三支柱模型完整梳理
三支柱详解、模式及HRBP胜任力模型3套(23页)
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”，但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值——业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察”，在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴”的，真是凤毛麟角。
研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位，从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。
在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持，却很难获取；HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付，这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作，人力资源部首先要回答的是我的客户是谁，需求是什么？从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户（业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1. 高层管理人员：他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3. 员工：他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问，并提供便捷的服务，例如劳动合同，入职手续、薪资发放等。
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。
Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。
无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。
“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。
Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。
然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。
人力资源三大支柱思维导图
人力资源三支柱COE(专家中心)为业务单元提供⼈⼒资源⽅⾯的专业咨询
HRBP(人力资源业务合作伙伴)人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁
SSC(人力资源共享服务中心)统⼀处理企业各业务单元中所有与⼈⼒资源管理有关的基础性⾏政⼯作
HRBP角色和职责战略伙伴在组织和人才战略、核心价值传承方面推进战略的执行解决方案集成者集成COE的设计，形成业务导向的解决方案HR流程执行者推行HR流程，支持人员管理决策
变革推动者扮演变革的催化剂角色
关系管理者有效管理员工队伍关系
SSC角色员工呼叫中心支持员工和管理者发起的服务需求
HR流程事物处理中心支持由COE发起的主流程的行政事务部分(如：发薪、招聘;) HR运营管理中心提供质量、内控、数据、技术(包括自助服务)和供应商管理支持
COE角色和职责设计者
运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，
并持续改进其有效性
管控者管控政策、流程的合规性，控制风险
技术专家对HRBP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
人力资源“三支柱”模型详解
一、三支柱到底是什么？三支柱是全球知名人力资源管理咨询专家戴维·尤里奇教授提出的人力资源理论，由COE、BP、SSC三个职能构成的人力资源体系。
COE：人力资源专业知识中心或人力资源领域专家，职能高，属于三支柱的政策中心，工作内容主要是制定总体的人力资源战略、政策、流程、体系、方案等；BP：人力资源业务合作伙伴，中级职能，属政策执行类，主要工作内容是以HR专业角度去发现业务运行问题，提出建议，是更基于业务导向的人力资源解决方案提供和执行者；SSC：共享服务中心，基础职能岗位，工作内容主要是日常操作事务类事物，是标准化的服务提供者。
简单来说，三支柱是基于HR六大模块，并将每个模块以制定战略——执行——基础事务的纵向工作方式进行划分。
那么在三支柱体系下，每个模块的工作流程如何操作呢？二、三支柱的实操流程建议1、招聘COE：根据企业每年的战略目标，制定年度的招聘计划；整合招聘渠道；选择适合本企业的招聘方法；设计并优化招聘流程；监督招聘过程等；BP：与所在的业务部门经理确认招聘需求；拟定具体的岗位职责和任职要求、薪资待遇；协同用人部门经理面试、确认最终录用人员；协助新录用人员准备报到事宜；SSC：根据BP送达的招聘信息，选择合适的渠道发布招聘信息；收集、初步筛选简历并将简历发送给用人部门经理、安排面试等。
2、入职管理流程COE：制定员工信息管理的标准操作流程；BP：组织人才测评；传递用人部门审批意见；监督员工信息管理流程等；SSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等。
3、培训COE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以保证最佳的培训效果；针对各业务部门的不同培训需求，有针对性地设计培训课程；BP：与所在部门经理沟通确定培训需求；根据所在部门业务情况和发展目标，分析培训需求，并提出可行的培训课程建议；SSC：及时跟踪和反馈培训效果；整理和发布免费的在线学习和培训公开课等。
人力资源管理的三支柱模型
人力资源管理的三支柱模型一、引言人力资源是企业最重要的资产之一，而人力资源管理则是确保这些资产得以最大化利用的关键。
为了更好地管理企业的人力资源，人力资源管理者需要采用适当的方法和策略。
其中之一是三支柱模型，它是一个有效的人力资源管理框架，旨在帮助企业有效地利用其人力资源。
二、三支柱模型概述三支柱模型是一个基于组织文化、组织结构和人员能力的综合框架。
这个模型认为，组织文化、组织结构和人员能力是企业成功的关键因素。
如果这些因素得到了适当的管理和开发，企业将会获得更高的生产效率和更好的业务结果。
三支柱模型包括以下三个方面：1. 组织文化组织文化指企业内部共同遵循和信奉的价值观念、信仰和行为准则。
它可以影响员工对工作环境和工作任务的看法，并对他们在工作中表现出来的行为产生影响。
在三支柱模型中，组织文化被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司愿景和目标的理解和接受度，从而影响员工的工作表现。
2. 组织结构组织结构是指企业内部各个部门之间的关系和职责分配。
在三支柱模型中，组织结构被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司内部沟通和协作的效率和质量。
如果组织结构不合理或者不清晰，可能会导致信息流动不畅、决策缓慢等问题，从而影响企业的生产效率。
3. 人员能力人员能力是指员工在工作中所表现出来的技能、知识和经验。
在三支柱模型中，人员能力被视为一个重要因素，因为它可以影响员工对公司任务和目标的实现程度。
如果员工缺乏必要的技能或者知识，可能会导致生产效率低下、质量不稳定等问题，从而影响企业的业务结果。
三、三支柱模型的实施三支柱模型是一个有效且灵活的框架，在实施时需要根据企业自身情况进行相应调整。
以下是一些实施该模型时需要考虑的事项：1. 建立良好文化企业应该建立一个良好的组织文化，以促进员工的工作积极性和创造力。
这可以通过建立透明的沟通渠道、提供员工发展机会等方式来实现。
2. 设计合理结构企业应该设计合理的组织结构，以确保信息流畅、决策快速。
人力资源三支柱模型
原创干货| 人力资源三支柱之角色与定位初探企业从传统的管理模式转向三支柱管理模式其目的是实现人力资源中战略性工作和事务性工作分离，通过建立HR专家中心(COE)，集中企业内的HR专家，从政策、流程、方案和最佳实践推广等诸方面努力提升企业人力资源管理的整体水平；通过建立HR共享服务中心（SSC），为企业提供标准化、流程化、专业化的服务，实现管理成本的降低、服务质量和效率的提高；通过HR业务伙伴(HRBP)角色,聚焦于企业和分支机构的特点和业务需求，按需服务，从人力资源的专业化角度，为企业及其分支机构进行诊断和咨询服务，并就存在的问题，提出和推进整体的解决方案。
将人力资源的管理重心向战略性转移。
在实际工作中，人力资源三支柱的角色与定位往往是企业比较模糊不清的地方，或者是偏于理论，缺乏可操作性，或者是偏于实战，缺乏前瞻性。
一、人力资源三支柱的总体角色与定位人力资源的三支柱管理模式，是为了更好地协助人力资源管理的重心向战略倾斜，提高人力资源整体服务的质量、效率和效能，因此三个不同的支柱其总体的角色与定位既有区别又有协同。
图一、人力资源：三支柱“的角色与定位首先，共享服务（SSC）是为了通过专业的人来提供更好的服务、通过规模效应节约服务与管理的成本、通过将日常的操作性事务集中起来，让其它HR人员从繁重的日常事务中解脱出来，因此，共享服务的核心是服务！我们在探讨和定位共享服务的时候，应该更关注共享服务中心与其客户的关系应该是供应商和客户之间的管理，其管理的基础是通过双方协商而形成的服务水平协议（SLA），形成共享服务与其服务客户形成基于契约关系的合作关系。
而专家中心（COE）应该是由企业内的人力资源管理专家来组成，应该有丰富的人力资源管理理论功底和实践经验，他们的主要作用是提升企业人力资源的政策、流程和方案的有效性，同时利用知识和经验为共享服务和HRBP提供专业和技术上的指导与帮助。
为了让集团的人力资源战略能够得到有效的推进和执行，专家中心应该是一个集团层面上的权力机构。
三支柱模型完整梳理(共21张PPT)
干部管理（盘点、任免、评估培养）；
美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师；
对Th于e t前hr沿ee，p招illa聘r t、he培or训y O等f信H息R要了H解R。BP=特种兵、侦察兵
他已经发表了100多篇文章，出版了12本书：《人力资源冠军》（Human Resourc➢e ChHaRmBPp是i特o种n部）队和、侦察《兵。人它侦力查敌资情、源提供价火力值坐标命等等题，碰》到小、股敌《人就人直接力资源管
《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。
所以，他要有统筹和横向平衡。对于前沿，招聘、培训等
HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说的主要是指HRBP的理念和角色设信置息要，了传解统。 的人力资源模块化运作也有支持业务的职
能，但很多时候因为部门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况能力和➢意识SS都C是有步兵差。别什么，是多步兵少？阻BP碍发现和问题影，响CO了E火对力覆业盖务，覆支盖持完以的效率。
HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指导
HRSSC 开展服务活动。
人力资源共享中心
干部管理（盘点、任免、评估培养）；
对于前沿，招聘、培训等信息要了解。
即HRSCC：Human Resource Shared service center
什么是步兵？BP发现问题，COE火力覆盖，覆盖完以后出现流程和标准求。谁既执能很行好？的帮就助是业务步部兵门管。理好员工关系，处理各业务部门日常出现的HR问题，协助
企业具有一定的规模：企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众业多务；经理更好的各种人力资源制度和管理工具。
图解新组织管理模式的“三支柱模型”
图解新组织管理模式的“三支柱模型”——本文通过对未来企业形态变化的描述，从而探索企业的变革规律，其中观点建立在组织形态管理理论与企业进化规律的基础上，引用的理论依据、方法论均来自《进化：组织形态管理》一书。
《进化：组织形态管理》新商业时代的组织到底什么样？这是很多人关心的话题，因为只有预见未来，才能有效转型，今天的迷茫都是源于此。
目前众说纷纭，我也仅仅是从组织形态管理角度进行推导出新组织的基本形态以及管理模式特征。
这一点要从企业形态进化规律开始。
企业形态进化规律在市场生态中，企业形态沿着产业价值链不断演变，经历了股东价值形态、精英价值形态、客户价值形态、利益相关者价值形态等四种典型组织形态（见《图解工业时代四种企业形态进化规律》），实现了从低级组织形态向高级组织形态进化。
四种企业形态特征分别可以用四种平面图形代表，股东价值形态形如三角形，一般采取直线型组织结构；精英价值形态形如梯形，一般采取职能型组织结构；客户价值形态形如链条形(八边形)，一般采取流程型组织结构；利益相关者价值形态形如圆形，一般采取网络型组织结构。
其中精英价值形态就是人们常说的“金字塔”形，这也是中国传统企业形态。
企业形态进化规律客户价值形态则是新商业时代的最佳企业形态，也可以称之为新组织形态，生态型企业即具有这种形态特征。
从传统企业形态迈向客户价值形态，是企业进化过程中的分水岭，这是一次质的飞跃，企业将从封闭型组织进化为开放型组织，组织形态特征、管理模式都将是一种颠覆式的变化，进化难度不言而喻。
传统企业要想迈向客户价值形态，必然要经历一个过渡阶段，这就是人们常说的转型过程。
没有这个过程，传统企业无法进化到新组织形态。
从“三支柱”再到“三支柱”传统企业属于典型的精英价值形态，主要是精英为企业创造主要价值，构成传统管理模式主要因为有“三支柱”：职能型组织结构、职位管理基础与产品管理方式，因此形如“金字塔”（详见《是不是传统企业，主要看什么？》）。
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HR三支柱模型
第一部分：三支柱理论的提出——人物
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
戴维·尤里奇 Dave Ulrich
美国密歇根大学罗斯商学院教授、人力资源领域的管理大师； 被誉为人力资源管理的开拓者，他最早提出了“人力资源”（human resource，
负责培训平台搭建；逐级培 新员工培训；区域共性问题
训、各专业组培训、领导力 的针对性培训；COE培训计
培训体系设计；导致制设计；划承接；培训、职业发展信
职业发展体系设计
息系统
承接COE培训计划，业 务培训需求挖掘与培训 实施
牵头组织平衡计分卡（BSC） 绩效管理；业内绩效管理最 绩效评估系统 优实践；研究绩效评估方案
即HRBP：Human Resource Business Partner. 是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。HRBP既要熟悉HR各个业 务职能领域，又要了解业务需求。既能很好的帮助业务部门管理好 员工关系，处理各业务部门日常出现的HR问题，协助业务经理更好 的各种人力资源制度和管理工具。
人力资源专家
人力资源业务合租伙伴
HRBP利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用 专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
人力资源专家
包括人力资源规划、人事测评、培训需求调查及培训方案设计、绩效管理制度设计、薪酬设计和调查等专业性较强的工作，同时帮助 HRBP 解决在业务单元遇到的人力资源管理方面的专业性较强的难题，并从专业角度协助企业制定和完善 HR 方面的各项管理规定，指 导 HRSSC 开展服务活动。
也就是说，人力资源部的意义不在于做了多少事情，而在于给企业带来什么成果——帮 助企业创造多少价值，为客户、投资者和员工提供多少增加值；
人力资源部的新使命要求人力资源工作者彻底改变自己的思维方式和行为方式； 同时，新使命还要求高管人员改变对人力资源部的期望及与其打交道的方式。他们应当
向人力资源部提出更高要求，把人力资源部门当作一项业务来投资。 Dave ulrich在《人力资源冠军》中对HR四角色的阐述，这是三支柱理论也就是角色理论
戴维·尤里奇 Dave Ulrich
他已经发表了100多篇文章，出版了12本书：《人力资源冠军》（Human Resource Champion）、《人力资源价值命题》、《人力资源管理的未来》、 《人力资源业务流程外包》、《高效人员管理及更佳人员实践百事通》、《新人 力资源资格》、《如何通过人员和组织构建价值》、《结果导向的领导力：领导 如何构建成功业绩并提升底线》、《组织能力：来自组织内外的竞争》、《人力 资源最佳实务》、《绩效导向的领导力》和《人力资源记分卡》等。
即COE:Center Of Excellence or Center of Expertise. 主要是为各业务单元提供人力资源的专业咨询。
第二部分：三支柱模型理论内涵——具体工作内容
人力资源共享中心
员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、 咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR）的概念 ； 致力于研究如何使组织通过人力资源建立快速发展、学习、协作、责任、智
能和领导力等方面的能力，并在此领域享有盛誉。他还在评估策略与人力资 源实践和能力的数据库方面做出了突出贡献。
第一部分：三支柱理论的提出——人物
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
第三部分：三支柱模型VS传统六大模块优点
➢ HR需要更贴近业务、更高效支持业务的导向，这里说 的主要是指HRBP的理念和角色设置，传统的人力资源 模块化运作也有支持业务的职能，但很多时候因为部 门墙和屁股坐在哪里的关系，以及各个模块不同情况 能力和意识都有差别，多少阻碍和影响了对业务支持 的效率。
参与业务的关键绩效指 标（KPI）设定；绩效评 估落地实施；定制化绩 效评估方案设计
薪酬调研；薪酬策略；员工
固定薪酬与短期激励；长期 激励；福利；向业务提供支 持；处理SSC升级给COE的
录入计算薪酬数据；发薪； 解答员工薪酬咨询；窗口办 事大厅
业务定制化薪酬方案落 地
员工价咨询
员工关系政策及常见问题解
➢ 让专门的人做专门的事情，发挥各自的优势，提高专 业性、统一性和工作效率。比如服务支持类的工作， 对专业资深程度要求不高，也有一定的标准化的要求， 那就让专门的一个团队去做这一类的工作；比如政策 中心就是设计体系、制度，做好专家顾问的工作；比 如HRBP就要天天和业务呆在一起，深入业务，发现问 题，从而避免有的人既做政策也做BP还做事务性操作， 既当爹又当妈还当保姆，有可能什么都做不好。
关注： 提高执行效率
设计方案 Design
人才管理
领导力
组织文化
薪酬绩效
关注： 客户关系 维护与管理
关注： 优化政策和流程
HRBP战略支持
针对内部客户需 要提供咨询服务
发现问题 Discover
COE领域专家中心 设计政策和流程
第二部分：三支柱模型理论内涵——工作层面
战略和规划
第三层：规划性工作，基本都是不 确定性工作。
第一部分：三支柱理论的提出——背景
BACKGROUND AND SIGNIFICANCE OF THE SELECTED TOPIC
尤里奇主张，在新的形势下，人力资源部不能仅仅是行政支持部门，还应该是企业的策 略伙伴、变革先锋、专业日常管理部门和员工的主心骨；
他认为，要为人力资源部门制定全新的职能和纲领，让它不再把重心放在员工招聘或薪 资福利这样的传统活动上，而是把重心放在结果上；
COE三个部分，每个部分均涉 及六大模块，但是每一部分 的工作内容又各有侧重。
第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异
三个关键差异：
1）从专业导向到业务导向：传统HR不是不重视业务，而是 往往习惯从HR自身职能出发，H什 么，我们穷尽能力去满足和支撑，这也叫从供给导向到需求 导向。
三支柱模型适合企业类型
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第二部分：三支柱模型理论内涵——三支柱的分工
HRBP=特种兵、侦察兵
COE=炮兵、航空兵
SSC=步兵
➢ HRBP是特种部队和侦察兵。它侦查敌情、提供火力 坐标等等，碰到小股敌人就直接干掉，及时解决突 发性个案事件。碰到大规模的问题，敌人是很大一 群人，怎么办？呼叫炮火，就是COE。
➢ COE是炮兵和航空兵。COE除了提供解决方案以外， 统筹横向平衡。BP冲到前面，很容易屁股坐歪，业 务伙伴、业务领导都是忽悠大师，来，小张、小王， 你是BP，我请你出去吃饭、唱歌，然后讲我的苦处。 BP解决完问题以后也容易有业务导向，营销很苦， 要涨工资，研发很苦，要搞项目激励。整个公司的 横向平衡就是COE，所以，他要有统筹和横向平衡。 对于前沿，招聘、培训等信息要了解。
HR课题与项目 （问题解决：变革与提升）
第二层：项目性工作，基于痛点的 课题型工作。
日常业务 对应与服务响应
第一层：日常性工作，全是确定性 工作。
三支柱模型 与传统六大模块的差异
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HR三支柱模型
第三部分：三支柱模型与传统六大模块的差异
传统六大模块
➢ 从横向角度划分； ➢ 传统HR 的组织架构是按专业
职能划分的，比如常说的六 大模块，人力资源规划、招 聘与配置、培训与开发、薪 资福利、绩效管理、员工关 系作为不同的职能板块。
VS
三支柱模型
➢ 从纵向角度划分； ➢ 将人力资源分为HRSCC、HRBP、
2）从事务型HR到策略型HR：HRBP模式，提倡人力资源 管理和服务职能有效分离，让可流程化实施的事务性服务职 能交给SSC或外包，让复杂程度高的技术性职能交给COE， 而HRBP只需聚焦业务部门动态的需求变化，匹配相应的解 决方案。
3）从Function HR到Business HR：Function HR也即职 能型HR，在企业几乎都没有话语权的，总被业务部门牵着 鼻子走，Business HR即合作型HR，强调平等协商，推崇 “服务交付”理念，在商言商。业务部门可能不一定认这个， 但HR自己应该摆正这个理念。
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答（FAQ）；解决SSC处理 不了的员工咨询：入职、离 职、异动流程管理；毕业生/
员工关系答疑热线；窗口办 事大厅入职、离职、异动办 理
承接COE的员工关系政 策
实习生接收
组织设计；干部管理（盘点、对组织变动尽心发文通告；
任免、评估培养）；组织变 在人力架构图中根据变动进
革
行修改
通过人才诊断，配合业 务的组织、变革
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