三星电子公司管理优缺点_共3页
三星公司人力资源管理问题及对策
三星公司人力资源管理问题及对策三星公司人力资源管理问题及对策导语三星公司作为全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有庞大的员工团队。
然而，如此庞大的规模也带来了一系列的人力资源管理问题。
本文将以深入的方式探讨三星公司人力资源管理的问题，并提出相应的对策，以帮助该公司提升管理效果。
一、三星公司人力资源管理问题概述1.高层管理决策不透明三星公司在高层管理层面存在一些问题，包括决策不透明、过度集中等。
这导致了员工对管理层决策的不信任感，并且降低了员工的积极性和动力。
2.人才流失问题突出三星公司人才流失问题突出，员工的离职率较高。
这可能是由于薪酬不公、职业发展空间不足以及公司内部文化等原因造成的。
人才的流失不仅会带来人力资源的损失，还会影响到公司的创新和竞争力。
3.员工发展机会不足三星公司在员工培训和发展方面存在一定的问题。
员工发展机会有限，缺乏系统的培训计划和职业发展路径。
这使得员工难以提升自己的技能和能力，进而限制了公司的整体发展。
二、对三星公司人力资源管理问题的对策1.加强透明度和沟通为了解决高层管理决策不透明的问题，三星公司应加强透明度和沟通。
高层管理层应积极向员工解释决策的原因和背后的考虑，建立良好的沟通渠道，增加员工对管理层的信任感。
2.优化薪酬体系和福利待遇三星公司应优化薪酬体系和福利待遇，确保薪酬公平合理，并提供有竞争力的福利待遇。
这将帮助吸引和留住人才，提高员工对公司的忠诚度和归属感。
3.建立完善的培训和发展体系为了解决员工发展机会不足的问题，三星公司应建立完善的培训和发展体系。
公司可以提供多样化的培训课程，为员工提供学习和成长的机会。
应该建立清晰的职业发展路径，激励员工积极进取。
4.加强员工参与和反馈机制三星公司应加强员工参与和反馈机制，鼓励员工参与公司决策的过程，提供他们表达意见和建议的渠道。
通过员工参与，可以促进员工的积极性和创造力，并增强员工对公司的归属感。
个人观点及总结三星公司作为一家全球知名企业，在人力资源管理方面仍然存在一些问题。
三星电子发展SWOT分析
三星电子概况
三星电子株式会社(以下简称三星电子)创立于 1969年1月,原名为三星电子制造,1984年更名为三 星电子。该公司是韩国第一大财团三星集团的旗 舰企业,主要研发、生产及销售半导体、TFT-LCD、 信息通讯、数码多媒体、数字家电等几大类产品。 三星电子在动态存储器、静态存储器、CDMA手 机、电脑显示器、液晶电视、彩色电视机等近20 种产品中保持着世界市场占有率第一的位置,是全 球最大的DRAM芯片、闪存芯片、TFT-LCD制造 商,以及最优秀的手机制造商和家电制造商之一。
1980年代
1982年 - 成立韩国三星狮职业棒球队（Lions）。 1983年 - 开发出韩国第一个64K DRAM 芯片。 1986年 - 开发出世界最小、最轻的4mm磁带录像机。1988年 - 三星 电子与三星半导体 & 无线通讯合并。
1990年代
1990年 - 开发出16M DRAM。 1992年 - 在中国天津设立VTR生产法人，开发出世界最早的 64M DRAM。 1993年 - 三星集团会长李健熙喊出“除了老婆孩子不变之外，一切都 要变。” 1997年 - 开发出世界最小型CDMA移动电话（137g），开发出全世界 最大的30吋TFT-LCD。
优势一S
1.世界经济多极化带来的 有利条件 2政府的政策鼓励 3.成本优势
劣势—W
1.国外进口的高成本 2.核心技术缺乏 3.品牌缺乏号召力 4.产品档次低
机会—O
1.外部竞争趋缓 2.市场需求旺盛 3.技术进步,与大公司距离 拉近 4.韩国经济发展迅速
威胁—T
1.欧美大公司控制核心技 术 2.供应商讨价还价能力强 3.缺乏国际化经验 4.技术发展方向存在风险 5.潜在进入者增多
三星公司人力资源管理特点及启示
课程论文题目：三星公司人力资源管理特点及启示学院：经济管理学院专业：工商管理姓名：学号：完成日期：2014 年 5 月20 日三星公司人力资源管理特点及启示摘要：随着经济全球化和知识经济的到来，企业间的竞争日益激烈。
而人力资源成为企业打造核心竞争力的重要途径之一。
本文分析韩国企业三星公司人力资源管理的特点和我国企业人力资源管理的主要问题，借鉴其人力资源管理经验，结合我国国情，提出了完善我国企业人力资源管理的对策。
关键词：人力资源管理模式以人为本启示一、引言三星,从一个普通电子企业,成长为举世瞩目的世界品牌,其成功的原因固然很多,但就其人力资源管理方面,无论从人员的吸纳,培训开发,还是激励, 无不渗透着三星“人才第一”的理念。
而这一点，正是三星成功的关键，对我国企业有较大的借鉴意义。
二、三星人力资源管理及其特点（一）管理思想三星电子会长李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。
知,要相当了解自己工作的基础技术。
行,付诸行动。
用,把工作分派给下属。
训,指导下属。
评,正确地评断成果。
“疑人勿用,用人勿疑”。
如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。
（二）人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化。
三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。
三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星的一个重要企业文化。
2.不拘一格揽人才。
一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。
三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。
员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中。
这种非常大胆的权利下放是三星成功的重要要素。
三星给优秀人才以最高待遇，因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。
为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。
企业内部控制研究--基于对三星集团的企业内部控制分析
企业内部控制研究--基于对三星集团的企业内部控制分析三星集团是一家全球知名的跨国企业，其业务涵盖电子产品、半导体、电信、化学、金融等多个领域。
为了保证企业迅速高效的运作，三星集团建立了完善的内部控制制度。
一、三星集团的内部控制制度三星集团的内部控制制度主要由五个部分组成：1. 战略规划制度：三星集团设立了专门的战略规划部门，负责研究市场趋势、竞争对手和消费者需求，制定企业发展战略和计划。
2. 内控制度：三星集团通过制定内部控制制度和流程来规范企业内部运作，确保企业各个环节的合规和规范运作。
3. 风险管理制度：三星集团设立风险管理部门，对企业涉及的各种风险进行评估和管理，并实施相应的措施来降低风险。
4. 财务制度：三星集团建立了严格的财务管理制度，包括财务报告制度、会计制度、内部审计制度等，以确保企业的财务信息真实合法。
5. 信息技术制度：三星集团建立了完善的信息技术制度，包括网络安全、信息保密、数据备份等，保障企业信息的安全和可靠性。
二、三星集团内部控制制度的运作在实际运作中，三星集团的内部控制制度主要通过以下几个方面来保证：1. 管理层的领导和监督：三星集团管理层对内部控制制度的执行进行领导和监督，对不合规行为采取严厉措施。
2. 内部审计：三星集团设立了内部审计部门，对企业各个部门进行审计，发现问题及时报告并提出改进意见。
3. 监管机构的监督：三星集团积极与监管机构合作，加强企业合规管理和风险控制，确保企业在法规和规范中运作。
4. 培训和教育：三星集团员工必须接受相关培训和教育，了解内部控制制度的内容和要求，并始终保持合规的态度和行为。
三、三星集团内部控制制度的优缺点三星集团的内部控制制度优点主要包括：1. 建立了完善的内部控制制度和流程，确保企业各个环节的合规和规范运作。
2. 设立了专门的管理部门和审计部门，对企业运作进行领导、监督和内部审计。
3. 加强了与监管机构的合作，提高企业管理的合规性和风险控制水平。
管理学 作业之 三星集团
三星集团国际化一：案例概要三星集团是一家韩国跨国企业,成立于1938年.它的跨国经营经历了出口贸易,低价扩张和高端品牌三个发展阶段.在出口贸易阶段(上个世纪30年代至70年代末)采取了零星出口,独立代理出口和建立海外销售机构三种模式,并通过为日本企业生产,学习国际化经营和管理经验.尤其是通过OEM方式贴牌使用三洋电气的商标生产黑白电视机,早在1978年,三星电子生产的黑白电视机的数量超过日本松下,成为世界第一.为了打进美国市场,他们选择低档产品市场,依靠大的零售商建立起来的营销网络来实际规模售.在低价扩张阶段(即80年代至90年代中期),定位于生产和销售低价,低技术含量的产品参与国际竞争.为了加快海外投资设厂的步伐,先后在美国,欧洲和亚洲建设了自己的生产基地.韩国政府通过财政,金融等手段鼓励本国企业向外扩张,在信贷税收和保险制度等方面给予优惠.据有关资料显示,80年代韩国企业对外直接投资的40%是靠政府支持筹措资金发展起来的.到1995年三星集团拥有6个海外生产基地,包括墨西哥,匈牙利,英国,土耳其,泰国,和中国.在墨西哥的产品主要销往美国.在高端品牌阶段(即指1997年以后),实现了从单纯模仿他人技术的低端产品制造商逐步向一个拥有自己核心技术的创新领导者转变.尤其是1997年亚洲金融危机,促成进了三星的根本转变.这次转变主要体现在营销,技术和竞争理念等几个层面上.首先,在美国市场上,三星电子决定摒弃以往的低价策略.采用了高价位政策.三星认识到,由于美国在全球市场的领导地位,美国市场对于品牌塑造具有强大的示范效应,只有在美国获得成功,三星才能成为世界顶级品牌.为此,他们走了三步棋:第一,与55家广告代理商合作,发起统一的广告战;第二,为了和品牌形象一致,三星把DVD,电视机等产品从沃尔玛等超市撤出,摆上有品牌特色商店的货架;第三,加入奥运会行动计划,成为奥运会全球合作伙伴,和柯达等知名企业同台表演.2002年,三星品牌价值增长度居全球第一,增长30%.其次,下大力投入数字技术研发,创造了一系列包括液晶显示屏,超薄笔记本电脑在内的尖端技术产品.2001年,三星的专利数在全球排名第五,仅次于IBM,NEC,佳能等公司.领先索尼,日立公司.而且,三星总是力争将最先进的产品在竞争爆发之前究摆上零售架.三星推出第一个珍珠白色的手机,第一个挂在脖子上的手机,第一个增加人体节能几率的手机.与其他公司不同的是,三星一直自主化生产,没有采用外包,这使得三星可以及时调整产品线,满足消费者需要.三星逐渐从标准化产品的规模制造商转向以研发和自主化生产为基础的潮流制造者.随着全球竞争局势的改变,三星国际化的战略重点也发生了转移.三星注意到,在新一轮经济全球化的过程中,整个东亚地区正在形成一个超国家的经济体.三星对中国这一个特殊市场尤其关注.2000年以来,由于中国加入世贸组织和市场开放孕育的巨大商机.三星开始在中国加大投资和市场开拓力度.三星电子推出完整的生产线,仔细选择商品,然后通过强大的营销体系来推动市场.三星集中精力攻克中国十大重点城市,而不是平均用力.2001年,三星电子在中国实现2.28亿美元利润.而到2003年,三星中国总部属下生产企业近30家,总投资额近24亿美元,三星电子在中国销售额达到97亿美元,占三星电子在全球大约370亿美元销售额的18%左右,其中在中国市场上内销的部分占到65亿美元,达到了中国销售额的67%.三星计划到2010年,在中国的销售额增加到250亿美元.二：案例分析三星国际化是一个渐进的学习过程.从零星出口到海外销售公司到海外投资设厂,三星国际化程度一步步加深,三星国际化经验也随之提高.中国企业对外直接投资除了要有宽广的世界眼光,面临的首要问题就是缺乏国际经验,大多数企业缺乏在陌生国家有针对性地开展经营活动的能力和抗风险能力.对于这些企业,三星公司历程值得参考.尤其值得学习的是三星敢于超越,勇于变革的精神,较快地从低价扩张模式转变为自主创新能力.在管理和技术创新方面,三星博采索尼,惠普和IBM等众家之长,用了不到10年的时间就实现了追赶甚至超越.中国企业应该从这一点获得信息,看到自己的前途.三星的追赶和超越历程告诉我们,要想真正超越,必须首先超越自己的观念.我们必须打破路径依赖,转换视角,果决地进行组织和战略扬弃,才可能像三星那样在国际竞争的大舞台上从幕后走到台前,从配角变成主角,从一般演员变成明星.三星的成功不是偶然，而是必然，是它多年来积累下来的经验铸就了今日的辉煌。
战略管理 三星电子案例分析
三星电子一、战略概况和案例分析目的战略概况：三星电子在2003年《商业周刊》IT百强中排名第三,日益成为行业领跑者，其影响力已经超越了很多业内传统巨头。
三星已经成长为世界上主要的存储器生产商。
他为所有的PC机、数码相机、电子游戏机和其他电子产品生产存储器。
三星运用存储器业务所赚取的利润投资于其他技术产品。
但是目前尽管三星成功了，但是中国大陆的公司开始进攻三星，就像20年前三星进攻日本公司一样。
未来，中国的加入可能从根本上改变行业状况，且电子行业从来都是具有很大的竞争力，竞争环境的变化更加使三星处于案例分析目的：据业界人士分析，三星电子之所以能够长期捍卫榜首的地位，正是得益于产品的性能、设计以及尺寸等要素，企业不断追求创新，推出引导时代潮流的新产品。
其产品已经从传统的存储器业务扩展到电脑、手机等新一代电子产品，其中LCD TV、LED TV和半导体等产品的销售额均在世界上高居榜首。
目前在国际市场上，三星电子生产的LED TV及各种电视产品、手机和液晶显示器等受到消费者的青睐。
不仅如此，三星电子的存储器半导体广泛应用于世界各地的各种电子产品。
通过TOP奥运会品牌营销战略，具有很大的品牌影响力。
在大的世界环境下，其具有很强的竞争力，但随着时间新技术的推陈出新，同样也面临着一些挑战，如何改变调整现在的业务分布，保持企业的核心技术竞争力和行业领先地位。
二．形势分析A．宏观环境分析技术趋势：1、随着技术的革新，电子产品的更新速度越来越快，性能越来越好，相对价格不断降低。
2、三星半导体业务CEO提出超越摩尔定律的黄氏定律，即Flash存储器的集成度每12个月翻一番。
3、行业最大的本质是技术的透明化，越到后面研发越困难，需要投入资金和人力资源也会进一步加大。
经济趋势：1、全球经济一体化，贸易、投资、金融、生产等活动的全球化，既带来了机遇，也带来了威胁。
2、随着自身企业的发展壮大，对外贸易已成为其发展的手段，很多大的企业包括竞争对手在内也需要向其购买电子设备。
三星质量管理分析(PPT41页)
15
具体实践
4
第二部分
质量管理
6
研发设计
成立设计小组
三星的美国式管理+日本式生产
转型为重视人才、强调速度、执行绩
建立可用性实验室
效、不断创新的美国式的管理模式
精益求精的新产品开发理念
生产模式上保持了日本式生产的风格：
重视质量，精益求精
5
变革
变革生产经营观念，强调以质量为主的经营
结果分析
第四部分
企业成就
三星是如何做到世界品质的
以客户为中心
通过树立客户第一的服务理念,让全体员工深切地认识到客户的重要性,公司
要为客户创造更多的价值。客户服务部(CS)接受客户投诉的信息后,紧急通报
生产相关部门,减少不良品的产生,另组织相关部门分析不良的原因和制定有效
的改善对策。
互利的供方关系
生产的流程设计上，实行“一站停线（Line Stop）”系统
变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营
16
具体实践
7
第二部分
质量管理
客户服务
三星建立了CSMC（客户满意中心），CSMC按
公司质量方针开发了一系列相关的培训和教育课
程，制定了质量培训计划
8
员工培训
17
具体实践
9
管理创新
第二部分
评估企业管理基
（4）敢于承担相关责任
（3）设备技术部的质量管理
21
1
第三部分
品质管理部
01
进料检查
质量管理
02
制造过程
质量管理
03
04
出货检查
质量管理
三星电子公司管理优缺点
浅析三星电子公司管理优缺点一．优点1.残酷的内部竞争和自上而下的管理(1)三星在人事上的评定范围很大，既有每年年薪增幅达到10％以上的人，也有减少的人。
因此，即使是同时进入公司，在经过几年后，年薪也会相差许多。
所以，想得到上司肯定的员工都充满了非同寻常的干劲，在接到上司的命令后，无论多么困难，都会竭力去完成。
就像军队一样，对于上司的命令，部下没有拒绝的权利，即使存在不满和压力也决不说软话。
(2)三星不仅对员工的评定很严格，对经营高层的评定更是有过之而无不及。
因此，高层的干劲并不比员工差，甚至是把一生都贡献给了工作。
顺便提一句，三星的经营高层的工资大多利用个人电脑从公司领取，通过在自己家中接入公司网络进行电子结算。
(3)三星喜欢口号，无论来到哪个事业所都会看到横幅。
(4)另外，提高凝聚力和士气的活动也很多。
比如，所有员工一律穿上运动鞋跑到山上，在山顶上拿着横幅，全体挥舞拳头高喊“三星，加油！”等。
2.明确的产品开发战略三星强大的秘诀在于“明确的产品开发战略” 。
就是“利用世界上生产效率最高的生产线来大量生产世界上最有成本竞争力的产品，并夺取最多的份额” 。
为了制定产品开发战略，三星会对其他公司产品的进行彻底分析。
三星的逆向工程技术非常出色，其实力堪称世界第一。
不仅是单纯的部件分析，连部件内部也进行详细分析，逐一推测单价，准确估计相对于售价的成本。
这样一来，哪里存在浪费，便可准确掌握。
接下来是决定产品的目标性能指标，在这一点上三星不仅力求优于其他竞争公司，而且还规定了“利润最大化”义务。
这是不同于其他公司的地方。
由于必须要在成本降至极限的同时实现与其他公司同等或同等以上的性能指标，因此门槛非常高。
具体而言，必须要通过削减部件数量、部件通用化、器件的简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时向低成本化发起挑战。
当目标单价无法达到时，就会提出可能达到目标的创新性工艺 , 并自行进行开发。
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浅析三星电子公司管理优缺点
1．优点
1.残酷的内部竞争和自上而下的管理
(1)三星在人事上的评定范围很大，既有每年年薪增幅达到10％以上的人，也有减少的人。
因此，即使是同时进入公司，在经过几年后，年薪也会相差许多。
所以，想得到上司肯定的员工都充满了非同寻常的干劲，在接到上司的命
令后，无论多么困难，都会竭力去完成。
就像军队一样，对于上司的命令，部
下没有拒绝的权利，即使存在不满和压力也决不说软话。
(2)三星不仅对员工的评定很严格，对经营高层的评定更是有过之而无不及。
因此，高层的干劲并不比员工差，甚至是把一生都贡献给了工作。
顺便提一句，三星的经营高层的工资大多利用个人电脑从公司领取，通过在自己家中接入公
司网络进行电子结算。
(3)三星喜欢口号，无论来到哪个事业所都会看到横幅。
(4)另外，提高凝聚力和士气的活动也很多。
比如，所有员工一律穿上运动鞋跑到山上，在山顶上拿着横幅，全体挥舞拳头高喊“三星，加油！”等。
2.明确的产品开发战略
三星强大的秘诀在于“明确的产品开发战略”。
就是“利用世界上生产效率最高的生产线来大量生产世界上最有成本竞争力的产品，并夺取最多的份额”。
为了制定产品开发战略，三星会对其他公司产品的进行彻底分析。
三星的逆向
工程技术非常出色，其实力堪称世界第一。
不仅是单纯的部件分析，连部件内
部也进行详细分析，逐一推测单价，准确估计相对于售价的成本。
这样一来，
哪里存在浪费，便可准确掌握。
接下来是决定产品的目标性能指标，在这一点上三星不仅力求优于其他竞
争公司，而且还规定了“利润最大化”义务。
这是不同于其他公司的地方。
由
于必须要在成本降至极限的同时实现与其他公司同等或同等以上的性能指标，
因此门槛非常高。
具体而言，必须要通过削减部件数量、部件通用化、器件的
简化、开发可实现低成本的新工艺等手段，在保持性能不变的同时向低成本化
发起挑战。
当目标单价无法达到时，就会提出可能达到目标的创新性工艺,并自行进行开发。
另外，三星还对采购部门规定了世界最低价采购义务，因此三星采购时会
进行非常强硬的价格谈判。
当然，价格谈判会在大规模购买的前提下进行。
他
们通常先表明将来会扩大生产的计划，然后表示“我能买这么多，必须这么便宜”，这时那些不想失去三星这一大客户的企业就得不得满足三星的要求。
这样，打造全世界最能产出利润的生产线就形成了。
接着，在量产准备部门对最终的量产技术进行验证之后，便会立即进行世
界最大规模的工厂投资,开发团队直接与量产准备部门联手启动量产工厂。
这种开发团队从最初就直接与量产准备部门一起直到实现目标成品率的做法非常独特。
通常，采用新器件或新工艺时很难实现目标成品率，但三星能在极短的时
间内做到，这一点不能不令人深感佩服。
正如生产线负责人所言，达不到目标
产品率，就没有夜晚甚至休息日。
3.彻底的数值化管理
在三星，六西格玛活动是业务管理的基本原则。
公司每年都会为所有员工制定六西格玛活动的课题，在年度末实现所定的目标，是每个员工的任务。
而且，无论是个人目标，还是西格玛课题目标全部都会数值化，并利用统计方法对完成情况进行评定。
由于评定范围很广泛，因此该方法对员工获得客观性评定非常有效。
另外，为了保持当事人的能动性，数值目标也制定得非常清楚。
三星原则上禁止在公司内部用纸办公。
即使是100人左右的办公场地，也只有一两台打印机，在需要发传真时才能使用。
业务内容及记录全部电子化后施以严密管理，而且所有会议室都配有投影仪并进行联网。
集团旗下的各公司间使用通用系统，甚至可在其他公司的会议室里打开自己的文件夹。
公司规定开会时事先将电子文件传给所有与会人员，会议结束时当场制作会议记录并传给全体与会人员。
4.三星的安全管理非常严格。
任何电子记录媒体都不允许带入公司。
员工的手机需要在摄像头上贴上封条后带入使用。
外来人员的手机会被封入尼龙袋，不能在公司内使用，这一点在访问三星时需要注意。
携带个人电脑进入公司时需要事先登记产品串号和机型，离开时还会重新检查硬盘记录，确认无增加的数据后方可带走。
离开公司时员工、和随身携带的提包都要经过X射线检查，就像机场安全检查一样。
当三星员工向公司外部发邮件附加文件时，需要经过课长级及部长级负责人许可，在文件的内容和日志被记录下来后由安全系统自动发出。
工作场所会频繁受到安全检查，比如，即便将桌子抽屉的钥匙放在桌上上的笔筒里，也会被视为违反安全规定，不仅是本人，整个办公室都要负连带责任。
2．缺点
1.管理层内部不团结
从制糖到制药，再到纺织和电子，三星集团旗下星罗棋布的部署了数以百计的部门和分公司，面对这样一个巨大的“摊子”，即使是擅长管理的三星，也会因“百密一疏”而出现各种管理上的漏洞。
事实证明，三星集团内部现在并非铁板一块。
区别于其他企业，三星是亚洲比较典型的家族式企业，家族企业的“豪门恩怨”自然不少。
整个家族的儿孙们都把持着三星集团的重要部门，只要这个家族出现严重的矛盾，三星集团出现分裂并非杞人忧天。
而且三星集团目前已经达到事业的巅峰，百尺竿头已经很难再进一步，等待三星集团的，很可能是盛极而衰的宿命。
2.管理缺乏透明度
以李健熙一人为中心的“中央集权式”经营也是问题之一。
总部的权力过大。
所有活动立足于集团利益，严格接受会长的密切审核。
战略企划室事实上扮演了整个三星集团重大决策、资源分配的核心角色。
然而，它只听命于李健熙一人，而不是向全体三星股东负责。
它的整个决策过程缺乏透明度。
3.管理上过度控制
这会降低员工的工作效率，使让员工变得更疲劳。
4.缺少管理标杆
事实上，企业在进行标杆管理时，往往是对标杆的模仿和学习，从而忽略了原生性和自发性创新。
直到目前，三星虽然拥有3000名博士以上的研发力量，但却没有出现一款类似于苹果的iPod或者索尼的PS游戏机之类的革命性产品。
张世进认为，业绩不佳、害怕问责的三星经营者和工程师们如果不能跨越缺乏创造力的门槛，三星必然会面临危机。
而目前三星目前所要做的不但是在标杆管理上继续寻找新的标杆，还要跳出标杆管理的模式，探索革命性的路创新能力的实现径。