员的快速增长《华为基本法》建立HR 专业模块阶段二：全球化、超越公司发展的发动机新的核心价值观领导力与干部标准评价与激励方针全球化的HR 管理阶段四：领先，自我升华人力资源融入业务人力资源三支柱人力资源管理新体系1987-19941995-20042005-20132004至今华为2008年正式提出HRBP 运作模式实践，2009年开始落地推动三支柱模型，2013年基本完成人力资源转型。
HR总裁全球HR运营管理负责人全球COE全球SSC全球HRBP组织管理人才有效性整体薪酬招聘配置员工沟通与关系管理HR运营全球SSC1全球SSC2全球SSCN总职能部门HRBP产品与解决方案HRBP事业群/子事业群HRBP Ø领导力与关键人才发展Ø继任计划Ø管理者选拔与任命Ø个人绩效管理方案Ø个人绩效管理工具Ø能力和任职资格管理Ø全球学习平台Ø知识管理Ø组织设计Ø职位管理Ø组织变革管理Ø组织绩效管理Ø岗位编制管理Ø高管薪酬、员工薪酬Ø福利和其他薪酬Ø外派人员福利Ø人才搜寻Ø校园/社会招聘配置Ø文化和价值观管理Ø雇主品牌、社会责任Ø总部的PMOØHR战略流程支持Ø政策框架和标准Ø政策流程管控和合规性管理ØHR GPO管理Ø为业务提供整合解决方案Ø推行岗位编制管理Ø推行组织有效性和组织设计Ø推行和支持绩效与薪酬管理Ø推行继任管理和领导力发展Ø推行和支持人才管理Ø推行和支持变革管理Ø建立牢固的员工关系并提升敬业度ØHR PMOØHR 流程ØHR ITØHR 报告华为HR三支柱架构华为为什么要推行HR三支柱公司高层1、深刻理解战略和业务需求并能够集成的全球BP 资源，面对高层统沟通界面；2、具备领域专长的COE 及代表业务提供输入的体系/地区部HRBP;3、HR 队伍提供的是整合性而非职能性的解决方案。
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正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
•业绩 •机会
10.1.1管理HR理念与纲 要
入职报到
。。。。。
HR将会面对数百个HR业务需求， 精力很不足
同一个公司的人讨论同一 个业务却有不同解释
新运作模式下需要一个结构化的框架来描述企业业务流程的分类、层级以及边界、范围、输入/输 出关系等，反映了企业的商业模式及业务特点，便于形成统一语言和统一认识。简称流程架构。 特征如下：
•不是具体的流程活动描述，主要是从宏观层面定位业务流程位置 •主要是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构需要公司统一管理的Biblioteka 贴近客户、持续改进 的组织
战略控制点
以选拔为核心的干部
基于实践和不断总结
管理
的人才发展
核心价值观的有效传承和践行
赏罚分明的激励机制
COE
HR核心专业能力 人力资源政策与制度
SSC& 运营
HR组织运作与管控
HR运营管理
HR流程IT与质量管理
HR专业能力建设
6
三支柱模式下运作——内控是业务运作的防线 ---三支柱更需建立人力资源管理的风险防线，保证业务的合规运营。
参考
9
HR业务分类需要以HR价值驱动为主线
---三支柱下尤其要注重：实现高绩效，强调组织与领导力的HR改善手段
合适的组织 高绩效的组织 健康的组织
合适人才及合理人 才配置
围绕核心价值观的管理者和关键人才的选、 育、用、留、管
员工服务与交付流程
HR运营管理
流程结果是流程分组的基础，结果通过共同目标相互关联，三支柱通过扮演流程中角色相互协作。
促经营，防腐败
流
关键要素：
程
•PC体系运作 •红线发布 •操作流程适用
体 系
•运营、度量、
建
改进
设
责
任
关键要素：
体 系
•问题闭环改 进
•问责
建
设
审计、PC（质量运营）、业务三种内控角色协同
月度、半年度遵从性测试和业务自检三种内控工具的应用
关键要素： 1.内控目标 2.使用内控方法及时发现问题 3.内控氛围营造
新时代下，HR将如何应对？ 2
目录
三支柱解决方案分享
一、HR三支柱简介
三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务运作方式
二、HR业务架构分享
HRBP业务建设思路及分享 HRCOE各业务建设思路及分享 HRSSC业务建设思路及分享
三、结束语
3
Center Of Expertise 领域专家，负责解决方案的设计与赋能
一致性和地区灵活性
中层管理者
•业务导向的HR方案；支持人 员管理决策的HR数据、工具
和增值服务
人才管理复杂度增加
•吸引、保留和激励人才的需求更多 元化 •员工来源的多元化和年龄结构的多 元化
HRSSC
HR
•更高效的运作平台；更聚
作为标准服务提供者 焦与战略、咨询类的工作，
•帮助BP和COE从事务性工作中 解脱出来
更少事务性工作
•确保服务交付的一致、及时和 高效
5
三支柱模式下运作——聚焦战略、明确方案 ---新模式下三支柱更需要基于业务需求，明确HR的解决方案并作为发展的方向
客户满意、人力资本回报、员工价值同步提升
组织
人才
激励
文化氛围
1 高绩效组织
2 领导力
3 人才供应
4 激励
HRBP
5 企业沟通
6 业务一体化
推行组织，协调资源、制定推动 和管理计划执行，确保达成目标。
HR SSC
•提供成熟的人事服务、薪酬支付 和报表服务
•基础解决方案交付支撑
Share Service Center 标准服务提供者，提供解决方案的交付平台
4
业务模式变化
HR运作模式需要变化
业务复杂度增加
意义
•公司通过不同的商业模式
随着业务模式变运化作、，复探杂索程更度有提效高的，盈H利R的运作模式也需要变化
三支柱简介
HR Business Partner
HR
--“三支柱”各司其职，业 案各务 的伙 整具伴 合专， 与长负 实，责 施协解同决方满足业务需C求OE
客业
•澄清理解需求：同BP澄清并确保理解需求； •设计解决方案：开发或客户化HR解决方案，同 BP一起验证方案； •使能解决方案交付：培训使能BP、SSC及业务主 管；提供专业咨询与支持
三支柱解决方案分享
1
政治
经济
文化
社生会活进程推动这HR管理的发
秦
泰勒
高考上访
西瓜分售
统一的认知和 习惯（文化）
分工协作，标准化 （流程和工作模式）
政策公平与否 （满意度）
以客户为中心 （客户化）
社会发展史也是共享的发展史，统一的认知和习惯；分工协作、高度标准化；统一的 交付服务承诺；以客户为中心是时代发展的趋势，也已经深入大家的每一个细节。
7
三支柱模式下运作——统一认识是前提 ---新模式下对HR内部沟通和协作要求更高，统一认识的需求更迫切
面试考核 审批录用
招聘规划 组织设计
培训需求 培训讲师
继任计划 干部任命
任职资格 核心价值观
。。。。。
招聘是从 发布职位
到录用
招聘是从招 聘规划职位 到人员到位
招 聘……..
招聘是招聘 需求提出到
户务 需需 求求
HR BP
HR 质 量与运
营
•架构管理：提供HR政
策、流程、数据和IT架构支 撑，确保遵从；
•质量管理：确保流 程、政策执行的遵从；
•理解战略和业务，确认 HR解决方案的初步需求
•集成验证解决方案：牵头
集成COE输出的解决方案，负责 验证方案，获得业务主管的认同；
•牵头交付解决方案：建立
•流程设计必须遵从架构 •流程架构需要相对稳定
8
流程架构要体现主干稳定、末端灵活的原则；
三支柱模式下运作——主干稳定、末端灵活；
L1 流程类
L2 流程组
L3 流程
管控L4要求 子流程
Roll
参考流程（融入业 界标杆/公司优秀 实践和公司政策、
管控要求等）
In
本地实际操作流 程（适合本地业 务需求操作方法）
途径
作为业务伙伴
•确保绩效导向 •驱动专业工作
组织复杂度增加
•公司在全球多个城市设立了分支机 构
•进一步加强海外高端市场的渗透
HRBP
作为领域专家
•通过专业能力使能BP •确保实际全球一致性
HRCOE
提出 事工 作交 付需
求
三支柱对不同群体的作用
高层管理者
•端到端的、结果导向的 HR解决方案；平衡业务
10
11
目录
三支柱简介及各职能介绍
一、HR三支柱简介
三支柱简介 三支柱变革意义 新模式下HR业务管理方式
二、HR业务架构介绍
HRBP业务介绍 HRCOE各业务介绍 HRSSC业务介绍
三、结束语
12
战略
领导力
执行
市场洞察
氛围与文化
HRBP业务介绍——业务模型及流程架构
战略意图
业务设计
关键任务依赖 关系