岗位胜任力模型

个人、团队、组织的绩效
投入
个人素质 （知识，技能 &才干）
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
结果：数量、质 量、成本与时间
（方式/方法）
人际间行为
团队素质 （团队知识，技 能&才干）
组织核心素质
（人力资源 / 技术 / 组 织结构资源）
团队绩效
（团队合作）
生产率；收 益率
组织绩效
利润率；客户满 意程度；市场份 额
2010.9.12
课程目录
第一单元、企业经营与人才经营
第二单元、岗位胜任力模型综述 第三单元、如何建立岗位胜任力模型 第四单元、岗位胜任力模型应用
第一单元、企业经营与人才经营
二十一世纪最值钱的是什么？
人才!
——《天下无贼》黎叔
人力资源为什么是企业第一资源
从生产的角度看：
企业靠产品 质量靠技术
素质冰山理论
知识 技能
社会角色 自我概念 个性
动机
岗位胜任力的定义
胜任力概念的创始人麦克利兰的观点： 胜任力概念——真正能区分生活成就或工作业绩 方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。 1、胜任力是隐藏在表象背后的深层次特征 2、胜任力是真正区别生活成就或工作业绩方面 优劣的个人特征 3、胜任力是刚性不变的
能力的概念
表 象 的
如客户满意 如自信 如灵活性
水下部分,通常 称为潜能,从上 到下的深度不 同,则表示被挖 掘与感知的难 易程度不同.水 下越深,通常越 不容易被挖掘 与感知.水上表 象部分,即人的 知识与技能,则 易于被感知. 能力的内容包 括水下的潜能 部分,还包括水 上‘人的知识 与技能部分’.
+有效的行为方式（怎么做）
行动
◈特定的行为方式
做什么？
素质能力模型的定义
《美国词源》大辞典： “具有或者 完全具有某种资格的状态或者品质”
素质能力
“一个人能够有效地或者出色地完成工 作，他所具有的内在的基本特点” (克莱姆普(Klemp)
模型的定义
“影响一个人大部分工作(角色或者职责) 的一些相关的知识、技能和度，它们与 工作的绩效紧密相连，并可用一些被广 泛接受的标准对它们进行测量，而且可 以通过培训与发展加以改善和提高” 95年在约翰内斯堡举行的关于能力会议 的几百位专家
做什么？
素质能力模型的作用
能够非常有效地确保雇员 做好该做的事
素质能力模型的作用
能帮助人力资源部和直线经理 有效解决员工甄选与安置、 继任计划以及培训与发展等 方面的问题
可以帮助公司将内部的行为与 技能同公司整体的战略方向 协同起来
绩效
做什么？
员工能力的困惑
问题的解答：
优秀技术员 应具备的能力 优秀主管 应具备的能力 表 象 的
企业经营价值链
企业人力 资源开发 与管理系统 企业人力 资源产品 服务的提供 员工需求得到 满足与个人价 值实现
员 工 满 意
员工生产 率与素质
经营人才
企业人力资源管理的使命
吸引、争取、发展与保留优秀人才， 并为他们创造一个理想的环境，使人 才能够充分发挥自己的潜能，实现个 人对公司的价值，并能够全心全意地 为公司和业务发展做出献!
胜任力素质促使员工了解在工作中表现出何 种行为才能反映其具备该项能力素质的相应 等级
具体负责公司人事、劳资工作 具体承办公司人力资源管理制度的编制，公司 员工的聘任、政审和考核和人事档案管理；公 1 司员工职务、职称的评聘、考核与建档，公司 员工的培训和人才库的建立等
工作内容
2 3
具体承办公司劳资管理业务，包括公司劳动工 资、社会保险、人身保险等管理业务 拟定公司党群纪检管理制度，编制管理规划； 具体承办公司党群纪检管理业务
胜任力素质
胜任力素质是在特定企业环境中，在具体的 工作岗位上，做出优秀业绩需要的行为特征
企经发 业营展 文理目 化念标
组 织 结 构
工 作 岗 位
工 作 任 务
工 作 行 为
工 作 业 绩
赢实完 得现成 发价目 展值标
胜任力素质
行业特性
企业特性
岗位特性
胜任力模型
胜任力模型就是基于以上的认识设计的，它是为完
做什么
◉影响力 ◉人际理解力 ◉成就导向 ◉归纳思维
潜 在 的
为什么？
员工素质能力的认识现状
高能力≠ 高绩效
用人标准 遭到质疑
培训工作 忙而无效
？
“干一行，爱 一行”的误区
“战略”的稀释
员工素质、能力的五大现象
为什么？
素质的特点
素质的目标是工作绩效。 素质是能区分绩效水平的个性特征。 素质与特定的工作岗位和组织环境相联，即

胜任力模型能推动战略的实现，以保证员工素质与 组织愿景、使命及企业目标结合起来。
公司核心 能力对员 工素质的 要求
胜任力 模型
岗位胜任力 管理
岗位胜任力 库
思考：贵公司的核心竞争力是什么？企业现在的经营和未来的经营需要 什么样的能力？
岗位胜任力的误区
误区一：把岗位胜任力等同于岗位任职 资格，认为必须完全具备岗位胜任力才 能上岗
●
微软的人才还在,三年之后我照样重建一座微软.
美国知名机构盖洛普公司调研得出:
全球500强 全球1000强集团
50－55岁 30岁
跨国公司
中国集团公司
16－18岁
10－12岁
中国民企
3.9岁
数据揭示，大多企业缺乏高效执行力的CEO，与高素质执行型人才!
企业可持续发展的两条价值链
经营客户
企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务
管理能力（领导、授 权、驾驭资源、培养 下属等） 解决问题的能力
问题：
能力是企业未来成功以及获取竞争优势 所要求的人的核心素质的描述。 能力为“高素质≠高绩效”提供了解释； 能力的提出使企业中无论是个人、团队 还是企业本身和他的行为也都聚焦于如 何产生高绩效。
创新能力 解决问题的能力 分析与动手能力 与人合作的能力 沟通能力
成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不
ห้องสมุดไป่ตู้
同素质/胜任力要素的组合。包括不同的动机表现、
个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知
识与技能水平。
的麦 企克 业利 通兰 用上 能世 力纪 素 质年 模代 型建 立
90
企业战略与胜任力模型相结合
企业愿景、使命、 战略目标、价值观
产品与服务
组织的 核心竞争力 部门的能力 个人的 能力素质
潜 在 的
如成就导向
做什么？
能力的投入产出模型
能力
“高能力”+？=“高绩 效”？ 合适的能力=（强动机+ 合适的个性与价值观+… +必备的知识与技能）
◈知识技能 ◈社会角色 ◈自我形象 ◈个性 ◈动机 过程 投入 产出
绩效 ◈产品质量 ◈客户满意度 ◈新技能的掌
握程度等
高绩效（做了什么）= 合适的能力（适合做什么）
组织文化
（共享价值观、信 念、态度和行为）
潜在绩效
行为绩效
结果绩效
金字塔式人才经营机制
很胜任
持 续 性 人 力 资 本 开 发
基本胜任 不胜任 很胜任 基本胜任
高层
中层 基层
不胜任
不胜任
很胜任 基本胜任
胜任素质模型与工作业绩
动 力 性 素 质
成就导向 主动性 培养人才 影响力
支持性素质
结果
团队合作 沟通能力 关系建立 诚实正直 坚韧性
员工素质模型
企业需要什么样的人才？
请看参考的企业通用的素质模型，请大家选择一
下，哪些是公司最为通用的五个素质
学习能力 团队合作 主动性 思维能力 坚韧性 成就导向 沟通能力 客户导向 关系建立 培养人才




影响力
诚实正直
人才经营与岗位胜任力
1 2 3
90%以上新员工只从应届大学生中招聘 90%以上管理人员只从企业内部培养提拔 注重人才的六个方面: ● 耐心敬业 ● 正直诚实 ● 沟通能力 ● 创新能力 ● 解决问题能力 ● 团队合作
美国心理学家斯班瑟对胜任力的定义：
在胜任力的定义上，美国心理学家斯班瑟于1993年
给出了一个较完整的定义，即胜任力就是——
“能将某一工作中有卓越成就者和表现平平者区
分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、 自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或 行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的，并 且能显著区分优秀与一般员工的个体的特征。”
从经营的角度看：
产品靠质量 技术靠人才
企业靠经营
经营靠决策 创新靠人才
决策靠创新
卓越企业家的人才观
◆ 卓越企业家的人才观
◊
华为任正非说:企 = 人 + 止,厂兴我荣,厂衰我耻! 联想柳传志说: 办企业就是办人才!
◊
◊
杰克韦尔奇说: 人才是GE保持长盛不衰的真正秘诀.
比尔盖茨说: 就算微软有一天被火烧光了,只要
误区二：把绩优人员具备的所有特征都 统一归入岗位胜任力的范畴
岗位胜任力与岗位描述的区别
岗位描述中的“资格条件”着重于阐述 为了履行岗位职责所需要的资质要求， 比如：学历、工作经验等
部门名称 工作类别 职责概述 人事 人力资源 岗位名称 管理 归列职系 部 岗 专业岗 工作级别 直属主管 人事劳资 项目经理
学历水平：经济管理或石油相关专业本科或以上学 历 专业技术要求：中级及以上专业技术职称，比较系 资格条件 统的掌握人力资源管理专业知识，熟悉劳动工资业 务和党群纪检工作，具有一定的组织管理能力 工作经验： 3年以上人事管理工作经历