企业需内外兼修快机制
浅谈国企三项制度改革思路
浅谈国企三项制度改革思路国企三项制度改革历经20多年的探索与实践，部分国有企业三项制度已基本实现了规范化、制度化和市场化。
但在老国有煤炭企业三项制度改革还很不到位，仍存在劳动用工契约意识不强、退出机制缺失、岗位管理弱化、国有身份与干部身份意识浓、人员难进出、干部难上下等问题。
解决这些问题需要政府与企业、企业与市场、企业与员工共同作为，要以党的“十八大”和“十九大”精神为指导，坚定内部市场化改革方向，眼睛向内，内外兼修，苦练内功，标本兼治，着力完善制度、创新机制、强化管理，建立与现代企业制度和市场经济相适应的劳动用工、人事管理和薪酬分配市场化配置的管理机制，推动三项制度改革有效落地。
一、深化劳动用工制度精细化改革，真正实现职工能进能出深化用工制度改革，构建和谐劳动关系，依法规范企业各类用工管理，建立以合同管理为核心、岗位管理为基础的市场化用工机制，优化用工结构，畅通進出渠道，形成员工正常流动机制。
重点做好人力资源管理的基础工作，建立健全和规范各级组织的岗位管理体系，为员工录用配置、教育培训、岗位评价、绩效考评、薪酬激励和职业生涯规划提供量化依据。
（一）规范劳动用工管理。
依据《劳动合同法》规范劳动关系管理，依法依规制定劳动用工制度，构建和谐劳动关系，为三项制度改革提供法律保障。
一是依法规范用工形式。
二是加强以岗位管理为基础的内部劳动管理。
三是清理不合理用工，规范劳动关系。
（二）建立员工退出机制。
要本着以人为本，尊重历史的原则，刚性柔性并举，市场化安置富余人员。
一是实施竞聘上岗。
二是尊重老国企用工历史，采取老人老办法，新人新制度，继续实行企业内部供养制度。
三是建立与政府人力资源市场对接的企业内部人力资源市场。
二、加快人事制度改革，真正实现干部能上能下深化企业人事制度改革，实现干部能上能下，是培养选拔“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”好干部的制度保证，事关国企改革的成败。
只有不断解放思想、敢于担当、更新观念，不断完善和创新机制，才能确保人事制度改革不断深入。
企业内外网络解决方案
内外网统一威胁管理解决方案随着网络及信息技术的飞速发展,企业运营对网络的依赖日益加深,用户的网络及信息安全也正日益面临越来越多的风险: 蠕虫、木马、间谍软件、恶意网页、垃圾邮件, 融合多种渗透和破坏技术的复合式攻击, 针对网络基础设施发起的拒绝服务攻击(DoS/DDoS), 给企业的经营造成了巨大的破坏。
同时新问题仍在不断涌现，网络安全威胁逐渐由网络层向应用层发展,由早期针对TCP/IP协议漏洞的攻击，转到利用TCP/IP数据包内容对操作系统和应用漏洞的攻击,给识别和控制这些威胁带来了新的困难；外部的入侵和攻击固然危险，内部安全问题同样突出，网络不断发展的同时,使用网络的人员的安全意识和防范技术却相对落后；构成网络的各种网络设备/应用软件/操作系统漏洞频出,而针对系统弱点的漏洞利用出现越来越快, 留给用户的响应时间越来越短；利用SQL 数据库漏洞进行攻击的SQL Slammer蠕虫每8.5 秒感染范围就扩展一倍,在10分钟内感染了全球90％有漏洞的机器,调查表明,90%以上的PC感染了间谍软件。
Emule、BT等P2P应用和MSN、QQ等即时通信软件的不加控制的使用，使大量带宽资源被业务无关流量消耗。
根据权威部门的统计，在已经发生的安全事件中，内部事件所占比例高达70％甚至更多。
传统的安全解决方案，即防火墙、防病毒和入侵检测产品，主要部署在网络边界和内网各网段的网络层面，其以边界防御为重点的安全体系如同历史上的马其诺防线，重兵攘外，无力安内。
这种安全防御体系已经不能满足企业用户对安全解决方案内外兼修的需求。
如何避免以往信息安全体系建设中普遍存在的“马其诺防线”现象？安氏领信推出了业界领先的“IDEAL”（inner defense external aegis link ）安全方案，从网络边界和终端计算环境两个最主要的防御领域入手，做到内部防御与外部阻止相连接，旨在为用户构建一个立体的、主动的、深层防御的理想信息安全保障体系领信“IDEAL” 方案主要由两部分组成：1、领信统一威胁管理系统－Linktrust UTM2、领信终端安全管理系统－Linktrust IntraSecLinktrust UTM和Linktrust IntraSec除自身具有强大的功能外，还能够紧密耦合，协同工作，为企业提供全方位立体防护。
企业人才发展工作四要诀
企业人才发展工作四要诀企业人才发展工作四要诀随着业务的快速发展，很多企业家也逐步意识到了这个问题的严重性，希望通过外部引进的方式加以解决，但结果往往差强人意。
的确，从企业的长远发展来看，必须走上自我培养人才的道路，而且宜早不宜迟。
唯独人才发展跟不上战略发展的要求，才是企业想要更上一层楼的最大瓶颈。
民营企业要做好人才发展工作，可以从四个方面考虑：1. 立足长远，系统规划笔者接触的一些民营企业家非常重视人才发展问题，但往往缺少专业性的指导，不知从何着手，只得“病急乱投医”，将一些其他企业的做法生搬硬套，效果往往差强人意，就是因为没有根据自身的战略发展需要，进行具有针对性的系统规划。
当然，还有一个重要原因在于很多民营企业在发展过程中不太重视管理工作，导致相关职能部门的专业化程度偏低，还没有完成从传统的人事管理向现代管理的转型，因而也就不知道如何去做规划。
面对这种情况，笔者的建议是寻求专业咨询公司的帮助，将这一领域的专业实践与公司实际情况相结合，为人才发展工作绘制一套切实有效的“蓝图”。
同时，在与咨询公司合作的过程中，也能极大地提升企业内部HR的专业水平，为今后的实际操作打下良好基础。
2. 机制先行，逐步完善要做好长期的人才发展工作，必须在针对性规划的基础上将机制建设放在首要位置。
笔者注意到很多高速发展的企业在咨询公司的鼓动下非常热衷于尝试一些所谓的“最佳实践”，比如现在越来越多的民企也开始大张旗鼓地搞校园招聘，结果的确“忽悠”来了一些好的苗子，却不知道如何任用和培养，最后连10%的人都留不下，害人又害己。
究其原因，就是因为没有一套有助于年轻人成长的机制，长此以往就会造成人才的严重断档。
还有一点需要指出的是，每个企业都有自己的特点，所以在机制建设上并没有“放之四海而皆准”的东西。
当然，成熟企业的做法是可以借鉴的，咨询公司也会有一些自己的套路，但具体如何设计才能做到事半功倍，作为“首席人才官”的公司一把手还是应该有自己的思路，从笔者的实践经验来看，在人力资源部门的层面上很难解决人才发展的机制问题。
营销管理需“内外兼修”
管理论坛I M a n a g e m e n t F o r u m一次策划活动，需要考虑投入怎样的资源，达到怎样的目标。
营销管理需“内外兼修”文/包红刚■关键词：营销管理销售计划销售目标市场策划营销激励政策年初大部分企业都会做计划，其中销售计划是重中之重。
可大部分中小企业制定的只是一个销售目标值，虽然也会分解目标值来判断其完成的可能性，但更多还是基于自身经验的判断，鲜少有营销管理的逻辑。
那么，营销管理究竟应该有哪些内容？本文从内外两个方面介绍中小企业营销管理的逻辑。
对夕h—客户管理1.确定相关定位所谓定位，包括公司的产品定位、价格定位和客户定位。
这些都是公司营销战略层面的内容。
很多 企业并不清楚这三个定位，比如，一家企业产品有1000多种，大部分产品订单都是个位数。
这种订单价格也许会比普通产品高几倍，但能 接单吗？盈利吗？另一同行业企业几年前重新梳理产品线后放弃大部分产品，专做30个品种，结果这两家企业目前的营业额差距是五倍，而当初两家规模差不多。
又如，-家企业主要做家用电器的零配件，其目标客户就是二线品牌客户。
我问了老板这样一个问题：如果有个一线品牌的垃圾订单，销售人员接了并希望公司重视，你会怎么办？这个问题把他难住了。
所以尽管定位清晰是二线品牌客户，但在实际操作时往往会忘记原本的定位。
如果已经制定战略向一■线品牌发展的话则另当别论。
所以不要不做选择什么订单都接，不然不仅影响主要客户的订单，还影响内部的生产组织。
再如，一家企业的产品价格已经五年没变了，可市场竞争力越来越弱，销售额得不到提升，销售部门便不断地提交降价申请。
如何降价涉及价格定位。
降价能否提升销售额涉及产品定位和客户定位，这些都是需要考虑的因素。
但这家企业内部成本核算混乱，根本不知道每个产品的成本和降价空间。
价格是由成本因素和市场因素组成，而最终要考虑产品定位与客户定位，通过市场分析做出价格定位。
2. 确定营销目标当企业确定这三个定位后，根据历年的销售增长率和市场容量，便能制定一个过去的平均增长值作为营销目标值。
构建“两个机制”探索国企经营管理新模式
构建“两个机制”探索国企经营管理新模式国有企业近年来发展快、效益好、活力强究竟是什么原因？国有企业在市场经济条件下能否搞好、如何搞好？是否存在一个市场经济条件下有效的国有企业通用的甚至是现代企业通用的经营管理模式？这是国内外专家学者和广大企业家在市场化、全球化、信息化的新时代背景下共同思考和不断探索的问题。
在新兴际华集团的调查中似乎找到一些答案。
2008年下半年以来，新兴际华集团探索实施以调动人的积极性为出发点、以价值链管理为主线、以市场需求为导向、以信息技术为手段、以降本增效为目标，实施“两个机制一个工程”，即建立企业内部模拟法人运行机制、产供销运联动快速反应机制、构建基础管理系统工程，取得了显著成效，为我们创新市场经济条件下国有企业经管新模式探索出了一条路子。
一、新兴际华集团实施“两个机制一个工程”的主要内涵1、构建模拟法人运行机制，激发内部活力“法人”是一个法律范畴，通常指自主经营、自负盈亏的市场主体，是市场经济中的一个独立或相对独立的利润生产、核算与分配中心。
模拟法人运行，机制是指以满足快速联动要求为前提，以调动员工积极性为出发点，以利润为中心，以成本为主线，将市场机制引入企业内部，将本来不是法人的内部经济主体推行模拟法人运行，实现“人人关注市场，人人挖潜算账”，把市场压力变成广大员工的自觉行动。
内部模拟法人运行机制的主要内容：一是模拟法人。
将市场机制引入企业内部各经济主体之间，生产企业内部非法人主体实行模拟法人运行，单位推行成本买断制，使模拟法人的各个层次经济主体都成为利润中心。
二是层层传递。
通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，实现指标层层分解、责任层层落实、压力层层传递、活力层层激发。
三是价值管理。
从传统的实物管理转向价值管理，管理目标不仅是实物指标、成本指标、利润指标，更是价值增值指标，即经济增加值EV A。
四是责权匹配。
内部经济主体独立核算、自主经营、自负盈亏、责权匹配，模拟法人在采购、用人、调整原料结构、产品结构和工艺结构等方面享有一定自主权，而且经营成果与薪酬收入总额挂钩。
内外兼修 革故鼎新——新时期物业服务企业发展思考
内外兼修 革故鼎新文_王学习 李克强总理在２０１９年《政府工作报告》中指出，面对我国经济出现的下行压力，政府将进行大规模减费降税，同时，双管齐下稳定和扩大就业，推进企业发展优化升级，不断增加服务业对经济发展的贡献率。
在新时期的市场环境下，物业服务企业作为房地产行业最后一个重要环节面临着新的发展机遇与挑战，如何做到抓住机遇，迎接挑战，规避风险，物业服务企业要内生动力，外掘潜力，内外结合，革故鼎新，以不断优化企业产业结构、创新服务模式、促进品质提升为目标，使物业服务企业在新时期市场环境下始终保持竞争力。
苦练内功，持续注入内生动力 1.深入开展行业理论研究，形成科学理论成果。
自二十世纪八十年代以来，物业管理行业历经４０余年的发展，物业管理规模不断增大，经营性收入不断增加，截至２０１７年底全国物业服务企业已超过１１万家，物业管理面积达到１９６亿平方米，每年增量约为１０亿平方米，物业管理就业人员达到８４０万人，并且每年预计增加约５０万人，随着物业管理行业的快速发展，物业管理行业集中度不断优化，传统的劳动密集型物业管理模式逐渐向现代化技术型转变，但是我们要清醒地认识到行业面临的复杂形势，区域发展差异较大，行业发展集中度远远不够，发展不充分、不平衡矛盾较为突出。
近年来，国家及各级政府相继出台一系列法规对物业管理进行规范，但从行业发展角度来看，我国的物业管理尚处于发展的基础性初级阶段，系统化的行业理论体系尚未形成，因此，深入开展行业理论研究，为行业持续健康发展提供科学的理论体系支撑是新时期物业管理行业优化升级的基础性工作，我们要充分把握市场运行规律，总结分析物业管理行业发展经验，在国家出台的物业管理法律法规政策指导下，深入行业内部开展调查统计，准确定位行业发展难点、痛点，整合数据信息，将理论研究向专业化方向推进，转化为可操作性、实用性强的理论成果。
2.开拓新发展领域，实现企业多元化发展 。
目前，我国物业服务企业以劳动密集型为主，人工成本占据企业总成本较大的比例，现实情况下，物业服务企业必须敢于突破自身的局限，优化产业结构，向现代化、信息化服务业转型，近年来，物业服务企业在这方面进行了积极的探索，智慧社区、“互联网＋”、社区商业等，为实现物业服务企业多元化经营发展提供了可能性，在实际推进过程中要深入了解行业地域性特点、服务客户类型、企业现实条件，充分整合利用有效资源，由点及面，逐步向纵深推广，在结合企业实际的基础上利用互联网、大数据、人工智能等新技术为社区提供多元化增值服务，为企业创造新的利润增长点。
HRD工作中需要把握的六个平衡
HRD工作中需要把握的六个平衡六脉神剑是金庸武侠小说《天龙八部》里面的一种功夫，“有质无形，是一套将剑意转化为剑气的高深武学”，用之可谓出神入化，所向披靡。
对于集团化运营的公司，HRD由于其岗位的重要性和特殊性，面临的挑战和困难非一般可言，需要更加强调工作的策略、方法和艺术。
笔者认为，一名优秀的HRD需要在工作中把握好六个方面的关系，运用得当，可如六脉神剑，能在上下左右的协调平衡中得心应手，游刃有余。
一、刚柔并济——把握目标刚性与方法柔性的平衡作为一名HRD，往往承担着年度战略目标分解，绩效管理体系推进，组织架构设计调整，核心人员配置优化等“刚性”的目标和任务。
这些“刚性”的目标和任务是组织发展之需，战略推进之要，是公司决策层确定下来，需要不折不扣地完成的。
然而，在开展这些工作之时，不能用刚性的方法，而是要用“柔性”的方法和策略来实施。
“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，以及坚强、韧性，忍受变化带来的负面影响的能力。
对于HRD来说，80％的时间是在沟通，这就需要具备与不同类型人沟通交流的能力，“见什么人说什么话，到什么山上唱什么歌”，通过合适的地点，合适的时间、以合适的方式将组织意图和工作任务与相关部门和员工进行沟通交流，听取意见，阐释政策、答疑解惑，以取得他们对工作的理解和对目标的支持。
“目标是坚定的，方法是灵活的，策略是多样的”。
刚柔并济就是在人力资源管理中坚持目标方向的“刚性”不动摇，同时在过程中体现出“耐心、灵活、敏捷、韧性”等柔性特征。
二、情理交融——把握工作理性与生活感性的平衡随着人力资源从“事务管理”向“战略支持”的角色转变，一方面，HRD需要更多的参与到公司战略规划和执行的工作中来，不仅需要全局意识和战略眼光，而且需要具备较强的逻辑分析和理性思考的能力。
分析问题不仅要客观，还需要系统化的解决问题的能力。
另一方面，HRD的工作主要还是对人的工作，需要与不同部门，不同层级、不同岗位、不同类型的人建立广泛而真实的联系。
标本兼治 内外兼修 全面提升企业综合素质
一
１ — ７
人次 的 目 。 标
口 作为全 国 １ 个试点城市之一 ，集 团今年 准备上线 １ ０辆新能源气 电混合 动力 公交车 ，要落实好 ３ ０
新车 营运前的落籍 、起牌照工作 ；努力学习大连公交混 合动力 的运 营调度及信 息采集方式 ，达到 国家
四部委 的要求 ；认真做好 驾驶 人员和维修人员 的培训 工作 ；积极配合交通 局争取国家和省里 的资金 。 集 团将在企业 内部全面实行效绩考核机制 ，把经 济指标 、服务 指标 、技术指标等一切能够量化 的工作
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本 版 责 编 ：姚 丽 胡 宝郁
标本兼治 内外兼修 全面提升企业综合素质
口 ２ １ ，集 团将把 主要精 力从企业 改制遗 留问题的处 理转 向科学管理 和完 善经 营上来 ，在科学 ０ ０年 发展观的指导下 ，标本兼治 ，内外兼修 ，全 面提升企业 的综合素质。以公交优秀带动公交优先 ，与我 市经济发展与社会进 步相协调 。全力配合政府推进公交优先发展政策 ，完成政府对公交企业 的经营评 价机制 ，建立公共财政支持公共交通的常态化 ，实现公交事业科学发展和企业又好又快发展 的目标 。 口 ２ １ ，集团确定 全年主要 经营指标 总收入 ２ ０ ０ ０ ０年 ４ ０ 万元 ；总成本控制在 ２ ５ ０ ９ ０ 万元 以内 ；企业 全年亏损控制在 ５ ０ ０万元 以下 ；车辆完好率要达到 ９ ％；工作车率应不小于 ９ ％；事故 间隔里程应 ５ ６ ３ 不低于 ２ ０ ０ ９年的水平 ；服务合格率要达到 ９ ％；卫 生合格 率要达 到 ９ ％；年客运量要达到 ４ ０万 ８ ７ ３０ ５
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企业需内外兼修快机制
天下武功“无坚不摧、唯快不破”！在品牌营销上也是如此。
当面临一个重要的市场变化时，速度意味着商机、转机、先机。
翻开营销史册，我们很容易找到许多“以快制胜”的经典案例。
当年“超女”决赛结束，在落下帷幕的24小时之内，神舟电脑用7位数的代言费签下李宇春。
此后，一向以“4999、3999元超低价笔记本”闻名的神舟，进行了高端产品线的扩张，推出了由李宇春代言的“万元笔记本电脑”。
不到24小时操作时间的营销决策力，在中国企业中并不多见，也为神州电脑赢得了营销的先机。
2008年北京奥运会刘翔突然退赛，但在刘翔身上“押宝”的耐克还是打赢了一场广告营销大战。
之前耐克公司的广告人员和广告公司准备了刘翔夺冠版的广告和未夺冠版的广告，但是最终的结果有些始料未及。
尽管如此，耐克12小时内新创意广告重拳出击还是获得了很大的成功。
以刘翔退赛为题材，主题为“爱运动，即使它伤了你的心”的平面广告伴随着各报社“刘翔退赛”的头条消息，出现在华东、华南、华北各地区的主要都市报的头版位置以及各大网站的显要位置。
说到商业之“快”，我们也很容易联想到ZARA的“快时尚”。
哈佛商学院把ZARA品牌评定为欧洲最具研究价值的品牌，郎咸平教授也对ZARA的模式十分推崇。
ZARA以“快”制胜，其独有的“快时尚”模式，造就了在竞争激烈的时尚服饰界的一个传奇，为ZARA赢得了在全球时尚服饰界的领导地位。
"快速反应机制"是ZARA制胜市场的法宝。
可以说，在与时尚赛跑的速度上，没有谁能够超越ZARA。
比如ZARA推出新品的速度是惊人的，商品从设计、试做、生产到店面销售，中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般为120天，而ZARA 一般为12天，最短只有7天。
商品每周两次补货上架，每隔三周就要全面性的汰旧换新；比如在物流配送方面，ZARA要求达到超市生鲜食品的配送标准，在西班牙、德国、法国、意大利等欧盟国家以卡车运送为主，平均48小时即可到店。
超女和耐克的“快”是表现在对市场变化、市场机会的“快速反应”，而ZARA的“快”则体现的是机制的“快”、商业模式的“快”。
事实上，在如今快速变化的市场环境中，企业需要建立一套“由内而外”的市场反应“快机制”(。
在外部，企业需要提高市场反应速度，关注竞品的变化、消费者的反馈、最新的政策动向等并以最快的速度做出反应；企业需要提高产品更新与创新的速度，确保产品优势、始终领先竞争对手一步；企业需要提高品牌营销的速度，敏锐观察市场动态，确保第一时间抓住优势营销资源，进行有效营销宣传。
在内部，企业需要搭建顺畅的信息沟通平台，让外部信息能够顺畅的在内部进行流通；同时企业需要完善业务流程与机制，让相应部门对外部信息能以最快的速度做出反应；企业同样需要健全的管理机制，权责清晰、赏罚分明，确保“由外至内、再由内至外”的“快机制”能落地执行。
林友清认为，无论企业处于什么样的行业、发展阶段、规模大小，都必须比我们的竞争对手率先一步做出预判、决策、反应，这有如此才可能成功“占位”立于不败之地。