三星电子创造了企业的神话

九、科研战略――刀锋剑利
为了在中国获得长远发展 三星不断地加强对中国当地 研发的投资力度，努力构筑 包含研发、生产、销售、管 理等环节在内的当地化经营 体系。三星先后在中国成立 了北京通信研究院、南京软 件研究所、上海设计研究所、 苏州／杭州半导体研究所等 4个研究机构，各个生产法人也分别建立了自己的研究部门。


第五式：品牌战略――剑气先行


1999年，三星电子作出重大战略调整，把品牌塑造列为公司战略的重中 之重，确立了以数字技术为中心，经营核心转向自有品牌的发展方向。三年 来，三星电子一如既往地坚持产品的高端路线，树立强有力的品牌形象，目 前，70%的产品采用的是三星品牌。 1、世界一流品牌的战略目标──赶超行业霸主索尼 三星电子的战略目标不仅是做最成功的企业，而是要把三星打造成全球 电子行业的领导品牌。爲此三星设定了一个最强有力的竞争对手，发誓努力 赶上并最终超越它，这个目标就是索尼。因爲在全球500强排序中，索尼是唯 一排在三星电子之上的电子类企业毫无争议的全球霸主。 2、世界一流品牌的形象杠杆──规划高附加值产品识别 产品是品牌识别的主要载体，规划好品牌在产品层面上的识别可以迅速 提升品牌价值，不断累积品牌资产。三星卓越的品牌战略管理，就是基於成 功构筑了“技术领先、时尚简约、高档高价值、数码e化”的産品识别，无论 是三星手机、数位电视、显示器还是MP3、笔记本电脑、投影仪，无一不体 现出“设计时尚简约、气质尊贵高雅、功能强大先进、操作简单方便”的特 色，无一不体现出领袖群伦的卓越品质，无一不体现出业内领先、无人企及 的高价值、高档次，无一不体现出年轻时尚、引领潮流、事业有成的産品使 用七式：本地化战略――人刀合一

作为三星最重要的市场――中国市场，三星成功的实施本地化战 略。中韩两国的文化背景和价值观念很相似，有许多相同的东西。三 星清醒地意识到本土化的重要性，要在中国市场扎根，必须全面实现 本土化，从员工到产品都要赢得到中国老百姓的认同。近年来，三星 在中国设立了各种模式的研发中心和生产工厂，制定了本土化经营理 念：以最好的产品和服务，为提高中国人民的生活水平提供便利，与 中国经济共同成长，三星将成为受中国人民爱戴的企业。日前，在北 京通信信息展览会上，包括三星在内的韩国厂商的参展人员，都抄着 一口流利的普通话，足见其用心所在。 2001年11月8日，李健熙在上海主持召开三星集团电子系列公 司总经理战略会议，决定把中国从生产基地概念转变为战略市场概念， 以高附加值的产品为主进军中国市场。根据这一战略，三星计划在 2005年前实现一个目标，在中国市场的销售额每年增加20%，由目 前的60亿美元提升到145亿美元。届时，三星将成为中国国内五大电 子厂商之一。 三星集团中国总部会长李亨道认为，“三星在中国的发展才刚刚开始， 我们正在重构中国发展策略，目标是使三星(中国)的业务在3年内超 过美国和欧洲市场,中国将成为三星最大的海外市场!


三星电子创造了企业的神话


从负债170亿到全球最大的内存芯片 制造商纯平显示器和彩色电视机制造 商以及第三大手机制造商 三星电子只用了5的时间
三星快速发展的显示

视频简介 手机1 手机2 空调 数码摄像机 电视1 电视2
三星发展的战略文化

勿用置疑，三星的发展是成功的，速度 是惊人的。所有这些成果无疑离不开成功 的战略规划与实施。经过研究大体可以总 结出三星致胜的绝技――独孤九剑；在此 将秘笈公诸于世--------


八、TOP赞助战略――罡气逼人


TOP计划源于1985年，又称奥林匹克合作伙伴计划，4年一期。加入该 计划的企业获得“奥林匹克全球合作伙伴”的称谓，享有在全球范围内使用 奥林匹克知识产权、开展市场营销等权利及相关的一整套权益回报，并且是 奥运会、国际奥委会、奥运会组委会和奥运会组委会以及200多个国家和地 区奥会和奥运会代表团的官方赞助商。另外，TOP伙伴还享有在全球范围内 产品、技术、服务类别的排他权利。TOP计划只授予那些国际型企业的顶级 赞助商。同时规定在同一行业中只能挑选一家企业。 1996年，三星电子会长李建熙强调品牌价值在竞争中所起的巨大作用， 立志把三星品牌价值迅速提高到世界顶级水平。他力排众议，坚持认为要把 三星打造成世界顶级品牌，做奥林匹克顶级赞助商（TOP计划）是惟一的一 条道路。从此，三星电子开始大胆地开展全球性的品牌资産管理规划，并每 年拿出20亿美元（体育营销约占20%）的市场营销费用，并将奥林匹克TOP 赞助计划作爲其体育营销的最高策略。 从1997年进入第四期TOP计划以来，三星TOP赞助计划一发而不可收： 1998年赞助长野冬季奥运会，2000年赞助悉尼奥运会，2002年赞助盐湖城 冬季奥运会，2004年雅典奥运会，2006年第二十届都灵冬季奥运会，近期 三星又将以无线通讯设备全球官方合作夥伴的身份，与可口可乐、美国通用 电器、松下电器等8家巨型企业集团一起，参与2008年第二十九届北京奥运 会全球赞助商计划。据透露，那时，三星将使人们能够通过手机观看比赛.

第一式：总成本领先――强身健体

1969年创立后的相当长时期内，三星电子一直奉行的基本 竞争战略就是总成本领先。它以“批量生产、提高效率、降低成 本、规模扩大、出口为主”为目标，谋求价格制胜。客观地说， 这种战略在当时的三星也是唯一可以选择的选择，它对三星自身 的优势、劣势、环境的机会、威胁都是一种最好的回应.因为缺 乏电子工业的核心技术，营销能力薄弱，品牌没有威信等等。三 星的劣势限制了它向差异化方向发展的可能性。如果说三星之优 势对三星实施总成本领先战略是个吸引的话，其劣势对之便是个 推动，一拉一推，方向却是一致的。


第四式：多元化战略――刀剑合一

从三星电子的整体产业布局看，在中国市场已形成半导体、电子消费品和通 信三分天下的格局。目前在中国经营的产品包括：CDMA手机、CDMA系统、 激光打印机、TFT-LCD显示器等通讯及办公产品；半导体（IC、TR）、34 英寸纯平显象管等核心零部件；背投大屏幕电视、DVD、家庭影院等AV产品； 数码相机等光电子产品；大型双开门冰箱、中央空调及柜式空调等白色家电 产品。在高端数字电话、MP3播放器、背投电视（价格高达2400美元）等领 域，三星在中国市场取得了惊人的成功。 三星已经决定在中国苏州建设复合电子园区，计划投资5亿美元，其中包括 TFT-LCD后段模组厂、DRAM/SRAM组装生产线、笔记本电脑制造厂、 Rotary Compressor回转式压缩机、冷气机厂。同时，三星SDI将于明年把 1-2条CDT生产线迁往中国的天津或深圳。10月下旬，三星科健CDMA生产 基地在深圳破土，投资额达1.2亿元人民币，一期产能可达1000万台/年，将 成为我国最大的CDMA手机生产基地。11月初，上广电与三星正式签定合同， 定向合作生产CDMA手机等通讯设备。三星近期在国内市场推出CDMA1X系 列和GSM时尚系列的7款手机新品，标志三星开始大举进攻中国手机市场。


第二式：确定创新意识――内功心法
战略的重大本质之一即对环境的适应。1992年，它的DRAM又做 到了世界第一，总成本领先战略正处辉煌，这时的它却警觉到了危机 的来临。就在这一年，中国提出改革开放的步子要迈得再大些。如果 说之前一年的苏联解体企业还可以无动于衷的话，此番中国的举动却 着实令其坐卧不安。中国逐步取代韩国和东南亚作为世界工厂的趋势 日益明朗，企业的成本优势危如累卵。三星二世主李健熙出语惊人： “要么创新，要么被中国的制造商打死! ”意犹未尽的他继而又喊出 “除了老婆孩子，一切都要新”的口号。


第三式：差异化战略――剑走偏锋


三星电子要在将来继续发展，一定要另辟蹊径，走以创新为核心的差异化 道路，1997年企业财务上的空前困顿换来了思维上的异常清醒，走回头路的 幻想消失了。三星企业铁定了决心要往差异化高端方向发展，要与索尼,菲利 普相似行业的世界顶尖高手直面对决。 李健熙为三星电子请来的“主刀大夫”是尹钟龙。尹推行了一项至关重要 的深层次的改革：在人事方面，尹力排众议，废除公司终身雇佣制，辞退了 75000雇员中的近一半人，同时引入大批思想活跃、具有国际工作能力的年 轻经理。这不仅直接扭转了公司在思想行为模式上的惯性，也为重塑适应新 形势的企业文化奠定了必要的物质基础。此外，尹还对三星电子的产品和市 场进行了收缩集中，比如在中国市场，三星不再像过去那样推出其全部产品， 而是选择一些高档产品，进行大力推销。 三星公司经过以上发展与积累，基本上完成了战略转型，在后来的8年中， 三星公司勇往直前，坚定地走创新与差异化战略，并辅之其它相关战略，三 星公司创造了更多的奇迹，特别是中国市场。据三星提供的数据，截至2004 年末，三星对华累计投资额为40亿美元，2004年在华营业额约为240亿美元， 占三星集团海外营业总额的22%(海外营业额占有率:北美25%，欧洲24%， 中国22%)。其中，在中国大陆的营业额为160亿美元，出口额为92亿美元。 根据三星自己对中国市场的定义，中国已经成为三星全球事业战略重心， 2005年，三星提出通过企业的“集约经营”，可以确保实现250亿美元的销 售目标。


第六式：营销渠道战略――用大外力
以高额利润培养忠实的分销商，是三星市场 营销的成功之举。以手机为例，三星产品的平均 价格比诺基亚高60%，这意味着，三星分销商的 利润比其它手机代理商的利润高出近一倍。来自 三星全球电信市场副总裁的话证实了这一点，高 价格“使我们的手机给人以高品质的印象，这促 进了销售”