班组长如何驾驭摆老资格的下属
年轻领导如何驾驭老资格下属
年轻领导如何驾驭老资格下属在职场中经常会出现这样一种情况：新上任的领导是一位年轻的后起之秀，资历较浅，而他的下属则年龄较大，资格老，业绩不错。
当他们成为上下级的关系时，问题就产生了：老资格的下属不服年轻领导的管理，对他的能力不信任，对工作安排不配合、不服从。
这时，年轻领导的权威受到了质疑和挑战，上下级的关系变得越来越僵，工作推进遇到阻力，严重的甚至年轻领导当不下去，最终被赶下台。
那么，在这种情况下，年轻领导该如何去有效管理好老资格的下属，取得他们的信任，调动他们的积极性，这是管理中的一个重要课题，也是一个难题。
其实这个问题在《三国演义》中就有一个鲜活的成功事例。
公元221年，刘备在益州称帝后，以为其结拜兄弟关羽报仇为由，亲率大军数十万攻打东吴，史称“夷陵之战”。
面对来势强劲的蜀军，孙权连战连败。
当刘备攻下猇亭时，孙权大惊失色，举止无措。
在向蜀国求和不成后，孙权听从幕僚的建议，决定派陆逊担任大都督，统率朱然、韩当、徐盛、潘璋、孙桓等部共五万人抗拒蜀军。
陆逊就是一位年轻的领导，他所领导的就是一群老资格的下属。
1、从年龄大小来看陆逊生于183年，担任大都督时，他刚好38岁。
朱然生于182年，时年39岁。
孙桓生于198年，当年23岁，比较年轻。
其他人出生时间史书上记载不详。
但从陆逊对孙权所说“江东文武，皆大王故旧之臣；臣年幼无才，安能制之？”这句话中可以看出，应该是有相当一部分将领的年龄在他之上的。
2、从职务级别来看夷陵之战前，陆逊为镇西将军，朱然为昭武将军，潘璋为振威将军，韩当、徐盛是偏将军，孙桓为安东中郎将。
按照古代军衔，将官的级别从高到低依次是：大将军、骠骑将军、车骑将军、卫将军、征（东南西北）将军、镇（东南西北）将军、安（东南西北）将军、平（东南西北）将军、前将军、后将军、左将军及右将军等。
所以这其中，朱然、潘璋与陆逊是一个级别的。
但是朱然和潘璋都是杂号将军，就是没正式编制的将军，不及陆逊的镇西将军实在。
身为班组长,面对员工抬杠,该怎么管？
01老员工不服管首先你应清楚，既然公司相信你的能力，而赋予了你管理下属的权力。
工作上你就要大胆管理，与员工多沟通。
对于那些不服从上司(你)安排的员工，你要弄清楚，为什么她不服从你的安排，是你的一些做法令她不满意还是因为其他别的原因。
02怎样让员工快乐的工作？作为班组长有责任、有义务为下属构建轻松愉快的工作氛围。
因为只有身处愉快的环境，才能有快乐的心情，才能快乐地工作。
班组长应该调节自身的工作心态，日常工作中坚持多认可、多鼓励、少批评；学会关心下属，多与下属沟通交流；多表扬做得好的员工，处理问题公平公正，营造出轻松、融洽的工作环境。
这样员工才会快乐地工作。
03如何调动员工积极性？每日重复一成不变的工作必定是乏味的。
作为班组长，可以经常组织些比赛，并给予适当奖励来提高员工之间的竞争氛围，调动员工的工作积极性。
比如：知识问答比赛，组员间的评比。
另外，利用班前会或班后会的机会，将制定好的目标告知所有同事，激发员工的工作积极性。
04遇到员工情绪低落怎么办？当员工工作时出现情绪低落，与班组长管理处事的能力有很大关系。
诸如缺乏领导能力，没有注意防范工作上的障碍，与员工之间缺乏依赖感、缺乏沟通，工作上的纠纷未能妥善处理等，都会造成员工情绪低落。
班组长除了在工作上要多与员工接触外，也要在生活上与之多接近，多方面了解员工。
一旦发现员工情绪低落，及时和员工沟通，为他们的工作消除困难，为他个人的生活指点迷津。
对那些因为超负荷工作而失去信心的人，要为他们重新调换岗位，使他们能愉快胜任，培养他们的自信。
如果是在个人生活方面遇到了问题，就要想法解决他的烦恼。
05员工之间冲突怎么化解？冲突不会自行消失。
如果置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级，你有责任去恢复你所带领的团队的和谐气氛。
在化解冲突时我们必须牢记：坚持客观的态度。
不要假设某一方是错的，倾听双方的意见。
最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。
你可以单独见一方，也可以双方一起来见，但不管你采用何种方式，都应该让冲突的双方明白：矛盾总会得到解决的。
如何管理好团队里资历比自己老，且年纪比自己大的人？怎样服众？
如何管理好团队里资历比自己老，且年纪比自己大的人？怎样服众？老鬼26岁时，负责一个省的市场开发，同样要管理一个所有人年龄都比我大的团队。
作用过来人探讨个人看法：一、严格要求自己“无死角”的变老成！必须承认：年龄是下属对上司印象的重要因素，而且是绕不开的要素即使你再厉害，员工的潜意识中都会有这个“年龄”因素在作怪！因此，作为年轻的管理者，无论日常在工作当中还是在私下场合，必须时刻注意自己的言谈举止、穿衣打扮等等。
不给团队任何成员看到你25岁同龄人“朝气蓬勃”的穿着、语言、行为的机会。
（这里的“朝气蓬勃”我想大家应该理解的！也就是不给员工任何机会看到你“小”的一面！）建议阅读者不要辩驳老鬼这个建议。
既然在这个年龄去领导比自己还大的一个团队，那就要忍受与自己年龄不相符的一些束缚！别以为只要其他方面做好了这个就不重要！这个因素的影响是看不见、听不到但影响巨大的！二、你的年龄决定的了你的管理思路要不同于大年龄的同级管理者因为年龄小，决定了你必须在行动方面比年长同级管理者付出更多。
老领导，或许可以运筹帷幄，而你，很多时候，需要身先士卒。
内心绝对不能有与年长同级管理者的攀比心理，这会害掉你自己。
你行动过程中的管理行为实施，才能带动团队。
而年长同级管理者，有年龄、过往经历、资历的支撑，可以用“推动”的方式。
而你更多的是“带动”。
“推”与“带”是年龄的差异决定的！三、承认年龄差异造成的思维方式的不同并沉下心研究年龄小，或许还没有结婚，再加上生活过往社会经历的不同。
二十多岁与三四十岁的思维方式差异极大。
话题、娱乐、喜好都不同。
不研究他们的思维方式是无法准确沟通的。
正如二十多岁的年轻销售人员根据自己的喜好选择的礼品送给客户，虽然花的钱不少，但根本无法打动客户。
或许送的杯子的款式不符合他们年龄的审美，或许你送的东西你觉着很新颖，而对方在你上大学时候已经见怪不怪喽！因此，跨越年龄界限，是需要日常的观察与研究的！好了，手机没电喽。
班组如何管理好老员工
班组如何管理好老员工随着社会的不断发展，老龄化问题越来越凸显，企业中的老员工数量也在逐年增加，如何管理好老员工已成为企业管理者需要解决的一个重要问题。
本文将从以下几个方面探讨班组如何管理好老员工。
了解老员工的特点老员工与年轻员工的工作态度、价值观、工作方式等都有很大的不同，班组管理者要了解这些特点才能更好地管理好老员工。
首先要知道的是老员工对工作的态度是认真、负责的，但是却常常会对新技术、新工具等变化产生抵触情绪。
因此，在推广新技术、新工具时，需要更多的耐心和解释，让老员工们对新事物有一个更加全面的意识和认识。
其次，老员工对工作的要求也有所不同。
对于他们来说，稳定、安全、有保障的工作环境更为重要，需要给予他们更多的关心和关注，以稳定他们的心态。
最后，老员工的工作方式也有所不同。
他们往往习惯于一成不变的工作节奏，因此需要给予他们足够的自由空间，让他们可以根据自己的工作习惯进行安排。
重塑老员工的角色随着时代的变迁，老员工的角色也需要进行一定的重塑。
首先，班组管理者需要提高在老员工心目中的地位，让他们感到自己的价值更受到重视。
制定专门的职业发展计划，让他们看到自己在企业中的未来是充满希望的。
其次，教育老员工在工作中要注重品牌形象，打造团队品牌形象，鼓励老员工以更优秀的工作品质、更为出色的工作表现来体现自己的价值。
利用老员工的经验老员工们在企业中积累了丰富的工作经验，如果可以好好利用这些经验，将对企业的发展带来很大的帮助。
班组管理者可以在日常工作中，多向老员工请教，借鉴他们的经验，并逐渐将这些经验传授给其他年轻员工。
这样不仅能在工作中获得更好的效率，也能让老员工感到自己的价值和地位更加被重视。
团队建设班组管理者需要利用团队建设来加强老员工的内部联系，打造更为紧密的团队关系。
首先要加强老员工之间的沟通，让他们在工作中更多地互相协作，共同完成任务。
其次，班组管理者可以定期组织一些团队活动，如旅游、集体参加义工活动等，以增强老员工的参与感和认同感。
班长如何管理老员工
班长如何管理老员工班长如何管理老员工老员工在公司工作时间长、资历老、了解公司情况、做事驾轻就熟，是公司的资源与财富；但另一方面，也可能倚老卖老、仗势欺人，令公司头痛。
如何管理老员工，是很多企业都面临的问题。
我们常常说管理是门科学，但也是门艺术。
科学意味着问题有标准答案，艺术则是见仁见智的东西。
同样，管理老员工可能会有些共性，但不能一概而论。
对于不同发展阶段的公司，譬如高速发展期、稳定期，会选用不同的策略；对于不同企业文化的公司，譬如推崇末尾淘汰制和不主动裁员的公司，会采取不同的方法。
我们不妨借鉴一些大公司的成功经验：绩效考核面前人人平等譬如联想倡导不唯资历，唯能力：所有的员工都要通过直接的对自己的岗位目标负责，而保证公司整体目标的达成，在这一点上是没有新老员工之分的。
通用电气集团下属NBC的总裁安迪.莱克说：“CEO杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。
但是如果我开始走下坡路，做了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。
他会拥抱我，说他很难过。
‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。
’但是，他对我的.解雇却不会有半点的犹豫。
”福利方面有所倾斜很多公司的福利体系都会对老员工有所照顾，譬如工作满一定年限，可以获得一笔额外的住房公积金，拥有更多的公司股票与期权，或者分发一笔奖金等等。
这些措施对于吸引员工长期安心工作是有一定帮助的。
让老员工有危机感有些老员工，凭借积累的人脉与资源，即使在公司混日子，收入可能也比拼死拼活工作的新进员工要高。
为此，要在公司内部营造危机感。
譬如，去年华为让工号靠前的七八千人辞职再重新签约，一定程度上也是为了重新激发老员工的危机感与工作动力。
防止诸侯封地为王在合理授权的同时，要有效监控老员工，以免出现封地为王、难以管理，或者因为老员工的离开，给公司带来巨大的损失。
譬如联想的杨元庆，每隔段时间都要轮换高层。
马云亲自操刀集团八大高管换班，杯酒释兵权。
当TCL手机业务总经理万明坚、电脑总经理杨伟强的风头盖过集团总裁李东生时，即使他们在TCL工作年限都要近十年，负责的业务部门曾有过辉煌的业绩，也免不了辞职的结局。
怎么处理摆不平的下属
怎么处理摆不平的下属一、爱唠叨的下属这种类型的人，因为其心理素质的原因，所以承受能力有限，遇事便忙成一团，无法稳定，心态动荡，好唠叨。
对待这类下属可用以下方法：1、多用眼、少用嘴如果你的下属是这种唠叨型的人，在安排工作时，事先把该交待的一切都讲得一清二楚，不要留下漏洞，以免做更多的询问。
2、不要发怒唠叨时，千万不要发怒，要尽量以冷静的微笑对之，既表示尊重，又使其不知底细，从而使其少讲或不讲话。
3、培养信任当唠叨你必须回答时，一定要做到回答得有份量，令其心服口服，有了信任感，她便会言听计从。
4、不出尔反尔搞清楚情况再发言，决不能出尔反尔。
否则，会给他（她）留下讨价饶舌的余地。
二、自作聪明的下属自作聪明的下属，往往不能彻底贯彻领导的意图，老是帮一些倒忙。
他总认为自己的主意，要比领导的高明，在执行任务的过程中自作主张，改变领导的意图。
对于这样的下属，领导虽然气愤，但又不好意思骂他。
因为这会使他以后不帮你，并对你反感。
试想有人全心全意地为你解决问题，你不但不欣赏，还骂他一顿，这感觉能好受吗？既然骂之不得，惟有用软攻。
首先，多谢他的诚意和帮忙，从正面肯定他帮忙的价值；之后，再从侧面解释一下他犯的错误；最后再为他的错误找个台阶下。
甚至可以在最后把错误归在自己身上，是自己解释不全，才会累他白花精神，相信他也会十分轻松地接受意见。
其实，只要适当引导，自作聪明的员工，不难训练为有用的员工，所以不要放弃他们，这些人可能是单位重要的资源。
三.自私自利的下属1、满足正当要求：与这样的下属相处，对他们的合理要求应给予满足。
使他们认识到你决不为难他，应该办的事情都会给他办。
2、拒绝不合理要求：对于他们的不合理要求，在委婉地摆出不能办的各种原因之后，巧妙地劝阻他不要得陇望蜀。
3、办事公平：如果下属中有这样的人，当你制定利益分配计划时，要充分发挥同事的监督作用，将计划公布于众，使大家感到是在一种公平之中，进行利益分配，这样便可避免他与你纠缠。
如何管理老资格的部下
如何管理老资格的部下
问：老王年龄比我大几岁，在这个公司干了十多年，曾当过部门经理，由于公司人事变动，他落聘了。
我是从外单位调到本公司任销售部经理的，他在我手下任办公室主任，可是他很不服气，几乎每件事情都不服从我的管理，使我的工作很难开展。
我曾就这个人际矛盾多次请教上司，可是这位上司相当看重老王，说他虽然做得不对，但是他有经验，要我多尊重他。
后来，反映得多了，上司批评我说，搞人际矛盾。
不知你在公司期间做没做出什么出色的成绩，如果没有，那么你现在的领导力其实属于最弱的那种，只是靠权力指派别人工作。
此外，你不能一味地说老王不配合你，配合实际上是双方的。
你对老王的心态会或多或少反映到你言行中。
而这种心态本身就是你们之间一道深深的沟壑，所以你应该先反省自己，消除这种心态。
有时候领导的威信不仅仅是依靠公司内部级别的高低，还要在业务上让别人来敬佩你。
你要做点实绩出来，把上级指派上升到专业技术或者人格魅力的领导层面上来，这样你才能服众。
要改变目前的状态，你还要用一颗平常心来对待每一个人，和他好好谈一谈，充分表达你对他的赞美和认可，交代事情的时候，只说你想要得到的结果以及你要采取的监控方式，不要管得太细，要做到你是在领导人而不是管人。
如果你自身的问题得到了解决，还是有问题，那就是对方的事了。
根据你前面所述，我初步判断老王的这种清高可能来自两个方面：第一，他觉得自己有能力，就是不讨好别人;第二，来自你们公司上司的欣赏，上司都护着他，你又能奈何。
每一位员工都有他自己独特的才能，不要试图改变他，要发挥其所长。
事实上老王可以做一个很好的看家人，关键在于你肯不肯放下领导的架子去和他分享权利。
班组长如何驾驭“摆老资格”的下属
班组长如何驾驭“摆老资格”的下属班组平安生产工作中，总能看到有那么一些人，由于种种缘由，加上仗着在班组工作时间较长，混得人人脸儿熟，生活上懒散疲塌，平安工作上牵强应付，话语中挟枪带棒，行事上不阴不阳，交往中拉帮结派，动不动就与班组长讨价还价、提要求，个人利益略微受损，就撂挑子、闹看法。
这种人在班组中习惯上称之为摆老资格。
搞好对摆老资格下属的平安管理，可以增加班组的分散力和战斗力。
反之，则会一粒老鼠屎坏了一锅粥，牵扯班组长的精力，影响班组平安决策的贯彻落实。
那么，班组长如何驾驭摆老资格的下属呢？(1)要乐观靠近，大胆管理班组中摆老资格的下属，应当说是一种很正常的现象。
摆老资格的下属大都在一个班组工作的时间比较长，经常自以为见多识广，对任何事情都满不在乎。
对班组长的指令、要求、支配等往往是听归听、做归做，个别的还会变着法儿给班组长出难题，与班组长唱对台戏。
有时候还因其资格较深而自然产生的感召效应，影响班组其他成员的言行。
因此，班组长必需以乐观的态度，对摆老资格的下属乐观靠近，大胆管理。
切不行由于不愿管、不敢管、不会管等，而对其疏于管理。
当然，管理摆老资格的下属，会牵扯班组长部分工作精力，但管理好了他们，不仅教育转化了其本人，还会产生连带效应，教育引导其他下属。
(2)要保持相应的距离摆老资格的下属的拗劲很大一部分是仗着在本班组待的时间较长，上上下下人都熟，碍于面子，大家都不情愿撕破脸皮给他尴尬。
因此，班组长在日常生活和工作中，要有意地与摆老资格的下属保持肯定的距离。
与他们讲话要语调严厉，无论是向其交办平安工作公事还是个人私事，都不行靠得太近，更不行轻易接受他们的馈赠。
只有首先在心理让其感到班组长的一身正气、一派威武，才能在以后的平安生产工作中使其在平安行为上有所检点。
(3)对其批判要做到有预备摆老资格的下属由于经受较丰富，状况比较熟识，因此无论是有意给班组长出难题，还是无意中做错了事情，往往都会强词夺理，查找种种理由为自己的过错辩解。
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班组长如何驾驭“摆老资格”的下属
班组长如何驾驭“摆老资格”的下属
班组安全生产工作中，总能看到有那么一些人，因为种种原因，加上仗着在班组工作时间较长，混得人人脸儿熟，生活上懒散疲塌，安全工作上勉强应付，话语中挟枪带棒，行事上不阴不阳，交往中拉帮结派，动不动就与班组长讨价还价、提要求，个人利益稍微受损，就撂挑子、闹意见。
这种人在班组中习惯上称之为“摆老资格”。
搞好对“摆老资格”下属的安全管理，可以增强班组的凝聚力和战斗力。
反之，则会一粒老鼠屎坏了一锅粥，牵扯班组长的精力，影响班组安全决策的贯彻落实。
那么，班组长如何驾驭“摆老资格”的下属呢？
(1)要积极靠近，大胆管理班组中“摆老资格”的下属，应该说是一种很正常的现象。
“摆老资格”的下属大都在一个班组工作的时间比较长，常常自以为见多识广，对任何事情都满不在乎。
对班组长的指令、要求、安排等往往是听归听、做归做，个别的还会变着法儿给班组长出难题，与班组长唱对台戏。
有时候还因其资历较深而自然产生的感召效应，影响班组其他成员的言行。
因此，班组长必须以积极的态度，对”摆老资格”的下属积极靠近，大胆管理。
切不可因为不愿管、不敢管、不会管等，而对其疏于管理。
当然，管理“摆老资格”的下属，会牵扯班组长部分工作精力，但管理好了他们，不仅教育转化了其本人，还会产生连带效应，教育引导其他下属。
(2)要保持相应的距离“摆老资格”的下属的拗劲很大一部分是
仗着在本班组待的时间较长，上上下下人都熟，碍于面子，大家都不愿意撕破脸皮给他难堪。
因此，班组长在日常生活和工作中，要有意地与“摆老资格”的下属保持一定的距离。
与他们讲话要语调严肃，无论是向其交办安全工作公事还是个人私事，都不可靠得太近，更不可轻易接受他们的馈赠。
只有首先在心理让其感到班组长的一身正气、一派威严，才能在以后的安全生产工作中使其在安全行为上有所检点。
(3)对其批评要做到有准备“摆老资格”的下属由于经历较丰富，情况比较熟悉，因此无论是有意给班组长出难题，还是无意中做错了事情，往往都会强词夺理，寻找种种理由为自己的过错辩解。
如果不管三七二十一地对其进行批评，没有抓住其错误的要害和关键，往往很难达到批评教育的理想效果，甚至有时还会造成自己工作上的被动。
因此，班组长在对他们进行批评的时候，一定要事先对批评的方式、言辞、内容、场合等都做好准备，切不可在气头上冲动地作出决定。
一定要做到批评得有理、有据、有力，只有用重锤敲才能使他们警醒。
(4)及时培养班组的安全骨干“摆老资格”的下属对班组长还有
一个常用的招儿，就是给班组长撂挑子，以为自己在安全这一块业务没有人能替代，以此来要挟班组长，提出不合理的要求。
因此，班组长必须在安全工作业务各方面注意培养一些积极骨干、上进心较强的安全骨干，迅速提高他们的安全业务能力，以便其在执行重大安全任务等关键时刻能招之即来、来之即能胜任。
这样，一方面有利于提高
本班组的安全业务工作水平，提高班组的整体安全工作效益，另一方面又能使“摆老资格”的下属撂挑子的招法失去效用。
(5)对其难处要动之以情安全工作和个人生活上遇到难处，是班组每一个人都会有的经历，这个时候，也是他最需要人伸手援助之时，“摆老资格”的下属当然也不例外。
作为一名班组长，觉悟应该高人一筹，应该有容人之过的度量。
因此，当“摆老资格”的下属遇到困难时，班组长应该对其与对其他下属一样，及时伸出热情之手，帮助他顺利度过难关。
切不可因为以前的事而记恨下属，对困厄之中的下属不闻不问、不理不睬。
“摆老资格”的下属也是讲感情的，自然能够体会到班组长的真诚和关心，以后在安全生产工作中自然会有好的表现。