巢与家乐福的供货商管理库存系统
探析家乐福的仓储管理模式
探析家乐福的仓储管理模式学生姓名: fss学号: *******指导教师: q j专业: 物流管理班级: 09物流(a)班二0一一年十二月摘要仓储对于一个物流类企业的生存和发展起着重要的作用，同时也是物流中的一个重要部分，其管理水平的高低不仅决定该企业生产、配送、供货是否能按时进行，还决定了该企业的成本。
本文通过探析家乐福的仓储入手，分析其仓储的信息系统、组织结构及模式以及其优劣性，并从其管理系统，仓储流程，仓储模式存在的问题中采取有效措施来改进，让该企业更加重视其的价值。
关键词：ABC管理，库存成本；目录1.家乐福简介 (1)2.家乐福（中国）仓储管理模式的介绍 (1)2.1仓储信息系统概况 (1)2.2仓储的功能与作业流程 (3)2.3货物储存保管的方法及原则 (5)2.3.1品类管理 (5)2.3.2 ABC分类管理 (6)2.3.3生鲜商品的管理 (6)2.3.4库存清货计划 (6)2.3.5周期盘点 (6)2.4库内安全 (7)3.家乐福仓储中存在问题的分析 (8)3.1仓储现状 (8)3.2家乐福仓储中存在问题 (9)4.家乐福仓储中存在问题的解决方案 (10)4.1仓库管理系统设计 (10)4.2降低缺货损失的具体策略 (13)4.2.1需求预测 (13)4.2.2合理订货与补货 (14)5.结论 (18)致谢 (19)参考文献 (20)1.家乐福简介家乐福（Carrefour）成立于1959年，是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。
现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。
集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。
此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。
2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。
2005年，家乐福在《财富》杂志编排的全球500强企业中排名第22位。
雀巢与家乐福的供应链合作
THE END
谢谢
VMI系统建立及运行
评估双方的运作方式与系 统，探讨合作的可行性
高层主管承诺 与团队建立 密切的沟通与系统建立
同步化系统与自动化流程
持续性训练与改进
9:30 10:30 11；00 11；30
家乐福用EDI方式传送库存 与出货信息至雀巢公司
雀巢公司收到资料根据实际库 存量计算出可行的订货量，产生所谓的
❖雀巢与家乐福供应链合作关系的 形成
❖VMI ❖效果及启示
家乐福与雀巢供应链合作伙伴建立的目的。 家乐福为什么ห้องสมุดไป่ตู้择雀巢为供应链合作伙伴？ 家乐福与雀巢合作关系的建立。
提高商品的供货率 降低家乐福库存持有天数 缩短订货前置期 降低双方物流作业的成本
雀巢具备的竞争优势
1.准确地把握并满足市场的需求
市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个 性化两个方面。雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一 模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动 态，提高市场需求的准确把握和满足。
2.反应灵活
在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企 业能否完成营销任务的重要条件。雀巢公司的模块组合营销 使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的 变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整， 采取恰当的策略。
建议订单
雀巢公司以EDI方式 传送建议订单给家乐福
家乐福公司在确认订单并进行 必要的修改(量与品种)后回传至雀巢公司
雀巢公司依照确 认后的订单备货并出货
VMI
计 划 的 运 作
实施效果
建立了一套VMI运作系统与方式 提高了商品的供货率，降低了家乐福库存持
有天数，缩短订货前置期，降低了双方物流 作业的成本 建立了良好的战略伙伴关系，有利于供应链 效率的根本改进 推广了VMI系统在雀巢其他销售领域的实施， 促进双方合作关系的稳固。
供应商管理库存实施的方法、模式和流程
供应商管理库存实施的方法、模式和流程一、引言(一) 研究的背景、目的和意义当今二十一世纪,政治、经济、文化日趋国际化和动态化,市场竞争愈加激烈,科学技术迅速发展,产品更新速度加快,产品种类趋于丰富,顾客需求捉摸不定、难以预测,个性化特征更加明显,企业管理如何适应崭新的市场竞争环境,已然成为广大企业管理者瞩目的焦点。
在经济全球化和信息化的时代背景下,世界经济形势直接影响企业的发展,供应链管理在传统理论的基础上加以创新,优化物流系统,延长产业链条,拓宽发展领域,整合运作过程,提高企业的核心竞争力,要求企业加强与其上下游公司的合作,提高物流系统的运作效率。
库存管理能够优化整个供应链上的库存,降低库存成本,缩短顾客等待时间,减少缺货事件的发生,提高整个物流系统的运作效率,整体优化供应链,实现价值增值,是企业实现价值链增值、产业链延长和拓宽的必不可少的环节,具有非常重要的理论研究和实践价值。
在落后的库存控制模式下,绝大多数企业各自为政,抱残守缺,以本身利益最大化为企业单一发展目标,片面考虑单个企业利益和自身制造资源的安排问题,自己管理控制库存,决定库存水平,制定解决措施,订货点、订货批量的计算方法缺乏科学性,库存成本升高、缺货现象时有发生,需求满足率较低。
由于企业间合作程度化水平非常低,信息交流和交换存在障碍,供需双方信息闭塞,不能准确把握市场发展方向,及时捕捉市场需求信息,出现信息的延迟和扭曲,库存信息也不可抗拒地被人为放大,导致供应商无法快速及时准确地满足客户的多样化和个性化需求。
供应商管理库存(Vendor Managed Inventory,简称VMI) ,适应市场变化的复杂要求,突破传统库存模式的瓶颈,是在供应链管理环境下出现的一种新型的库存管理模式,其具体表现形式为:供应商在征得需求方同意的前提条件下,自己控制库存水平,决定最佳库存量,制定库存补充措施。
在供应链管理环境下,该模式强调供应商的主动权和库存控制权,体现供应链集成化的管理思想,是控制库存的一项重要策略。
雀巢与家乐福的ECR应用分析
目录 CONTENTS
ECR的含义及两公司简介
雀巢不家乐福采用ECR应用合作目标
ECR在两公司的运作模式 两公司运用ECR的成效 ECR原则的体现及小结
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1
ECR的含义及两公司简介
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有效客户相应
ECR（Efficient Customer Responses） 即“有效客户响应” 。 ECR强调供应商和零售商的合作 。 ECR模式所覆盖的领域由原先的食品行业， 延伸到流行服装行业、超级市场等，其管理 理念和系统方法在整个零售行业中都得到了 广泛应用。
*
ECR原则的表现
雀巢和家乐福的合作降低了双方 的成本，通过致力于为双方提供 产品性能更优，质量更好现货服 务更好以及更加便利的服务，雀 巢和家乐福都是彼此领域的巨头， 有很好的带劢作用，家乐福的 EDI系统将信息准确，及时的在 双方之间流劢，确保了双方的利 益。在合作的最开始，双方就在 各个方面达成了共识，良好的团 队精神也是成功的基础
产生建议订单
9: 30 — 10 :3 0
雀巢公司
根据最后订单 拣货与出货
10 :3 0— 雀巢公司 11 :0 0
提升绩效
以EDI方式传 送建议订单
： 10 雀巢公司 前 30
确认最后订单
家乐福公司
*
4
运用ECR的成效
*Leabharlann 两公司运用ECR应用的成效
雀巢 家乐福
家乐福物流中心对零售店面产品
雀巢对家乐福物流中心产品到货
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3
ECR在两公司的运作模式
*
1999年 两家公司协议在ECR方面做更密切的合作。 台湾地区分公司也被指示进行供货商管理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范计划，并 要把相关成果移转至其它厂商。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模式
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模 式
• VMI实施
雀巢与家乐福计划在一年内建立一套VMI系统并 运行。具 体而言，分为系统与合作模式建立阶段以及实际实施 与提高 阶段，第一个阶段约占半年的时间，包括确立双方投 入资源、 建立评估指标、分析并讨论系统的要求、确立系统运 作方式 以及系统设臵。第二个阶段为后续的半年，以先导测 试方式 不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并根据评估指
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模 式
• VMI实施
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业 的领导厂商，在ECR方面的推动都是不遗余 力的。总目标是：增加商品的供应率，降低 客户(家乐福)库存持有天数，缩短订货前臵 时间以及降低双方物流作业的成本。
雀巢、家乐福在台湾的VMI运作模 式
• VMI实施
计划目标除了建立一套可行的VMI运作模式及系 统之 外，具体而言还要达到:雀巢对家乐福物流中心产品到 货率达 90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%， 家乐 福物流中心库存持有天数下降至预计标准，以及家乐 福对雀 巢建议性订单的修改率下降至10%等。另外雀巢也期 望将新 建立的模式扩展至其它渠道上，特别是对其占有重大 销售比
采购案例分析题汇总(含答案)
高级采购管理师案例分析题汇总案例分析部分1. 案例：看板管理——丰田的“零库存”手段案例内容省略......问题1：试根据案例总结丰田JIT生产方式的特点。
一种“精益生产方式”(Lean Management)：即从生产、经营各个环节上节约支出、降低成本，以求最大的经济效益，JIT技术(俗称“一个流”)实现了生产“零库存”。
问题2: 试述JIT模式下的采购流程规划过程。
答：1.准时制（JIT）含义:所谓准时制（JIT)生产，是指通过合理规划和简化采购、生产及销售过程，实现零部件、原材料恰好在所需要的时间到达需要它的工作点的一种精益生产体制；2准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法；尤其要注重选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作、这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购的成功保证。
因此，采购流程规划方面要做如下调整：(1)创建准时化采购班组(2)制定计划，确保采购流程规划有计划、有步骤地实施(3)精选少数供应商，建立伙伴关系(4)做好供应商的培训，确定共同目标(5)进行试点工作2.案例：IBM的降低采购成本之道案例内容省略......问题1：按照广义采购成本的概念，从功能上划分，整体采购成本发生在哪些过程中？问题2：分析案例，总结IBM的采购存在的主要问题是什么？他们又是如何采取措施的？广义的采购成本----既是整体采购成本，又称战略采购成本，是企业产品的整个生产周期中所发生的与商品、物料（如原材料、零部件）采购相关的全部成本。
从采购管理的角度分析采购成本主要是分析整体成本，采购成本控制的最终目的就是努力降低整体采购成本。
采购价格仅仅是企业获得商品、物料或服务的成本的一部分。
整体采购成本发生在企业产品的开发过程、采购过程、企划过程、质量过程、服务过程中。
1、开发过程：选择供应商或供应商的介入可能发生的成功2、采购过程中发生的成本。
供应链合作伙伴案例分析
案例分析——供应链合作伙伴关系分析案例介绍雀巢公司为世界最大的食品公司，建立于1867年，总部位于瑞士威伟市，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，员工总数全球约有22万名，主要产品涵盖婴幼儿食品、营养品类、饮料类、冷冻食品及厨房调理食品类、糖果类、宠物食品类等。
台湾雀巢成立于1983年，为岛内最大的外商食品公司，产品种类包括奶粉乳制品、咖啡、即溶饮品、巧克力及糖果与宠物食品等。
台湾雀巢的销售渠道主要包括零售商店、专业经销商以及非专业经销商(如餐饮业者)等。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年，全球有9061家店，24万名员工。
台湾家乐福拥有23家连锁店。
雀巢与家乐福公司在全球均为流通业的龙头企业，积极致力于ECR方面的推动工作。
台湾雀巢在2000年10月积极开始与家乐福公司合作，制定建立供应商管理库存系统的计划，目标是要提高商品的供货率，降低家乐福库存持有天数，缩短订货前置期以及降低双方物流作业的成本。
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特别的是家乐福对雀巢来说是一个重要的客户，所以专有对应的业务人员。
买卖方式是家乐福具有决定权，决定向雀巢订货的产品与数量。
家乐福与雀巢供应链合作伙伴建立的目的。
家乐福为什么选择雀巢为供应链合作伙伴？家乐福与雀巢合作关系的建立。
提高商品的供货率降低家乐福库存持有天数缩短订货前置期降低双方物流作业的成本雀巢具备的竞争优势1.准确地把握并满足市场的需求市场的变化主要体现在市场的划分越来越细和越来越个性化两个方面。
雀巢公司将其总市场分成各模块市场，每一模块市场由相应模块来负责，从而可以更准确的把握市场动态，提高市场需求的准确把握和满足。
2.反应灵活在激烈的市场竞争中，取得信息和利用信息的状况是企业能否完成营销任务的重要条件。
雀巢公司的模块组合营销使得各模块具有独立运作于市场的能力，根据其模块市场的变化，在不影响企业总战略的条件下，有权进行适当的调整，采取恰当的策略。
合作降低库存_来自雀巢和家乐福实施供应商管理库存的启发
市场周刊・新物流———来自雀巢和家乐福实施供应商管理库存的启发２００７．０７新物流ＮＥＷＬＯＧＩＳＴＩＣＳ９：３０以前，家乐福把货物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在９：３０－１０：３０，雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理ＳＣＭ系统中，并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的ＡＰＳ／ＥＲＰ系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单；在１０：３０，雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福；然后在１０：３０－１１：００，家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的修改之后回传至雀巢公司；最后在１１：００－１１：３０：，雀巢公司依照确认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。
这样，由于及时地共享了信息，上游供应商对下游客户的需求了如指掌，无需再放大订货量，有效地消除了牛鞭效应。
除了建设一套ＶＭＩ运作系统与方式外，在具体目标方面也达成了显著成果：雀巢对家乐福物流中心的产品到货率由原来的８０％左右提升到９５％；家乐福物流中心对零售店面的产品到货率也由７０％左右提升至９０％左右，而且仍在继续改善中；库存天数由原来的２５天左右下降至目标值以下；在订单修改率方面也由６０％～７０％的修改率下降至１０％以下。
除了在具体成果的展现上，对雀巢来说最大的收获却是在与家乐福合作的关系上，过去与家乐福是单向的买卖关系，顾客要什么就给他什么，甚至是尽可能的推销产品，彼此都忽略了真正的市场需求，导致卖得好的商品经常缺货，而不畅销的商品却有很高的库存量，经过这次合作让双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，并使原本各项问题的征结点一一的浮现，有利于根本性改进供应链的整体效率。
另一方面雀巢也开始推动了将ＶＭＩ系统运用到军公教代送商的计划，在原来与家乐福的ＶＭＩ计划上也进一步考虑针对各店降低缺货率，以及促销合作等计划的可行性。
简要评析ＶＭＩ（ＶｅｎｄｏｒＭａｎａｇｅｄＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），供应商管理库存，也称之为寄销库存（ＣｏｎｓｉｇｎｍｅｎｔＩｎｖｅｎｔｏｒｙ），是一种供应链环境下的库存运作模式。
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巢与家乐福的供货商治理库存系统
一、公司背景
雀巢公司为世界最大的食品公司，由亨利.雀巢(Henri Nestle)设立于1867年，总部位于瑞士威伟市(Vevey)，行销全球超过81国，200多家子公司，超过500座工厂，职员总数全球约有22万名，要紧产品涵盖婴幼儿食品、乳制品及营养品类、饮料类、冰淇淋、冷冻食品及厨房调理食品类、巧克力及糖果类、宠物食品类与药品类等。
家乐福公司为世界第二大的连锁零售集团，成立于1959年法国，全球有9061家店，24万名职员。
二、现况问题与需求
2.1供货商治理库存的发起
雀巢与家乐福公司在全球均为流通产业的领导厂商，在
ECR(Efficient Consumer Response;有效的消费者快速响应)方面的推动更是不遗余力。
两家公司更协议在ECR方面做更紧密的合作，地区分公司被指示进行供货商治理库存(VMI; Vender Management Inventory)示范打算。
建立整个打算的运作机制，总目标要增加商品的供应率，降低顾客(家乐福)库存持有天数，缩短订货前置时刻以及降低双方物流作业的成本。
2.2 现况简介
就雀巢与家乐福既有的关系而言，只是单纯的买卖关系，唯一特不的是家乐福对雀巢来讲是一个重要的顾客，因此设有相对应专属的业务人员，买卖方式也仍是以家乐福具有十足的决定权，决定以购买那些产品与数量。
在系统方面，双方各自有独立的内部ERP系统，彼此间不兼容，在推动打算的同时，家乐福也正在进行与供货商以EDI联机方式的推广打算，与雀巢的VMI打算也打算以EDI的方式进行联机。
2.3 VMI供货商治理库存简介
VMI是ECR中的一项运作模式或治理策略，要紧的概念是供货商依据实际销售及安全库存的需求，替零售商下订单或补货，而实际销售的需求则是供货商依据由零售商提供每日的库存与销售资料并以统计等方式预估而来的，整个运作上通常供货商具有一套治理的系统来做处理。
如此的做法将可大幅改进供货商面对市场的响应时刻，而较早的得知市场确实销售情报，而降低供货商与零售商用以因应市场变化的不必要库存，进一步也可提早引进与生产市场所需商品，降低缺货率。
但实际在实施与运用上，却因供货商与零售商的价格对立关系以及系统和运作方式的不同，而专门难有具体的合作运用。
三、打算介绍
3.1打算范围
整个打算要紧是在一年之内，建立一套VMI的运作环境同时能够顺畅的不断执行下去。
具体而言分为系统与合作模式建立时期以及实际实施与改善时期，在第一个时期约占半年的时刻，包括确立双方投入资源、建立评估指针或评测表(Scorecard)、分析与协议所需的条件，确立整个运作方式以及系统建置。
第二个时期为后续的半年，以先导测试方式不断修正使系统与运作方式趋于稳定，并以评估指针不断进行问题查找与改善，一直到达不需人工介入为止。
在人力投入方面，雀巢与家乐福双方分不设置有一个全职的对映窗口，其它包括如物流、业务或采购、信息等部门则是以协助的方式参与打算，并逐步转变物流对物流、业务对采购以及信息对信息的团队运作方式。
经费的投入上，在家乐福方面要紧是在EDI系统建置的花费，也没有其化额外的投入，雀巢方面除了EDI建设外，还引进了一套VMI的系统。
3.2打算目标
打算目标除了建置一套可行的VMI运作模式及系统之外，具体而言还要依据自行订定的评测表以达到:雀巢对家乐福物流中心
产品到货率达90%，家乐福物流中心对零售店面产品到货率达95%，家乐福物流中心库存持有天数下降到预设标准，以及家乐福对雀巢建议订货单修改率下降至10%等具体的目标。
另外雀巢也期望将新建立的模式扩展到其它通路上运用，以加强掌控能力并获得更大规模的效益。
相对地家乐福也会持续与更多的要紧供货商来进行相关的合作。
四、方法
在打算的实际执行上，除了有两大的打算时期外，还可细分至五个子打算时期，讲明如下:
评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性:
合作前双方评估各自的运作能力与系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。
高级主管承诺与团队建立:
双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，同时建立初步合作的范畴和对映的窗口，开始进行合作。
紧密的沟通与系统建立:
双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议讨论具体细节，同时逐步建置合作方式与系统。
包括补货依据、时刻、决定
方式、评测表建立、系统选择与建置等。
同步化系统与自动化流程:
不断的测试，使双方系统与作业方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。
持续性训练与改进:
回到合作打算的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的治理与策略也不断考虑问题全然性以求改进，而长期不断进行下去，进一步会针对促销性产品做策略调整。
在系统建置方面，针对数据传输部份，雀巢与家乐福公司双方是采纳的泛伦所提供的EDIfu
增值网络的方式来进行传输，而在雀巢公司的VMI治理系统部份，则是采取外购产品的方式来建置。
雀巢先前有评估过Manugistics和Infule等公司的产品，最后选用Infule的EWR的产品，主因包括一是家乐福推举，二是法国及其它国家雀巢公司的建议，以及系统能够满足其打算需求等因素所做的决定。
目前整个VMI运作方式如下图所示，分为五个步骤讲明如下: 每日9:30前家乐福用EDI方式传送结余库存与出货资料等信。