人才的选育用留分解
如何选育-用-留人才
RSTUV-7 降低離職率七手法—(IV)
五、優秀人員甄昇管道的暢通—留人五手法 1、補強資深人員/淘汰老化幹部 2、建立昇遷%/人人看得見希望 3、昇遷條件客觀化/不能人治無規格 範例：美商應才的甄昇方式 六、提供良好的培訓機會—留人六手法 1、各技職證照制度 2、內部講師津貼 3、培訓系統的設計（如附件） 七、管理合理化/人性化—留人七手法(領導方法)
RSTUV-10 中堅幹部缺少企劃力
一、必須學PASS—問題分析與解決策略Problem Analysis Solving Strategy。 二、可行性分析+創意對策 1、KJ親和圖 3、SD系統圖 2、BS腦力法（課中演練） 三、只能做問題XXXX者，而不能做專業分析者
O 发掘者 分析者 解决者
RSTUV-16 現代化HRM
一、認清PM-IR-HRM的差異 1、PM人事管理 3、HRM人力資源 2、IR工業關係 範例：培訓+人事≠HRM 二、理論派—事事皆評核 務實派—結合IE要求績效 三、HRM系統與架構 1、HRM地位提昇—HRM 2、區分二個PM—HRM與現場 3、主副關係的改變
RSTUV-17 一線人員無時間培訓
RSTUV-20 多能工/多种退人技巧
一、日本式多能工—节省人力成本 1、U型生产线 2、职务代理人 3、人事冻结 4、职能加级
二、单能工薪资低—退人技巧介绍 1、转介法—免付支遗费 2、压力法—自动吃不消 3、失依法—开除惡首领 4、停薪法—假装没钱途 范例：十八年前源兴光宝成功合作HRM。
RSTUV-12 離職面談內容方法
一、建立夥伴或高EQ Z理論 1、拉近心理距離—由專人/而不是直接主管 2、平日有心理輔導室—抱怨管道暢通 3、打開心防—說出真心話 二、閒聊家常 1、生活起居/同事關係/個人發展/家中事宜 2、職業生涯/經濟滿足/個人願景/公司看法 3、現場情況/管理得失/技術專長/未來出路
(人力资源管理)人力资源管理的选育用留
(人力资源管理)人力资源管理的选育用留人力资源管理是企业管理的重要组成部分，它对于企业的发展与生存至关重要。
而选、育、用、留是人力资源管理的四大基本要素，它们相互联系、互相依存，对于企业员工的整体素质提升和组织发展的长远规划都有着重要的意义。
一、选选是指企业通过各种方式选择和招募人才，为企业输送需要的专业和人才。
选好的员工是企业发展成功的根本基础，无论是从工作能力还是职业潜力上来说，员工有多优秀就代表企业未来的发展前景就有多广阔。
企业在选人时需要考虑的因素很多，首先是要为企业招募专业人才，要保证他们有足够的专业能力和知识技能，从而为企业的发展注入源源不断的动力。
接着，就需要考虑员工的工作经验和职业潜力，是否有良好的职业素养和可塑性，能否适应企业未来发展需要，这些都是企业在选人时必须要考虑的。
二、育育就是指企业对员工进行各种培训和培养，以提高其工作能力和职业素养。
育人是培养企业未来人才的重要方法，这不仅能够提高员工的综合素质，也符合企业未来发展的需要。
企业应该根据员工的工作需要和公司的发展计划来制定培训计划，每个人留在公司的时间不同，有的需要长期育成，有的则只需要简单的培训。
企业要根据实际情况来决定培养方向和计划，注重培养员工的综合素质，增强其知识和技能层次，提高对岗位的专业适应力和综合素质。
三、用用就是指合理分配人力资源，并合理安排工作内容，使员工出色完成各项工作任务，提高企业的效益和成果。
员工是企业的财富，如何更好的利用员工的能力，实现企业的战略目标，是企业用人的关键。
用人要注重人的因素，要注意员工的个人优点和缺点，并给予合理的调配。
要发挥员工的职业优势，以熟练的技能和专业知识去影响组织内部人员的发展，达到相互促进的目的。
同时，还要使每个员工感受到自己的价值和意义，真正感受到自己在组织中的地位和价值，这样才能获得更高效的工作表现。
四、留留就是要保留员工和人才，尤其是对于那些具有良好潜力和未来发展前景的人才，并通过各种手段留住他们为企业发展注入源源不断的人才潜力。
公司人才的选育用留详述
公司人才的选育用留详述公司人才的选育用留是企业持续发展的重要战略之一，它关乎到企业的竞争力和生存能力。
在一个竞争激烈的市场环境中，企业如何培养和留住优秀人才，成为了企业管理者必须面对和解决的问题。
本文将详述公司人才的选育和用留的重要性，并分析其具体的实施方法和策略。
首先，公司人才的选育用留对于企业来说至关重要。
一个优秀的员工不仅能够为企业创造更多的经济效益，还可以提升企业的核心竞争力。
在当今知识经济时代，人才已经成为企业最重要的资产。
因此，公司需要通过选育用留的方式，挖掘和培养潜在的优秀人才，并将他们留在企业内部。
只有通过最佳的人才管理方式，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
其次，公司人才的选育用留是一个复杂的系统工程。
在人才选育阶段，公司需要建立一个科学的人才选拔机制，通过考核和评价的方式，找到真正适合企业发展需要的优秀人才。
同时，公司还需要制定针对性的培训计划，提升员工的技能水平和能力素质。
在人才用留阶段，公司需要建立完善的激励机制，通过薪酬、晋升和福利等方式，留住优秀人才。
此外，公司还要为员工提供良好的工作环境和发展空间，让他们能够实现个人价值的最大化。
再次，公司人才的选育用留需要综合考虑员工的个人发展需求和企业的长远发展目标。
一方面，员工需要通过工作获得实际的成长和发展机会，提升自己的职业素养和技能水平。
公司应该为员工提供良好的培训和发展机会，让他们能够在工作中不断提升自己的能力。
另一方面，公司需要根据自身的战略目标和市场需求，确定人才的培养方向，并合理规划人才的职业发展路径。
通过与员工进行有效的沟通和交流，企业可以更好地理解员工的需求，从而为他们提供合适的发展机会和职业规划。
最后，公司人才的选育用留需要持续不断地进行监测和评估。
企业应该定期对员工的表现进行评估，并根据评估结果进行相应的调整和改进。
只有通过不断地完善和优化人才管理机制，企业才能更好地吸引和留住优秀人才。
此外，企业还应与员工建立良好的沟通机制，及时了解员工的需求和意见，并根据员工的反馈进行相应的改进和调整。
人力资源管理之人才选、育、用、留
谓人力优化，个人认为首先是不浪费，其次是价值最大化。
这里的价值涵盖个人及岗位价值双重含义。
下面，将从人才的选、育、用、留四个方面简要分析：一、选。
人才选拔是人力成本的最佳控制点，也是整个人力资源工作的基础。
若从德才层面进行界定，人才分为：有德有才，有德无才，无德有才，无德无才四类。
有德有才是每个企业期望的最佳组合，无德无才毫无疑问是每个企业坚决弃之不用的最糟糕组合。
对此不再另作分析。
针对其他两类，个人认为企业中有德无才的人可以有，但必须控制其比例与职位，首先，比例要少，我们提倡忠诚，但绝对排斥没有价值的忠诚；其次，有德无才的人不能赋予重任，尤其不能担任中高层管理人员，道理很简单，“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
而有才无德之人个人认为短期可用，且确实可能解决企业实际存在的棘手问题，针对此类，首先，应该容之、用之、限之，即：接纳他，重用他，限制他；其次，防之、替之，即：培养新生力量，一方面，实现岗位的可替代性，从而起到警示、约束的作用；另一方面，实现人才的梯队建设，储存后备力量以备不时之需。
二、育。
人力优化映射到人才培育上，其核心首先应该着眼于育谁，即：选择培育的群体，当然，毫无疑问，有德又有发展潜力的中坚力量当属首选，在此必须坚决放弃“阿斗”之类，坚决杜绝有才无德之辈；其次，是育什么，人才的培育必须结合能力与品行进行，两手都要抓，两手都要硬。
最终横向上打造一支铮铮的核心队伍（领导班子，技术骨干），纵向上实现若干人才梯队的建设，为企业发展铺就经纬交织的人才网。
三、用。
人力优化映射到人才选用上，其核心在于是否将合适的人放在合适的位置上，从而达到人与岗位的最佳适配。
如果把职业发展定位为横向与纵向，所谓横向：指向管理领域的拓展；所谓纵向：指向专业领域的延伸。
那么，在实际的人力配置上往往会遇到这样的尴尬境地，通常技术领域游刃有余的员工我们认为其首先是优秀的，其次是堪当大任的，所以，一再提升，结果弊端逐渐显现，高智商的员工未必拥有高情商，未必适合搞管理，久而久之，部门业绩一落千丈，员工本人苦不堪言。
人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力
人力资源管理--选,育,用,留-打造21世纪核心人才力人力资源管理，是现代企业中的一个重要管理职能，其主要目标是选、育、用、留优秀人才，为企业的发展创造核心竞争力。
随着经济全球化的加速和市场竞争的激烈，如何打造21世纪核心人才力已经成为企业亟需解决的难题。
首先，选才是人力资源管理的首要任务。
如何在众多求职者中筛选出最适合企业的人才，是一个需要精心谋划的过程。
在选择中，除了要考虑岗位要求和个人能力匹配度外，还要注重对人才的潜力和发展空间进行评估。
企业可以通过多种途径进行招聘，如校园招聘、在职员工推荐和专业社交平台等，以满足企业的人才需求。
同时，要注重选拔的公平性和透明度，避免因为个人偏好或身份背景而造成的不公平。
其次，育才是人力资源管理的关键环节。
为了培养和提升员工的综合素质，企业需要制定和实施有效的培训计划。
培训应当根据不同岗位的需求和员工的个人发展需求来进行，形成科学完善的培训体系。
同时，企业还应当注重激励机制的设置，为员工提供进修学习和业务交流的机会，激发员工的学习动力和创新意识。
此外，企业还应鼓励员工参与社会公益事业，培养员工的社会责任感和团队合作精神。
再次，用才是人力资源管理的核心内容。
根据不同岗位的要求和员工的发展阶段，企业应当合理分配岗位和任务，充分发挥员工的潜力和专长。
在使用人才的过程中，要注重激励和奖励机制的建立，将员工的努力和业绩与薪酬、晋升等进行挂钩，提高员工的工作积极性和责任心。
同时，企业还应当给予员工更多的决策权和自主权，提高员工的参与度和归属感，激发员工的创造力和创新意识。
最后，留才是人力资源管理的终极目标。
企业要发挥好员工的稳定性和连续性，保持组织的稳定和可持续发展。
为了留住核心人才，企业应当注重员工的职业发展规划和晋升通道的建立，为员工提供广阔的发展空间和良好的职业前景。
此外，企业还应当注重员工的待遇和福利，提供具有竞争力的薪酬水平和员工福利，增强员工的归属感和忠诚度。
如何选育及用留人才
如何选育及用留人才如何选育及用留人才引言：在当今全球化的背景下，各个国家都面临着保持和提高竞争力的任务。
而人才的培养和留用是一个国家实现这一目标的重要条件。
本文将介绍如何选育及用留人才，并提出相应的解决方案。
一、选育人才的重要性人才是一个国家或地区经济和社会发展的重要资源，选育人才是保持国家竞争力和创新力的重要手段。
选育人才能够提高国家的科技水平和创新能力，促进经济的发展，推动社会的进步。
二、选育人才的方法1. 教育培养教育是培养人才的基础和关键，因此，重点投资于教育领域。
加大对教育事业的投入，提高学校教育资源和师资力量，完善教育体系和课程设置，培养全面发展的人才。
2. 提供培训机会除了学校教育外，提供持续不断的培训机会也是选育人才的重要途径。
通过组织各种培训和研讨会，提供专业技能和知识更新的机会，培养员工的综合素质和能力。
3. 提供实践机会理论知识只是培养人才的基础，实践经验的积累是成为人才的关键。
学校可以与企业、政府机构等合作，提供实践机会，让学生获得真实的工作经验和锻炼机会。
三、留用人才的重要性选育人才只是第一步，如何留住这些人才才是关键。
当人才被留用时，才能够发挥出他们的最大潜力，为国家和社会作出更大的贡献。
四、留用人才的方法1. 提供良好的薪酬和福利待遇薪酬和福利是留用人才的重要手段之一。
较高的薪酬和福利待遇可以激励人才投入更多的工作和创新，并能够吸引更多的人才加入。
2. 提供良好的工作环境和发展空间人才希望在一个良好的工作环境中发展自己的才能。
提供先进的工作设施和技术支持，提供良好的升职和发展机会，让人才有更多的空间去展示自己的才能。
3. 关注人才的个人发展和成长人才的发展是企业和社会发展的保证。
关心和支持人才的个人发展，为他们提供继续学习和提升的机会，让他们在工作中能够不断提高和拓宽自己的技能。
4. 加强人才培养和交流人才的留住需要一个良好的人才培养和交流机制。
建立起培养和交流机制，让人才可以获得更好的发展机会和更广阔的发展空间。
人才的选育用留分解
目录
人员选拔 员工培训 如何使用人才 如何留住人才
人才的选育用留
分享
➢ 出产品之前先出人才。
——松下幸之助
➢ 办公司就是办人。
——柳传志
➢ 不善于培养或运用人才，事业就不可能顺利开展
➢ 人才的培养是否得法，是事业成败的决定性因素
人才的选育用留
案例思考
某业务人员小李因业绩优秀而被提拔为部门负责人，因为 业务量增大、工作负荷加重，小李深感手下仅8个人不够， 于是提交了6个人的需求。但是人员招聘/选拔到位后，小 李发现他更忙了，新客户开发、招投标、交报表报告等， 每天早出晚归，应接不暇，而且近来也发现，部门内一个 老员工经常请假、出去拜访客户脱岗；刚进来的那些新人， 你给他什么任务，都不能独立完成。所以他深感痛苦，找 到人力资源部要求退人，重新换熟手过来……
人的有什么不同？为什么？ ➢ 多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样的反
馈？
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #5 ——灵活性
➢ 你是如何应对复杂的环境的？ ➢ 什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？ ➢ 描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户。 ➢ 你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。 ➢ 描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的
“水下冰山理论”
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位
需求 人格特质
行 很重要，所以做
是我该做的
为
我要做
生来就是做这种 事
人才的选育用留
冰山上的内容
➢ 挑选标准(沟通技巧)
对话、报告、写作、阅读
➢ 挑选标准（管理技巧）
计划、组织、实施、委派、评估
人力资源管理经典之人才的选育用留
人力资源管理经典之人才的选育用留人力资源管理是企业成功运营的重要组成部分，其中人才的选育和利用更是至关重要。
本文将探讨人才的选育、用和留，并介绍一些经典的人力资源管理方法。
首先，人才的选育是企业发展的基础。
选育人才要从招聘开始，通过广泛的渠道和多种方式吸引优秀的人才加入企业。
招聘过程中需要综合考虑候选人的学历、经验、专业技能和潜力等因素。
同时，企业还可以通过人才储备和培训计划等方式，积极培养和发展优秀的员工。
其次，人才的用是企业发展的关键。
企业应根据员工的能力和特长，合理分配工作任务，并给予充分的发展和提升机会。
通过激励机制，如晋升、奖励和薪酬等，激发员工的积极性，提高工作绩效。
此外，企业还应注意给予员工适当的工作环境和支持，以提高员工的工作满意度和忠诚度。
最后，人才的留是企业长期发展的保障。
企业应从全局的角度考虑员工的发展需求，并提供良好的职业发展通道。
此外，建立健全的人才管理制度和文化，为员工提供良好的福利待遇和人文关怀，提高员工的归属感和忠诚度。
在员工流动性较大的行业，企业还可以通过多种方式，如培训、福利和发展机会等，留住优秀的人才。
在人力资源管理中，有许多经典的方法被广泛运用。
其中，人才管理金字塔是一种经典的人才选育模型。
该模型将人才分为不同层次，从基础层的员工到高级层的中高端人才，为企业提供了有针对性的人才选育策略。
另外，绩效管理也是一项重要的经典人力资源管理方法。
通过设定明确的目标和指标，定期评估员工的绩效，对高绩效员工给予奖励或晋升，对低绩效员工提供辅导和培训，以提高整体绩效。
此外，人才平衡积分法和九宫格方法也是经典的人力资源管理方法。
人才平衡积分法通过综合评估员工的能力和潜力，对人才进行分类、介入和输出。
九宫格方法通过评估员工的能力和工作表现，分为高能力高表现类、高能力低表现类、低能力高表现类和低能力低表现类，为人才选育和用提供了依据。
综上所述，人才的选育、用和留是企业人力资源管理的重要方面。
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加班 工作重新设计 防止跳槽
应急
临时/租用/承包
核心
内部外部
步骤 3：辨认目标整体
步骤 4：通知目标整体
步骤 5：会见候选人
人才的选育用留
问题讨论
1、是不是有人离职了，就马上要报人员需求、以补充人员空缺？ 2、能否及时找到合适的岗位空缺满足 渠道？
？
他人说的什么事情的确会惹恼了你？ 你如何发现竞争对手在做什么？
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #6 ——决断力
你最成功的被组织采用的建议是什么？你是如何做到的？ 通常你是如何让你的同僚同意或接受你的观点或建议的？ 什么样的推销情形你感到是最具挑战或最艰难的？ 你要为有决定权的人做一次销售演讲或描述新观念，你是如何做 准备的？
人才的选育用留
面试所提问题的纠正
面试中所提问题的纠正
错误的问法
你是怎样分派任务的？ 是分派给有能力完成任务的人呢？还是分派给 有兴趣完成的该任务的人？或随机进行分配？ 你觉得人生中最大的激励是从金钱中获得还是 从工作中获得？
正确的问法
请描述一下你是怎样分派任务的？请举 例说明。 你认为什么是生活中最大的激励？为什 么这样说？
是什么使你想申请这一职位？ 在没被要求的情况下，你主动完成了哪些内部或外部的事情？ 你是否有过这样的经历过，一些不可预料的事情打破了已准备 好的和被接受的计划？你是如何克服的？
描述一下当你发现你或你的团队没有按照预算或预定的计划工 作的情形。你采取了什么措施？
当你获得客户订单时有什么样的感觉？
人才的选育用留
选拔中的分工
人力资源部门
设计申请表格（附件） 出具考题
部门经理
确定岗位所需的能力
评估候选人 做雇佣决定
参与面试
取证 参与雇佣决定
给经理以适当的培训和咨询
人才的选育用留
雇佣中的误区
象我（理工大的、女生、）
相信介绍信(人)
触及对方尊严：建立良好关系、称赞、巧妙提醒回到主题、轻松环境 首因/近因效应（只记首尾、不记中间，要做好面试记录） 晕轮效应/负面效应（缺点掩盖优点（头发）、优点掩盖缺点（
多长时间人们会自愿地给你反馈？他们通常会给你什么样的反 馈？
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #5 ——灵活性
你是如何应对复杂的环境的？ 什么障碍会阻碍你完成销售工作？你是如何积极解决的？ 描述一下你曾经成功应付过的非常难对付的客户。 你会经常在工作中寻求新的解决方案吗？请举例。 描述当他人持一种和你完全相反的观点时你是如何着手解决的
时是怎么处理的？
2）作为HR部门经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善内部的沟通 状况？
能否经常出差 1）上一家公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？ 2）这种出差频率影响到你的生活没有？对这种出差频率有什么看法？
人才的选育用留
思考：你认为这些提问方式如何？
请你描述一件过去遇到的很难处理的事情，好吗？ 你喜欢一直很忙吗？ 你上一次和客户意见相悖时，是怎么处理的？ 你认为理想的团队精神应该是怎样的？ 你在原来的公司里是如何处理团队之间的矛盾，如何跟团队之 间的人进行沟通的？
（附件）
公司业务发展战略（器械、医院开 发、电子商务、中药、品种营销）
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #4 ——交流
你认为什么样的人最容易相处？为什么？
给出一个过去的例子说明你是如何和一个非常难缠的人合作的
你是否容易被他人所接受？你为什么这样认为？ 何时是你倾听他人的最佳状态，何时状态最糟？
描述一下在工作中你所喜欢的沟通方式。这与和你一起工作的
人的有什么不同？为什么？
？当这样做时，你获得了怎样的成功？
你是否曾经置身于这样的境地，别人受到很糟糕的待遇、因事 故受伤或受到故意的伤害？你的反应是什么？ 当有人情绪失控或发脾气时，你的反应如何？
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #2 ——自信
举例说明你曾遇到的重大挫折，你是如何应对的？
“水下冰山理论”
技能 知识
会做，能做 知道为什么要做
价值观 自我定位 需求 人格特质
很重要，所以做
是我该做的
我要做 生来就是做这种 事
行 为
人才的选育用留
冰山上的内容
挑选标准(沟通技巧)
对话、报告、写作、阅读
挑选标准（管理技巧）
计划、组织、实施、委派、评估
人才的选育用留
STAR的方法
情 景 Situation
人才的选育用留
员工辅导技巧
2、对员工辅导的内容如何确定？
1）①岗位所需基本理论与实务
③人格培养：细心、沉稳、积极、胆识、协助 2）分析培训需求的方法：
②工具技巧：文书、制表、统计、主持会议、谈判（PPT比赛）
人才的选育用留
分析培训需求的方法
岗位资格认证的知识与能力要求
员工/客户问卷调查 实地观察 管理层的要求 生产/营业统计数据 公司人才梯队计划(后备人才培养)
人才的选育用留
甄选纬度举例(销售市场)
设身处地
自信
自我激励
交流
灵活性
决断力
人才的选育用留
围绕销售维度准备问题 #1 ——设身处地
你认为你会给他人带来什么麻烦？ 当你感到别人是在浪费你的时间时你是如何处理的？
我们都会以不同的方式表现出对他人的体谅。你是怎么做的？
结果如何？ 举例描述在一对一的谈话中当你应该让步时，你是如何决定的
到人力资源部要求退人，重新换熟手过来……
分析与讨论
人才的选育用留
案例思考
未实现从业务精英向管理者角色的转换；
没有想办法培养下属；
内部管理制度和规范缺失，对业务人员的管理束手无策。
分享：技能是教出来的，不是个人悟出来的 （有人认为不是）。
企业管理者应该像球队教练一样，通过积极主动的辅导，
外表衣着））
相比错误（列明岗位能力要求、测评纬度，与标准对比）
忽视业务基础知识或情商个性特点
人才的选育用留
选人要明确的几个观念
不是选拔最优秀的，而是选拔最合适的 候选人与评价标准进行比较，而不是候选人 之间进行比较 不要随便降低标准来录用人员
选人既要看到冰山之上也要看到冰山之下
人才的选育用留
业务量增大、工作负荷加重，小李深感手下仅8个人不够，
于是提交了6个人的需求。但是人员招聘/选拔到位后，小 李发现他更忙了，新客户开发、招投标、交报表报告等，
每天早出晚归，应接不暇，而且近来也发现，部门内一个
老员工经常请假、出去拜访客户脱岗；刚进来的那些新人， 你给他什么任务，都不能独立完成。所以他深感痛苦，找
你是如何把你工作中的技术问题向一个对此完全不懂的人进行描
述的？
当客户拒绝了你的建议时，你做了什么？
人才的选育用留
思考：如何提问？
一个老总在面试一个HR部门经理的岗位时，这样问，你觉得
是否有效？
1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如
何？
2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、 沟通，你觉得自己的团队精神好吗？
你的中长期职业发展规划如何？
人才的选育用留
面试形式多样化
结构面试，附件《营销储备面试评估表》 非结构面试（随机问问题） 情景面试（推销某产品） 小组面试（无领导小组面试） 压力面试 演讲式或答辩式
人才的选育用留
回 顾
避开人员雇佣的误区 明确STAR方法的应用 提前确定人员甄选纬度 丰富面试形式
员工对培训积极性不高，认为是完成任务；（请假的多） “拿来主义”，更多地要求用老手，不会培养人 自身技能不够
人才的选育用留
目前九州通的人员培养方式
内部集训（管理层培训（如营销高级经理培训）、采购/中药/器械等 专业培训、储备人员培训（如高管、营销储备等））和外部培训（公开 课或专业知识） 岗位资格认证培训、知识技能专项培训、储备人员培训 新员工入职辅导（辅导老师制）、老员工在岗绩效辅导与评估 代理职务/挂职锻炼/交叉培训/轮岗 应城培训基地：基层人员的培养，如营销储备 订单培养 ……
思考
考察业务人员（开票员/业务员）的甄选纬度
人才的选育用留
销售雇佣中的误区
这个行业里来的 在原来公司销售做得不错的 踏实肯干，吃苦耐劳的 八面玲珑、能说会道的 有关系有背景的 技术功底深厚的 胆大有冲劲的 面试时偏重于被面试者的工作激情和责任心，忽略了能力 和岗位是否匹配 （张轶提出） ……
人才的选育用留
员工辅导技巧
1、建立“辅导员”辅导机制：
目前江西公司推行新员工的辅导机制了吗？
辅导员队伍是由哪些人员组成的？ 辅导员是如何开展辅导工作的？ 辅导效果如何？（求新员工写辅导心得 辅导结果应用于何处？
做得不太好）
eg1.湖北销售部张杰离职的案例
eg2.企管部新员工辅导规定，见附件 eg3.仓储刘部长 新员工培养经验谈。
目 标 Target
结 果 Result
行 动 Action
人才的选育用留
STAR方法的应用
提问时，要尽量使所提
问：请给我举一个过去跟客户打