十大战略学派
战略管理十大流派简述与评价 (2)
战略管理“十大学派”简述与评价1998年，明茨伯格对前人的工作进行了分析和归纳，总结出企业战略研究方法论的十大学派是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派以及对前面九个学派进行组合的构造学派。
十大战略学派从不同的视角出发给出了不同的回答，但各执一词，难以统一起来。
在不同的历史时期，有些战略学派也曾盛极一时，成为主流。
20世纪70年代，设计学派和计划学派是主流：80年代到90年代初，定位学派是主流。
在达到声誉的顶峰之后，这些学派又逐渐走下坡路。
而除构造学派的后面六个学派从80年代以来虽然引起了人们的关注，但其可操作性低，仍无法成为主流。
这种“各领风骚若干年”的现象其实也不奇怪，它说明三点；(1)战略的形成很复杂，不是那么容易弄清楚；(2)人们对战略的认识需要一个过程，这个过程是由浅入深、由表及里、由局部到全局的过程，即使是现在，这个认识过程也还远远没有结束：(3)随着时代的变迁，环境发生了变化，这可能超出了战略学派的适用范围，因而某些学派可能会显得过时。
(1)设计学派设计学派是典型的深思熟虑型战略学派，认为战略制定与实施是两个分离的过程，环境稳定，目标明确。
该学派的代表人物是塞兹尼克、安德鲁斯和纽曼，认为制定战略就是确定其自身条件与所处环境之间的匹配，基本模型是SWOT，即分析组织的优势、劣势，以及所处环境的机会和威胁。
前提条件是：(I)战略形成是一个有意识的、深思熟虑的思维过程；(II)首席执行官就是战略家：(III)战略制定与实施是两个分离的过程，战略家制定好一套完整的战略后交给其他人去执行；(IV)战略形成的模式应保持简单。
该学派没有明确的学科基础，但类似于建筑学。
比较机器隐喻的特征可以认为，设计学派在一定程度上采取了机器隐喻，战略家把组织当成机器，其战略思维具有机器隐喻的特征。
采用设计学派的组织往往是比较正规化的机构，这一点与机器隐喻也相吻合。
战略历程-战略的十大流派(最新整理)
战略历程—战略管理十大学派设计学派设计学派(Design School)——认为战略制定是个确切定义的过程[编辑]设计学派简介1 设计学派发展于20世纪50、60年代，在整个发展过程比较波折，到20世纪80年代仅剩下哈佛大学为代表的设计学派，并形成了独具特色的“哈佛战略思想”。
它是以SWOT分析为基础，倡导“企业内外匹配”为座右铭的。
1962年，钱德勒（Chandler）在其所著的《战略与结构》一书中指出，企业的经营战略要适应环境的变化，企业的组织结构形成必须随企业的战略需求的变化而改变。
根据这一观点，设计学派的代表人—哈佛大学商学院的安德鲁斯在1965年编写哈佛教科书时，提出了如前所述的战略的四种构成要素，充分考虑了企业的内外部环境对制定战略的影响。
此外，他还把战略分为制定和实施两个阶段，认为制定战略就是围绕发展核心能力，在内外部进行平衡，实现匹配的过程。
[编辑]设计学派的理论模型 设计学派认为战略制定是领导者有意识的但非正式的构想过程，并建立了知名的SWOT（Strength、Weakness、Opportunity and Threat）战略形成模型。
这一模型也是计划学派的基础。
该模型表明，形成战略最重要的因素是对外部因素和组织因素进行匹配。
正如安德鲁斯所指出的那样，“战略是对公司的实力和机会的匹配。
这种匹配将一个公司定位于它所处的环境之中”。
因此，该模型考虑了企业面临的威胁与机会（外部评价）和企业本身的优势与劣势因素（内部评价）。
有关这一模型的主要假定也反映了该学派的主张： （1）战略形成应当是一个受到控制的有意识的思想过程。
因此，企业组织既不能靠直觉发展战略，也不能以自然形成的方式实现。
相反，企业组织应当经过尽可能仔细慎重的考虑才能形成战略。
（2）主要的领导人应当承担整个战略形成过程的责任。
他不承担具体战略计划的制定工作，但他应当是整个战略计划的设计者。
（3）制定战略时，必须经过充分的设计。
战略管理的十大流派
战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
解读战略管理的十大流派
解读战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
(完整版)解读战略管理的十大流派
解读战略管理的十大流派明茨伯格（H．Mingt zberg）、阿尔斯特朗（BruceAhl strand）和拉蒙珀（Joseph Lampel）等，将战略管理的各种理论梳理成十大学派，即设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认识学派、学习学派、权势学派、文化学派、环境学派和结构学派。
各学派的代表人物都从不同视角，对战略管理提出了各自的主张，见仁见智，莫衷一是。
明茨伯格认为，战略管理的真谛其实就象一头大象，十大流派只是从不同的侧面看到大象的局部，只有综合集成各派的观点，才能对大象有整体的认识和体悟。
一、设计学派（Design School）设计学派把战略形成看作是一个主观概念作用的过程，主张战略形成应当深思熟虑，严谨缜密；同时，战略应该简明清晰，易于理解和传达，便于执行、检验和不断改进。
事实上，设计学派的代表人物安德鲁斯（K．Andrews）提出的著名SWOT战略分析模型，就很好地体现了这些要求。
设计学派强调，战略管理者应当是整个战略计划的顶层设计者，应切实地承担起应尽的责任，但不必承担具体战略计划的制定工作。
设计学派的代表作包括菲利浦·塞兹尼克（P．Selznick）1957年出版的《经营管理中的领导力》、阿尔弗雷德·钱德勒（A．Chandler）1962年出版的《战略与结构》，以及肯尼斯·安德鲁斯1965出版的《经营策略：内容与案例》和1972年出版的《公司战略概念》。
二、计划学派（Planning School）计划学派认为，战略的形成应当是一个受到控制的、有意识的、详细具体而正规化的过程。
原则上，决策者对整个过程承担责任，并尽可能详尽清楚地阐明这一过程形成的战略，以便具体地落实战略目标、预算程序和各种运作计划。
计划学派继承了设计学派SWOT分析的思想，但克服了设计学派过于主观的分析方法，引进了以决策科学为代表的数量分析方法，提出了许多制定企业战略的数学模型和定量分析工具。
战略理论的十大学派你站哪一派？
战略理论的十大学派，你站哪一派？如果战略的形成过程是一头大象，我们就是那群摸象的盲人.我们每个人都紧紧抓住大象的不同部位，以此试图描绘大象的全貌。
就像19世纪诗人约翰·戈弗雷·萨克斯在《盲人摸象》这首诗中写道的:众人互相责备,无视对方所指，没人见过大象,仍在唠叨不已！管理者通常被引导采用某种狭隘的视角来看待战略：规划或者学习、外部竞争分析或者内部“基于资源"的能力分析。
大多数的研究和建议都是片面的、不起作用的，管理者必须努力看到完整的大象。
纵览历史战略文献后，我们发现战略理论自20世纪60年代创立以来出现了10个主要学派，包括3个规范性学派（“应该如何”)和7个描述性学派(“实际怎样”）01设计学派：战略形成是一个构思过程肯尼思·安德鲁斯（in learned et al.，1951)比较清晰和全面地表达了设计学派的思想——把战略的制定视为在内部的优势和劣势与外部的威胁和机会之间取得基本匹配。
高管在深思熟虑之后制定清晰、简单、易于理解和独特的策略,以便每个人都能执行战略。
战略制定应该是一个受到控制的有意识的思想过程，既不是一个程序化的分析过程，也不是凭借直觉发展起来的.至少到20世纪70年代，这一直是战略制定过程的主导观点，有人可能会说，设计学派到现在还是一个主流学派，因为它对大多数的理论和实践都有影响.但是，设计学派并没有得到持续的发展，而是与其他一些观点相结合，构成了其他学派.02计划学派：战略形成是一个程序化过程安索夫的《公司战略》一书提出了计划学派的大多数假定，但不包括下面这个重要的假定：战略制定的过程不仅需要深思熟虑，还应该是规范化的，可以分解为明确的步骤，可以用审查清单的形式来描述每个步骤,并利用各种技术，特别是目标、预算、程序和操作计划等作为辅助手段。
这意味着一般计划人员取代了高管的位置,成为战略制定过程的主要角色。
03定位学派:战略形成是一个分析过程第三个规范性学派通常被称为定位学派，其思想在20世纪80年代的战略管理领域成为主流。
战略管理流派
战略管理流派
1、20世纪60年代至80年代兴起，名家辈出，形成了古典战略理论的十大学派；他们分别是设计学派，计划学派，定位学派，企业家学派；（以上是重战略的表述）认知学派，学习学派，权利学派，文化学派，环境学派，结构学派；（以上是重战略的过程）
①设计学派代表人物与著作：菲利普·赛兹尼克（P.Selznick）代表作《经营管理中的领导力》，1957年；阿尔弗雷德·钱德勒（A.Chandler）代表作《战略与结构》，1962年；肯尼斯·安德鲁斯（Kenneth Andrews）代表作《经营策略：内容与案例》，1965年，《公司战略概念》，1972年。
②计划学派代表人物与著作：H·伊格尔·安索夫（H.logr Ansoff）代表作《企业战略》，1965年；斯坦纳，代表作《最高管理层的规划》，1969年；申德尔和霍夫，代表作《战略管理》，1979年。
③定位学派代表人物与著作：迈克尔·波特（Michael E.Porter）,代表作《竞争战略》，1980；《竞争优势》，1985年；《国家竞争优势》，1990年。
2、20世纪80年代之后，逐渐形成以谋求竞争优势为主的行业结构学派、核心能力学派和资源学派；。
战略管理十大战略学派课件
03
05
02
04
06
️5、认知学派-心智：借 鉴人类认知学科的相关知 识，特别是认知心理学领 域的研究成果，探索战略 形成过程的本质。
️7、权力学派-协商：从 权力与政治等因素入手， 将战略形成看作一个明显 受权力影响的过程，强调 权力和政治手段应用于战 略谈判以获得特殊利益。
9、环境学派-适应性：把 环境定位成战略形成过程 种的三大力量之一，同领 导力和组织两大中心力量 一起，有助于协调关于战 略形成的总观点。
️4、企业家学派-构筑愿 景：领头人构思的产物，-涌现：战略 是个人或群体在开始研究 某种情境以及研究组织应 对情境的能力时自然产生 的，收敛成有效的行为模 式，就是在干中学。
8️ 、 文 化 学 派 - 集 体 思 维 ： 战略的形成根植于文化、 受社会文化驱动力影响； 关注文化对保持战略稳定 性的影响。
2、计划学派-程序化：战略是一个可控的、自觉的正式规划过程，包含详细的目 标、预算、程序和计划执行。斯坦纳战略规划模型、通用电气年度计划等。
️3、定位学派-分析：探索应用各领域的通用逻辑和框架，强调战略自身和制定过程 的重要性，注重战略分析、设计、实施的过程。波士顿矩阵、PIMS模型、波特五力 模型等。
10、结构学派-变革：以上所有学派都可能是结构学派的知识点；它提供了一种调和的 可能性，并提供了一种整合所有其他学派观点的方法。
谢谢
战略管理十大战略学派 课件
演讲人
战略，是目标与能力的匹配。战略是一把双刃剑。战略，不是选择做什么，而是选 择不做什么。战略是关键时刻的重大抉择。不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰…等 等。作者梳理了从1960年代到21世纪初对战略管理的重要洞察，归纳总结出战略管 理的“十大学派”。
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•营运收入 利润 •市场份额 •品牌知晓率 •销售费用 •应收帐款 •周转率
•员工 流动 率 •员工 满意 度
•客户满 意度 •内容贡 献 •电子商 务收入
组织 及协 办政 府活 动的 次数
• 制造 成本 • 管理 费用占 总收入 的比例
.
29
企业内部 技术
经营理念 自我意识 企业形象
员工职业发展
.
8
中国战略思想 孙子兵法 三十六计 隆中对 失败案例 巨人 秦池 爱多 三株 亚细亚 德隆 成功案例 海尔 联想 TCL 国美
.பைடு நூலகம்
9
博弈理论
博弈论（Game Theory）：
研究博弈参与者在利益冲突 条件下进行决策的理论。
.
10
博 弈 论 （ game theory) 是 由 美 国 数 学 家 冯·诺依曼(Von. Neumann)和经济学家摩根斯坦 (Morgenstern)于1944年创立的带有方法论性质 的学科，它被广泛应用于经济学、人工智能、生 物学、火箭工程技术、军事及政治科学等。 1994年，三位博弈论专家即数学家纳什(Nash， 他的故事被好莱坞拍成电影《美丽心灵》，该影 片获得了2002年奥斯卡金像奖的四项大奖)、经 济学家海萨尼（Harsanyi）和泽尔滕（Selten） 因在博弈论及其在经济学中的应用研究上所作出 巨大贡献而获得诺贝尔经济学奖。
战略演变是系统进化的过程
——长期、中期和短期战略的统一 ——动态性和灵活性的统一
.
25
制定、实施和评价使组织能够达到其
目标的，跨功能决策的艺术和科学
（Fred R. David, 1996)
战略制定
战略实施
战略评价
—认清现状：符合实际、相互协同 —采取行动：上下同欲、积极投入 —确认结果：动态调整、灵活适用
• 外部环境分析 • 内部条件分析
22
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系过程
第二部分：业务选择与发展
业务选择环境 目标与使命 业务发展战略选择
第三部分：竞争优势战略
竞争优势源泉 竞争优势获取 竞争优势持续 竞争合作互动
第四部分：战略实施措施
战略方案评选、资源组织优化、实施过程控制
业是值得的，对小企业则得不偿失。 小企业把精力放在模仿上，或等待大企业
用许多广告打开市场后出售廉价产品。 4、公共产品的提供。 5、改革
.
19
存在两个纳什均衡的博弈：
此时不存在占优战略 厂商2 左下格和右上格为纳什均衡
新发动机 新型车身
新 发
2= 20
2= 55
厂 商 1
动 机
1=20
1= 60
新 型
也可以是知识和技能的组合。
.
39
僵化之敌，有变则通
沃尔玛、人人乐、西尔斯、凯马 特、家乐福 麦当劳的广告 戴尔的直销 施乐的办公自动化战略 日本综合电子公司的衰落 美国汽车三剑客的衰落 IBM的沉浮
追求独特，机会主义
摩托罗拉的无线电话 格兰仕的代工 李维斯的帆布 强生的邦迪
.
41
有所为
.
11
博弈论
合作博弈与非合作博弈
合作博弈：参与者之间可以达成一个可信的联 盟，大家选择一个联合战略。
非合作博弈：参与者之间不能达成可信的联盟， 各自根据自身效用最大化来行动。
.
12
博弈论
非合作博弈分类
信息
完全信息
时间
静态 （同时行动）
完全信息静态博 弈
动态
完全信息动态博
（序贯行动）
弈
不完全信息 不完全信息静态博弈 不完全信息动态博弈
.
23
内部环境
—组织结构 —组织文化 —战略资源 —组织能力
外部环境
—社会环境 —特殊环境 （任务环境） —行业分析
优势与劣势
机会与威胁
业务和战略的确定
.
24
战略是确定性和不确定性之间的权衡
——确定的什么？ ——不确定的是什么？
战略管理是“以不变应万变”的艺术
——“经”与“权”的统一 ——“学习”和“学习如何学习”的统一 ——以核心能力构筑应对外部环境变迁
阿尔卡特的谢瑞克 诺基亚的造纸 波音的军转民 希望集团和民生银行（1000个人饲料、100
个人地产、10个人金融）
.
42
有所不为
菲利普莫里斯和七喜 IBM与WINTEL、SAP 亚马逊的电子、厨具、汽车 国美、沃尔玛的前向和灿坤的后向
.
43
.
44
.
45
.
46
核心竞争力
偷不去 买不来 拆不开 带不走 溜不掉 有形资源
目标 生存、发展和盈利
连接点 产品/服务
企业外部 顾客
市场
.
30
企业运营
• 组织应该为谁服务？ •意图应该如何决定？
业务伦理
• 哪些意图应该是优先的？ • 为什么？
资源和 战略资产
组织意图 • 使命 • 目标
竞争力 和能力
利益相关者
• 组织为谁服务？
文化背景
• 哪些意图是优先的？ • 为什么？
.
31
鱼和熊掌不可得兼：使竞争对手欲 学不能，有所得必有所失，（如形 象和商誉、活动、内部管理与协调 等的不相容）
.
37
整合：在实现取舍比较困难时，可以 采取使
各个没有明显优势的局部有机组合 来 ——业务发展、内部管理活动
创造有整机体整战合略优势 ——技术、制度、组织、管理 创新系统集成
——市场网络协同和资源协同
▪ 技术,品牌,人脉（人力资源、政府）
.
47
品牌经济
Brand：烙印 百威与不知名啤酒 啤酒制造商的鉴别 维京的单一品牌策略与宝洁的多品牌策
略
.
48
政府作用力
第一花旗银行财团：波音、3M、施乐 摩根财团:GE、IBM、美国电报电话 洛克菲勒财团：泛美、联合、环球、东方、
美国航空 杜邦财团：杜邦公司、GM
内部评估 企业优势与劣势
突出竞争能力
社会责任
战略方案
管理价值观
战略评估和选择 战略实施
.
3
2、计划学派
计划学派对战略的认识 战略制定过程是有控制的、自觉的和正规的过程； 组织最高领导人对整个战略过程负责； 战略管理过程是一个完整的程序，需要从目标、预算、 日程和操作等方面层层分解，以便得到实施。
愿景
提升在中国提 供移动通信产 品和网络解决 方案领航地位
使命
建立世界级通信产品研发和生产基 地，致力于向中国移动通信运营商 和消费者提供富有竞争力的产品和 网络解决方案，并成为中国移动通 信运营商优选业务合作伙伴
价值观
• 务实创新
• 团队合作 • 以人为本 • 追求卓越
战略 目标
优化 业务 投资 组合
税收制度就是保证公共产品的生产，解决 公共产品生产上的“囚徒困境”
.
15
纳什均衡：举例
广告博弈
企业2
战略
做广告 不做广告
企业1
做 广 告 4， 4 15， 1 不 做 广 告 1， 15 10， 10
纳什均衡：（做广告，做广告）
.
16
纳什均衡
纳什均衡是指某一局中人在 其他局中人的策略给定时选 择最好策略而形成的均衡。
慢
.
35
特色：以特别的活动和能力，创造独特的有价值的地 位。
通过做与对手不同的事或以不同于对手的方式完 成类似的事，以独特性赢得顾客。 ——提供特殊产品或服务(Variety) ——满足特殊顾客的需要(Needs) ——以特殊途径满足顾客(Access)
.
36
有所为有所不为：管理者及企业的资源、 能力、时间、信息的有限性，途径依赖性， 必须权衡得失，结合特色作出选择
.
26
公司战略 战略制定 战略实施 战略控制
事业部战略 战略制定 战略实施 战略控制
职能战略 战略制定 战略实施 战略控制
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27
愿景
战
使命
略
制
价值观
定 目标与衡量指标
主要战略的选择与组合
战略 实施
战略实施计划
.
企业未来境界 业务定义范围 企业经营理念 战略实施绩效 战略决策纲要 具体行动安排
28
.
4
3、定位学派
定位学派对战略的认识 战略是确定企业在市场上的位置； 战略过程是以分析和计算为基础的分析和选择过程； 战略分析人员的重要性； 确定企业所属一般战略组及特定战略。
.
5
6、学习学派
学习学派对战略的认识 战略是一个学习的过程； 领导者个人和领导团队都需要学习； 存在是学习的内容； 领导者的作用是组织战略学习过程。
.
6
战略研究历程 1960年代 战略规划 （一切都在意料之中，一切都在控制之下） 安索夫 钱德勒 经验曲线 成长-份额矩阵 三四率
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7
1980年代 产业组织理论 通用战略波特 五力模型 成本领先
差异化 由外而内 1990年代 资源基础论 核心能力说 哈默尔 核心竞争力 由内而外 组织再造 二十一世纪 大规模定制 时基竞争 归核化 虚拟组织 竞合（战略联盟 ） 学习型组织
2= 60 2= 25
车
身 1= 55
2=25
现实是哪个均衡呢？无法确定，取决于哪家厂商先行动
如果两家厂商 分别采取不同 的专长战略， 利润就会更高。 厂商1的战略取 决于厂商2的战 略；厂商2的战 略取决于厂商1 的战略。每家 厂商都会力争 首先宣布有新 发动机的车型！
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20
重复博弈中的囚徒
重复博弈就是一次又一 次地采取行动和得到收 益的博弈