绩效管理的基本知识PPT课件精品
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第七章 绩效考核结果的运用《绩效管理》PPT课件
▪ 激励工资（Incentive Pay）
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
• 个人激励计划 • 团队激励计划 • 特殊贡献计划
绩效加薪矩阵
工资
绩效 评价
等级
第四等级
令人不 满意
0
需要 基本 改善 胜任
04
值得 表扬
5
表现 优异
6
第三等级
0
05 6 7
第二等级
0
06 7 8
第一等级
0
27 8 9
最低工资以下 0
3 8 9 10
绩效加薪（merit pay）和一次性奖金（merit bonus）的比较
伙伴关系。
斯坎伦计划
1．销售额 2．减退货、补贴、折扣 3．净销售额 4．加：库存增加（根据成本价格或销售价格计算） 5．生产价值 6．允许的人工成本（生产价值的20%） 7．实际人工成本 8．奖金总额 9．公司应得部分（50%）
小计 10．为赤字月份预存（25％） 11．员工应得部分——立即发放
（一）收益分享计划：概念及其与利润分享的区别
❖ 与利润分享相比的优点在于两个方面： ▪ 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者 节约的钱为基础 ▪ 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰 （何种行为或价值观变化能够导致预期的结 果）。
收益分享计划的优点
以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成
55 125 （ 52 500 ＋ 2 652152）5
5％（2 000）
50 000
5 000
500 ＝ 0.05×5
绩效管理精品PPT课件
延伸到时间管理上，这个故事的玻璃瓶子就好像每天有限的时间， ”大石头“就好像每天的”A类事项“。我们必须先装进”大石头“— —做最 重要的事，花费大块时间优先保证A类事项的完成；然后再放”小石 块“ ——做B类事项；再放”沙子“和”水“——做C 类事项。
这样的玻璃瓶才是最充实的，这样的每一天才是最高效的。
距离目标 达成还剩
A类事项一定要设定起止时间，并在这个时间段内把它完成，
天
否则就会造成拖延，拖一个就会拖一串，使自己压力大，效率低。
也许有朋友会觉得设定时间起止时间，计划容易做到难，自己经常会受 到干扰而无法保证计划顺利进行，比如电话响、QQ叫、回短信、发邮件、临 时事情、领导指派等，其实，你越计划越会避免受到干扰。
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Add Your Text Add Your Text
Add Your Text
动
行
习
学
间
时
高绩效人士的五项管理
成功
是成功的保证 是成功的源泉 是成功的过程 是成功ห้องสมุดไป่ตู้方向
是成功的基础
标
目
态
心
能力
五项管理 能力
设定明确 目标并分解 到每周每天
五项管理
充电站
时间用在哪里，结果就在哪里。
今天是第4天， 为达成你的28天目标， 今天一定要完成的A类事项是什么？ 请标出起止时间。
格拉特的时间分配
惠普前总裁格拉特，把自己的时间划分得很清楚，他花20%的时间和客户沟通，35%的 时间用于重要的会议，10%的时间用于打重要电话，5%的时间看公司文件，剩下的时间用在 和公司没有直接或间接关系，但却有利于公司发展的事情上。
员工绩效考核管理培训课件ppt
意义
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
that about on that that I onishis two
"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
提高员工的工作积极性和工作质量， 促进企业战略目标的实现。
影响
对员工的个人发展、职业规划、薪酬 福利等产生影响，同时也会影响企业 的整体绩效和组织文化。
02
员工绩效考核指标体系
业绩指标
销售业绩
员工在一定时间内完成 的销售任务量、销售额
和利润等。
工作产量
员工在一定时间内完成 的工作量或产出，如生
案例三：某公司人力资源部门的绩效考核改进
总结词
该案例介绍了某公司人力资源部门如何通过 绩效考核改进提高员工满意度和留任率。
详细描述
该人力资源部门针对员工满意度低的问题， 重新设计了绩效考核体系，更加注重员工的 工作投入、团队合作和客户反馈等方面。同 时，加强了与员工的沟通与反馈，及时解决 员工的问题和困难，提高员工的归属感和满
详细描述
目标管理法强调目标的明确性和可衡量性，通过与员工共同制定目标，定期评估 目标的完成情况，对员工的绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的自我管理 能力，增强员工的责任感和主动性。
360度反馈法
总结词
360度反馈法是一种全方位的绩效考核方法，通过上级、下 级、同事等多方面的反馈，对员工的绩效进行评价。
05
员工绩效考核管理的挑战与对策
员工绩效考核管理的挑战与对策
抽出, is onul一问 and Iikh of On Onlaranche st on onikh,1, on said,, in.K (." ( like
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"
关键绩效指标法强调对关键绩效指标的评估和监控，通过对员工在关键绩效指标方面的表现进行评估，对员工的 绩效进行评价。这种方法有助于提高员工的工作效率和业绩水平。
绩效管理培训课件PPT)
04
绩效管理的应用与实践
不同岗位的绩效管理
销售岗位
以销售额、客户满意度等为主要 考核指标，制定相应的绩效计划
和奖励机制。
生产岗位
以生产效率、产品质量、工作纪律 等为主要考核指标，确保生产过程 的高效与稳定。
管理岗位
以团队管理、战略执行、组织协调 能力等为主要考核指标，提升管理 效能。
不同部门的绩效管理
可衡量性
确保目标和评估标准可 衡量，以便准确评估业
绩。
及时性
及时进行评估和反馈， 以便员工及时调整和改
进工作表ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ。
02
绩效管理体系
绩效计划
01
02
03
制定明确的目标
根据组织战略和员工岗位 职责，制定具体、可衡量 、可达成、相关性强和有 时限的目标。
设定绩效标准
为每个目标设定清晰的绩 效标准，确保员工明确了 解期望的绩效水平。
工积极工作。
薪酬体系设计
根据岗位性质和绩效要求，设 计合理的薪酬体系，包括基本
工资、奖金、福利等。
薪酬调整机制
建立薪酬调整机制，根据员工 绩效表现进行薪酬调整，激发
员工潜力。
薪酬与晋升关联
将薪酬与晋升机会相联系，通 过晋升提高员工薪酬待遇，激
发员工职业发展动力。
05
绩效管理的挑战与对策
如何提高员工的参与度
平衡计分卡
总结词
平衡计分卡是一种综合性的绩效管理工具，通过将组织的战略目标分解为具体的 、相互关联的绩效指标，实现财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度 的平衡。
详细描述
平衡计分卡不仅关注财务绩效，还强调客户满意度、内部流程优化和学习发展等 方面的表现。通过将战略目标转化为具体的绩效指标，平衡计分卡能够帮助组织 实现长期和短期目标的平衡，促进可持续发展。
绩效管理基础知识ppt课件
第8页
四、绩效管理系统中HR与直线经理的角色分工
• 人力资源经理
– 开发绩效管理系统 – 为评估者及被评估者提供
培训指导 – 监督和评价该系统的实施 – 参与规划员工发展
• 直线经理
– 设定绩效目标 – 绩效反馈 – 面谈与评估 – 绩效改善、规划员工发展 – 针对绩效考核系统向HR提
供反馈
直接主管才是实施员 工绩效管理的关键！
主要目标 绩效管理是实现企业战略目标的手段，通过有效的目标分解和逐 步逐层的落实帮助企业实现预定战略。在此基础上，理顺企业的 管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平，提高员工的 自我管理能力，使员工成为自我绩效的专家，使管理者从繁忙的 管理活动中摆脱出来，更多地做好规划与发展的工作。
绩效管理
绩效考核 1.部门及县分公司年度绩效考核：70%经营绩效（KPI）和30%效能考 核（GS）；单位年度绩效低于88分领导班子末位考核。 2.员工个人绩效考核 （1）部门三级经理绩效考核：单位绩效70%，综合考评30%进行考核 （挂点县分公司绩效占综合考评15%或10%；个人年度绩效低于88分末 位考核。 （2）县分公司三级经理考核：按单位绩效占70%，综合考评30%进行 考核；个人年度绩效低于88分末位考核。 （3）员工绩效考核：月绩效按业绩绩效90%，行为绩效10%进行考核； 年度绩效按个人绩效60%，所在团队绩效40%进行考核。
*是将组织的和个人的目标联系 或整合以获得组织效率的一种 过程；
*是对所要达到的目标建立共同 理解的过程，也是管理和开发 人的过程，以增加实现短期和 工期目标的可能性。
第5页
三、公司绩效管理制度—流程
公 司 各 单 位
人 力 资 源 部
第6页
(培训课件)绩效管理PPT课件
提升员工参与度
通过关注员工的工作表现、给予反馈和奖励，提高 员工对组织的投入和忠诚度。
绩效管理的基本原则
1 公平公正
评估员工时应公平、公正，不偏袒或歧视任 何人。
2 明确目标
设定明确的工作目标，使员工知道自己的工 作重点和期望。
3 及时反馈
提供及时的工作反馈，让员工知道自己的优 点和需要改进的地方。
与员工一起设定明确的目标，使其知道工作 重点。
3 反馈不及时
提供及时的工作反馈，帮助员工改进表现。
4 缺乏培训和发展
提供培训和发展机会，帮助员工提升能力和 技能。
绩效管理的未来趋势
数字化转型
采用数字化工具和技术进行绩效管理。
持续反馈
强调持续反馈和工作动态调整，而非只有年度评估。
多样性和包容性
考虑员工的多样性和包容性，以提高组织的整体绩 效。
4 继续学习
鼓励员工持续学习和发展，提供培训和学习 机会。
绩效管理的步骤和流程
1
设定目标
与员工一起设定明确的工作目标。
2
监督工作
定期进行工作监督和进展跟踪。
3
评估绩效
使用合适的评估方法评估员工的工作表现。
4
提供反馈
及时给予员工工作反馈和奖励激励。
5
制定计划
根据评估结果与员工一起制定发展计划。
常用的绩效评估方法
绩效管理PPT课件
绩效管理是通过制定目标、监督和评估员工工作表现，从而提高组织绩效和 个人发展的过程。
绩效管理的定义
评估绩效
定期评估员工的工作表现，识别其优点和发展 需求。
反馈与奖励
提供及时反馈和奖励激励，以激发员工的工作 动力。
设定目标
KPI绩效管理ppt课件
阵 新产品生命力
公共关系建设
产能利用
按时交货
质量保障
市场研究
售后服务
队伍建设
绩效管理推进
合计
行 研 生 质量 海外 物 财务 销 市 售 大客
政 发 产 管理 事业 流 部 中 中部 部 部 中
售 部
场 部
后 服
户部
务
心心
心
部
＃
＃
＃
＃
精品课件
37
维度 财务 顾客 内部
学习与创新
行政中心指标识别表
目标
精品课件
28
战略地图(1)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
优化流程制 度
精品课件
科技创新
培训和开发 29
战略地图(2)
企业收获
提高收入
增加利润 降低成本
组织运作
提高销售效 能
优化创新
加强激励机 制
优化人 才素质
引进人才
生产运作顺 畅
精品课件
17
指标的类型
财务与非财务； 定量指标与定性指标； 时点与时期指标； 短周期长周期；
精品课件
18
建立KPI体系的思路
公司 kpi
部门kpi
员工kpi
绩效合同
指标 计算公式 目标……
…………………… …………………… ………………
精品课件
19
平衡计分卡模型
目标测评
目标测评
股东角度
客 户 内部客户满意度
10
√
√ √ √ 满意度调查表
绩效管理PPT课件讲义
事后的评估
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
事先的沟通与承诺
只出现在特定的时期
伴随管理活动全过程
侧重于判断和评估
侧重于沟通与绩效提高
管理过程的局部环节和手段
一个完整的管理过程
绩效考核
绩效管理
绩效考核重点在于考核,管理者的角色是裁判，而绩效管理却着眼于员工绩效的改善,在绩效管理中,管理者的角色是教练,它的主要目的是通过管理人员和员工持续的沟通,指导、帮助或支持员工完成工作任务,这样的结果必然是实现员工个人绩效和组织整体绩效共同提高的双赢，
学习与成长
短期绩效指标 多为财务指标,缺少非财务指标 关注过去 较多关注结果性指标
传统绩效管理方法
平衡短期绩效指标和长期绩效指标 平衡财务目标和非财务目标 平衡过去和未来 平衡过程性指标和结果性指标 实施公司战略的有效工具
平衡记分卡方法
基于平衡计分卡的绩效管理体系的优点
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
为了扭转这种状况,我们就有必要将目光更多地从考核转向绩效,重视绩效管理,从绩效考核走向绩效管理，
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
实施绩效管理的意义
促进公司的战略落地,保障公司战略的有效实施
管理人员进行日常管理的有效工具
促进员工绩效提升和自我发展的手段
绩 效 管 理
Add the author and the accompanying title
绩效管理2
目 录
一、绩效管理简介 二、工具介绍 三、管理人员如何实施绩效管理
绩效管理简介
什么是绩效 什么是绩效管理 绩效管理的意义 绩效管理的核心
什么是绩效
员工工作成果所代表的价值
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理的基本概念
绩效管理相关概念 指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作 绩效
绩效考核 绩效管理 指标
目标
结果，体现在对组织的贡献大小、价值大小
指运用科学的考核标准和方法，对员工的工作绩效进行 定期的考评，激励和发展员工潜力，帮助企业达到预期 经营目标。
是企业从目标确定、展开、实施、检查、诊断到评价全 过程的组织、协调、控制活动总称。目的是持续提升个 人、部门和组织的绩效。
绩效管理的基本知识
内容安排
绩效考核、绩效管理 绩效考核系统的流程 避免绩效考核的误区
正确认识绩效考核与 绩效管理
彼得· 德鲁克：
‚管理是一种实践，其本质不 在于‘知’而在于‘行’；其 验证不在于逻辑，而在于成果 ；其唯一权威就是成就。‛
管理： 管，官在竹庐下，不示威也；理，王 者于内，不显贵也。其道为心，其度于 法，其妙于情。钝其锋，用其心，依其 法，动其情，无不效也！ 管——制度 理——情感
• 组织需要取得绩效的方向
• 在绩效指标的方向上需要达到的境地
绩效管理与绩效考核的主要区别
绩效管理
从战略的高度对绩效进行管理 着眼于组织绩效和长远发展 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通与承诺
绩效考核
对个人或部门的绩效的评价 着眼于个人或部门的绩效 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定的时期 事后的评价
黑熊和棕熊各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。 黑熊认为蜂蜜的总产量取决于蜜蜂每天对花的访问量，它买来一套昂 贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致。在它看来 ，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公 布每只蜜蜂的工作量，同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高 的前三只蜜蜂，它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们 之间展开竞赛，比赛访问量。 棕熊却认为蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉， 花粉越多，酿的蜜蜂也越多。它直截了当地告诉众蜜蜂，和黑熊比赛 看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天 采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜜蜂的数量，并每天把测量结果 张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采蜜最多的前三只蜜 蜂，如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同 程度的奖励。
工作分析
用人所长 内部流动 职业生涯 人员选聘 人资规划
岗位量值
岗价评价 (评价,因素)
岗位说明书 新组织结构图 流程
薪 酬 定 价
薪酬策略 内部公平 外部竞争力
KPI\BSC\360
量化后: 绩效考核
技能薪酬
岗位薪酬 约 的培训 反馈与修改
薪酬结果
两只熊的绩效管理
有人没事干，有事没人干,这是什么问题？ ——工作分析的问题，人岗不匹配 有人不能干，这是什么问题？ ——培训的问题 有人能干也不干，这是什么问题？ ——薪酬激励机制的问题 有人能干、会干，又愿意干，但是就不让他干，这是什么 问题？ ——用人机制的问题 俄罗斯套娃现象？
目标、组织机构、工作情况 （工作分析在HR3P的位置）
【讨论】 你觉得绩效考核管理系统对谁好处最大呢？有哪些好处？为 什么？ ________________________________________________________ ____________ 绩效考核不能解决企业哪些问题？ ________________________________________________________ ____________
猫：在前方具体执行
管理者的角色认知
人力资源部门
中层管理者
员工
高层管理者
角色的认知
高层
–工作统筹
- 绩效方案的确定
直线经理
–实施评估
–绩效辅导 –设定方案 –绩效反馈
–年度经营计划的 制订
–组织评估 –培训主管 人事经理
总结三个基本点：
调整一下考核的期望值，把绩效考核的期望值降低一点
，目前还没有太完美的考核方法，只有说适合不适合， 解决不了一揽子的问题。
谁的绩效会更好？
• 注重过程，忽略了结果。
注重结果 采用最合适的考核系统 每天有业绩看板，反馈及时 鼓励的是团队合作，同时鼓励优
• 采用昂贵的考核系统但是不是
最适合的。 • 绩效及时的反馈不足。 • 鼓励内部竞争，而忘了团队合 作，奖励面太窄，而且奖励品 种过于单一 。
秀员工和团队的总业绩。
绩效管理是谁的事？
人事经理与直线经理的职责区分
人事经理 1）制定规则 2）培训主管 3）监督实施 4）提供服务 直线经理 1）制订绩效计划 2）控制计划实施 3）绩效考评 4）绩效反馈 5）改善指导
职责分清、资源共享是关键！
职责分清、资源共享
参与式管理
——执行
——支撑
——垫底
大狗：第一，决定方向 第二，激励 小狗：提供支撑、保障，不在前方具体用
p
p
p
p
具体步骤
步骤1 获取对该系统的支持
步骤2 选择适当的评估工具
参考要点
管理层支持 寻求雇员投入
制定大流程
实用性 成本 工作性质
步骤3 选择评定者
上级 同事 下属 客户
步骤４ 确定评估的时 间安排 步骤5 保证评估公平
一周、一个月、一个季度、 半年、一年
管理层评审 上诉系统
绩效考核小流程
制定标准
记录绩效
根据标准进行反馈 结果的运用
你认为绩效考核怎么做才能得到员工的支持？ ________________________________
___________________________
绩效管理的流程
组织目标分解
绩效计划
（绩效目标与标准）： 活动：与员工一起确定 绩效目标，行动计划。 时间：新绩效期间开始
考核最关键是两条腿走路，黑熊和棕熊，一边是绩效考
核，一边是绩效管理，绩效管理是天天反馈，考核是点 的事，绩效管理是面的事。
高层、中层、人力资源部三方合作，各司其职，才能达
到真正的共赢。其中中层往往是执行中成败关键，所以 它是中坚力量。
绩效考核系统的流程
绩效考核大流程的五个步骤
p
获取对该系统的支持 选择适当的评估工具 选择评定者 确定评估的时间安排 保证评估公平
绩效反馈面谈：