EPC国际总承包项目系统化管理要点的探讨
《EPC总承包模式的项目管理要点》
《EPC总承包模式的项目管理要点》一、EPC总承包模式概述EPC总承包模式，即设计-采购-施工总承包模式，是一种广泛应用的工程项目管理模式。
在EPC总承包模式下，业主将整个工程项目的设计、采购、施工等环节委托给一家总承包商负责，总承包商需要对项目的质量、进度和成本负责。
这种模式能够充分发挥设计在整个项目中的主导作用，有利于提高项目管理和协调效率，降低工程成本。
二、项目管理要点1.建立高效的项目管理团队EPC总承包模式下的项目管理需要建立高效的项目管理团队，包括项目经理、设计经理、采购经理、施工经理等。
各成员之间需要形成良好的沟通机制，协同工作，以确保项目的顺利实施。
2.充分发挥设计的主导作用设计在整个EPC总承包项目中具有至关重要的作用。
设计阶段是项目成本控制的重点，也是项目周期的关键环节。
因此，在设计阶段应注重优化设计方案，提高设计质量，减少后期变更和返工现象。
同时，设计方应充分了解业主需求和现场情况，与业主保持良好的沟通，确保设计方案符合业主期望。
3.强化采购管理采购阶段是EPC总承包项目的重要环节之一。
在采购过程中，总承包商需要注重供应商的选择和管理，确保供应商具备相应的资质和能力。
同时，应加强物资采购和库存管理，确保物资供应及时、质量可靠。
此外，还应建立完善的采购流程和验收制度，确保采购的物资符合设计和质量要求。
4.加强施工现场管理施工现场管理是EPC总承包项目的核心环节之一。
在施工过程中，应注重施工质量和安全的管理，加强现场监督和检查，及时发现和解决问题。
同时，应建立完善的施工进度管理体系，确保项目按时完成。
此外，还应注重环境保护和文明施工，减少对周边环境的影响。
5.优化项目管理体系EPC总承包项目管理体系的优化是提高项目管理效率和质量的关键。
应建立完善的质量管理体系、进度管理体系、成本管理体系和安全管理体系等，确保各个管理体系之间的协调和相互支持。
同时，应注重项目管理流程的优化和改进，不断提高项目管理的效率和水平。
EPC总承包项目管理思考
EPC总承包项目管理思考EPC（Engineering, Procurement, and Construction）总承包是一种在项目实施过程中，将工程设计、设备采购和施工作为一个整体进行管理的项目管理方法。
在EPC总承包项目管理中，项目经理扮演着关键的角色，需要全面协调和管理项目各个方面，以确保项目按时、按质、按量完成。
在进行EPC总承包项目管理时，我认为需要考虑以下几个方面。
首先，项目经理需要具备全面的专业知识和项目管理技巧。
在EPC总承包项目中，项目经理需要对工程设计、设备采购和施工等多个领域有一定的了解和经验，以便能够有效地协调各个环节。
同时，项目经理还需要具备良好的沟通能力和团队合作能力，以便能够与项目团队和合作伙伴有效地进行协调和沟通。
其次，项目经理需要具备良好的风险管理能力。
在EPC总承包项目中，由于存在多个环节和多个参与方，项目风险较高。
项目经理需要具备预见和识别风险的能力，并采取相应的措施进行风险管理。
这包括在项目启动阶段就对潜在风险进行识别和评估，制定相应的应对方案，并定期进行风险跟踪和监控。
再次，项目经理需要具备高效的资源管理能力。
在EPC总承包项目中，项目经理需要协调和管理多个资源，包括人力资源、物力资源、资金资源等。
项目经理需要能够对资源进行合理分配和利用，以确保项目的顺利进行。
同时，项目经理还需要在资源有限的情况下，进行优先级的判断和调整，以便能够更好地满足项目的需求。
此外，项目经理还需要具备时间管理的能力。
在EPC总承包项目中，项目经理需要按照项目计划进行时间管理，确保工期的实时控制和监督。
项目经理需要制定详细的工期计划，并根据实际情况进行调整和优化。
同时，项目经理还需要与项目团队和合作伙伴进行密切的沟通和协调，确保各个环节按时完成，以避免项目延误。
最后，项目经理还需要具备良好的质量管理能力。
在EPC总承包项目中，项目经理需要确保项目按照合同要求进行施工，并达到预期的工程质量。
EPC工程总承包全过程管控的要点解析
EPC工程总承包全过程管控的要点解析EPC（Engineering, Procurement, and Construction）工程总承包是一种在工程项目中，由承包商负责整个工程项目的设计、采购和施工的形式。
为了确保EPC工程总承包项目的顺利进行，需要对全过程进行有效的管控。
下面将从项目计划、风险管理、质量控制、供应链管理和项目交付等方面对EPC工程总承包全过程的要点进行解析。
首先，项目计划是管控EPC工程总承包全过程的基础。
项目计划应包括工程项目的整体目标、时间进度、资源配置和分工等。
在项目计划中，需要考虑到各个阶段的工作安排、人员配备、采购计划以及风险控制等因素。
合理的项目计划能够确保项目按照预定的时间和成本进行，提高整体效率和效益。
风险管理也是EPC工程总承包全过程管控的重要部分。
在整个项目过程中，存在各种风险，如技术风险、合同风险、供应商风险等。
因此，及时识别、评估和应对风险至关重要。
在项目开始前，应进行风险评估，制定应对措施，并进行定期检查和更新。
此外，合同的风险管理也是重要的一环，包括合同的条款、风险分担和索赔等方面的管控。
质量控制是确保工程项目成功的关键要素之一、质量控制包括质量计划、质量策划、质量标准和质量监控等环节。
在EPC工程总承包中，必须制定有效的质量计划，并确保各个环节按照计划进行。
同时，需要对合同约定的质量标准进行严格监控，保证工程质量符合要求。
此外，尽早发现和纠正质量问题也是质量控制中的重要一环，通过及时的检查和测试，确保问题的排除和整改。
供应链管理也是EPC工程总承包全过程管控的关键要点之一、供应链管理包括供应商的选择、采购计划、物流管理和库存控制等环节。
在EPC工程总承包中，供应商的选择非常重要，要选择具备技术实力和信誉的供应商，并与其建立长期合作关系，保证供应的稳定性和质量。
同时，制定合理的采购计划，确保物资的及时供应和库存的合理控制，避免物资短缺或资源浪费。
浅谈EPC总承包项目的管控
浅谈EPC总承包项目的管控核心提示随着科学技术的迅速发展，建设工程的规模越来越大，EPC总承包模式应运而生，EPC总承包管理应以设计为核心，依据实际情况积极应用新技术、新工艺，结合总包单位过往施工经验，合理地利用企业资源、整合社会资源，过程中设计与现场相结合，避免计量、审计风险，降低项目成本，提高经济效益。
随着科学技术的迅速发展，建设工程的规模越来越大，建筑业对建设工程的功能要求日益多样化，原有建筑市场通用的单一“设计、采购、施工”各个环节分离的传统承包模式已经越来越不适应形势发展的需要，以由一个总承包商对整个工程设计、建设过程、工程质量、工程造价负责的EPC总承包模式应运而生。
EPC模式将工程设计、工程管理和工程施工完美结合，有助于达到创新设计、缩短工期、降低投资的目的。
EPC总承包模式的含义EPC总承包是指项目业主将项目的设计、采购、施工、试运行等建设全过程，总体发包给一家具有相应资质的总承包企业。
利用设计的主导地位，在设计、采购与施工进度上进行合理交叉，不仅利于工期的缩短，还能合理把控好整个项目的成本、安全、质量、进度控制，实现项目各环节的无缝衔接，极大提升工作的效率。
EPC总承包模式的主要优点工程总承包设计和施工深度交叉，工程造价低首先，EPC总包在设计的早期阶段就介入项目，因此能从施工方案、成本控制、工期优化的角度把设计同施工方面的知识、专业技能和经验总结起来体现在设计文件之中。
其次，总包在设计阶段就对施工阶段可能遇到的问题有准备，使得许多问题在开工之前就得到解决。
再者，设计和施工人员在设计阶段就有了许多接触和交流意见的机会,当项目进入施工阶段遇到问题时，解决起来就自然也快得多。
工程总承包是市场专业化分工的必然趋势和业主规避风险的客观要求EPC 模式的工程总承包项目外部接口少，有利于解决设计、施工不顺的体制问题，优化组合社会资源，靠优化设计和加强施工管理，最大限度地节约投资成本，让具有设计、施工、管理专长的总承包企业承担责任和风险，不仅可以在责任及工作强度方面给业主减负，而且能达到更为合理地利用企业资源、整合社会资源、促进建设快速发展的目的。
EPC总承包模式的项目管理要点分析
EPC总承包模式的项目管理要点分析摘要：在社会和经济发展过程中，城市化进程速度不断加快，建筑工程进入到快速发展时期。
加强建筑工程行业管理，需要从承包模式入手，积极应用EPC总承包模式，对工程的各个环节进行管理，包括设计、采购、施工以及验收等，在满足合同规定的业主期望的功能和进度计划的基础上，有助于提高工程建设质量的，还能促进建筑行业可持续发展，实现项目的增值、提高项目的经济效益。
本文围绕EPC总承包模式的项目管理要点展开讨论，为工程应用EPC总承包模式提供参考依据。
关键词：EPC总承包模式；项目管理；要点分析引言：EPC总承包模式应用在建筑工程管理工作中，充分发挥总承包模式的优势，可以对工程的每个环节实施严格的管理措施，一方面可以提高资源的利用率，提高项目的经济效益；另一方面降低工程发生安全事故的概率，从而使工程创造良好的经济效益和社会效益。
1.EPC总承包模式的内涵和特征1.1内涵在工程管理工作中，应用EPC总承包模式，业主与参与工程的建设企业签订项目合同，在合同内详细标注工程各个环节的管理细节，包括设计、采购、施工、试运行以及验收等阶段，要求参与工程的建设企业，必须遵守管理规定，在每个环节加强管理。
业主根据工程项目的总承包价格，对参与建设的企业提出相关要求，包括质量要求、安全要求以及成本要求等。
应用EPC总承包模式，可以使每个管理环节更加系统规范，有助于提高工程建设总体管理水平。
在全球经济背景一体化背景下，许多建设企业积极应用EPC总承包模式，通过该模式与国际工程市场接轨，有助于提高我国企业在国际市场的竞争能力。
1.2特征EPC总承包模式的特征体现在以下几个方面：首先，赋予承包企业主导权利，承包企业必须具备相应的资质，在工程建设中可以优化资源配置，有助于创造更多的经济价值；其次，有效加快工程建设速度，进一步缩短建设周期，使工程成本控制在合理的范围内；三，显著提升工作效率，使工程建设处于高效的运转状态。
探讨EPC模式的项目管理要点
专家观点1 EPC模式下的项目管理特点随着我国城市现代化进程不断加快，城市规模也在迅速扩张，对城市基础设施建设提出了刚性需求。
在国家的相关政策支持下，更多的社会资本进入市场，提高项目投资效率、降低项目风险将成为投资方关注的焦点，为此涵盖建设周期的EPC模式，体现出了自有的优势。
EPC项目通常由具备相应设计、施工总承包资质，或具备一项资质的企业或联合体承揽，项目管理过程中由承包方或联合体牵头人主持项目建设实施，根据项目内容及特点，组织确定项目实施过程中所需资源，并统筹协调管理。
一般EPC项目对内管理包含地勘、设计、施工、采购、试车等诸多环节；对外需要与当地各行政主管部门、项目范围涉及相关设施的所有者及管理者沟通，根据实施进度办理各阶段合规手续。
过程中，如果项目管理团队综合素质能力较差，则无法有效控制各节点进度，造成项目拖期影响整体项目的移交、投产时间。
EPC 项目一般具有以下明确特点：（1）投资总价基本明确；（2）项目试车或投产时限明确；（3）项目功能性描述清晰；（4）涉及专业较多，项目组织结构复杂。
EPC模式下，业主与承包商均承担各自的风险，一般情况下除不可抗力外，业主风险主要是项目定义及承包商的选择，EPC承包商承担的风险涉及项目实施的全过程，需要有效管控，因此需要项目管理团队具备相当的管理经验及专业素质。
项目管理过程中，应对各资源进行整合，有效把控项目安全、质量、进度目标，最终在合规的基础上实现项目的最终目标。
2EPC模式下项目管理的要点本文从EPC承包方项目管理的角度，对项目实施过程中的要点进行探讨。
2.1项目的策划策划主要是为加强项目管理的计划性，对项目的各阶段任务进行总体安排。
项目策划前，应对搜集的项目信息进行识别，确定项目范围、项目目标、关键相关方及约束条件。
找到项目实施的难点、达到目标的资源需求，进而确定项目管理的组织架构和管理重点，捋清整体项目管理思路。
2.1.1重点合同条款的策划EPC项目合同一般以FIDIC(交钥匙)形式为基础模板，项目招标过程中合同条款基本确定，本文针对以下几点建议在合同确定之前做重点识别确认：（1）项目的范围及功能性描述是否明确，直接影响项目策划的准确性和项目实施的风险性。
浅析EPC工程总承包中的项目管理
浅析EPC工程总承包中的项目管理EPC工程总承包中的项目管理，就像是一场盛大的宴会，需要精心策划、细致安排，才能让所有的参与者都满意。
这场宴会的主角是项目经理，他就像是宴席的总指挥，需要协调各个部门，确保整个项目的顺利进行。
我们要明确一点，这个宴会的主题是什么。
在EPC工程总承包中，主题就是完成一个高质量、高效率的工程项目。
为了达到这个目标，项目经理需要制定一个详细的计划，就像是宴席的菜单一样，把每一个环节都安排得明明白白。
在制定计划的过程中，项目经理需要考虑到各种可能的问题。
这就像是在准备宴席的时候，要考虑食材的采购、烹饪的方法、摆盘的设计等等。
只有把所有可能出现的问题都考虑到了，才能避免在实际操作中出现失误。
光有计划是不够的。
项目经理还需要调动团队的积极性，让每个人都能发挥出自己的特长。
这就像是在宴席上，每个厨师都要发挥自己的拿手菜，让客人赞不绝口。
只有大家都能发挥出自己的优势，整个项目才能取得成功。
在项目进行的过程中，项目经理还需要不断地监控进度，确保一切都按照计划进行。
这就像是在宴席上，总指挥要时刻关注菜品的烹饪情况，确保客人能够按时享用美食。
只有把握好进度，才能让整个项目按时完成。
项目经理还需要与客户保持良好的沟通，及时了解客户的需求和意见。
这就像是在宴席上，总指挥要及时了解客人的口味，调整菜品的味道。
只有满足了客户的需求，项目才能够顺利完成。
这个过程中可能会遇到一些意想不到的问题。
这时候，项目经理就需要灵活应对，像是在宴席上遇到了突发状况，总指挥要迅速作出调整。
只有具备这种应变能力，项目才能够顺利渡过难关。
在EPC工程总承包中的项目管理就像是一场盛大的宴会，需要项目经理精心策划、细致安排。
只有这样，才能够确保整个项目的顺利进行，最终达到预期的目标。
所以，作为项目经理，我们要时刻保持清醒的头脑，勇于面对挑战，带领团队走向成功！。
国际工程EPC项目管理要点及对策关键分析
治、经济、文化、环境、发展趋势、国家间施工标 准、法律制度等的影响；项目合同管理工作也比较 的复杂。EPC项目管理模式是当前国际工程项目管 理常见的一种管理模式，在提高项目管理水平和质 量方面作用突出，得到了极大的发展。
但是，很多项目在管理的过程中还存在比较多 的问题。主要体现在以下几方面：①对EPC项目管 理模式缺乏全面认知，相关的制度机制有待进一步 的完善和优化，相关单位和主体之间的沟通和协作 不到位，影响管理的效果。②EPC项目管理需要严 格的依照操作和规范要求实施，但很多项目并没有 做到这一点，其在方案设计、施工管理等方面不同 程度的存在问题，如方案设计不全面、盲目追赶进 度、忽视工程质量、缺乏全面管理等，进而对项目 的顺利进行造成一定影响。③EPC项目管理模式下 涉及的环节比较多，覆盖面广，要求做好设计、施 工、采购等各环节的工作，一定程度上增加了承包 商的风险范围。④协调管理不到位，很多主体以自 身利益为主，在风险分担、利益冲突和质量问题的 解决和处理方面存在问题，甚至存在互相推诿责任 的情况[2]。
EPC项目管理模式有全面的了解认知，明确相关的 标准要求、合同模式、技术标准；要深入施工现场 进行全面的调查和勘察[3]。
3.3 采购管理 国际工程项目的投资建设规模一般比较大， 需要做好项目的采购管理相关工作，为项目的顺利 进行提供基础和保障。首先，需要对工程项目有全 面的了解和分析，了解整个工程施工建设的技术难 点，了解市场中的材料价格的变动情况，明确整个 工程项目施工建设关键设备、大型机械设备、主要 材料及各科辅料的采购数量，明确材料采购的周期 等，科学的制定材料采购的计划方案，准备采购清 单，并不断地完善和优化材料采购的流程的规范要 求。一般情况下，材料采购工作的开展和实施要严 格的依照“计划→采买→生产→运输→交付验收” 这一基本流程进行，确保材料的质量、性能符合工 程项目的实际建设要求，规避各项不规范的材料采 购行为，减少材料供应不足或者是严重超量等问 题。既要保证工程项目施工建设的质量安全，也需 要严格的控制材料采购的成本。 3.4 施工管理 施工管理是项目管理的重点，需要做好施工 现场的管理与监督工作，确保项目的顺利进行，保 证项目施工建设的质量和效益。要求对整个施工建 设过程进行全面的监督和控制，对可能影响工程 质量安全的各类因素进行动态化的监管，如做好 施工现场的材料管理工作，确保材料质量、性能、 用料等的规范性，与工程施工各环节的标准要求一 致；加强施工人员管理，确保其施工作业和操作的 规范性，规避习惯性违章等行为；加强施工技术和 工艺的监督和控制，确保各工序的施工技术适合。 EPC项目管理要保证施工过程中的各项变更签证透 明化、制度化、可追溯，同步做好工程项目资料管 理工作，详细的记录施工情况及各项数据信息，有
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EPC国际总承包项目系统化管理要点的探讨作者：史亮来源：《金融经济·学术版》2014年第09期摘要：本文通过对EPC总承包模式的项目管理特点进行分析，并从风险控制、质量控制、合约控制、费用控制和信息控制几方面简单的介绍，希望本文能对EPC总承包企业提供参考借鉴。
关键词：EPC国际总承包；系统化管理；风险控制；信息控制1.EPC总承包工程项目管理模式的特点EPC总承包工程项目管理模式是指业主将设计与施工全部委托给一家公司来完成的工程项目管理模式，其中还包括设备和材料的选择和采购。
采用这种模式的时候，业主在招标和订立合同时以总价合同为基础，选择EPC的总承包商，EPC总承包商对整个项目的总成本负责，它可以自行设计或选择一家设计公司进行技术设计。
然后采取招标的形式选择分包商和设备材料供应商，亦可以充分利用自己的设计和施工能力完成大部分的设计和施工工作。
此模式的特点有下面几点：1.1 EPC总承包商在项目实施过程中始终处于核心位置EPC模式给承包商的主动经营带来机会的同时也使其面临更严峻的挑战，因为承包商需承担更多的风险责任。
1.2 业主权力会受到更多的限制EPC承包商有按自己选择的方式工作的自由，而业主只对承包商的工作进行有限的控制，一般情况下不应进行干预。
1.3 业主易于管理项目因全部设计和工程的实施，以至于业主在工程实施过程中的合同管理皆由承包商承担，因此对业主来说管理相对简单。
极大地减少了业主的工作量。
2.项目风险控制EPC国际工程承包项目的系统化管理模式需要通过对风险、质量与成本、合约、信息四方面进行系统化控制管理，通过系统化方式、集成化管理，从而做到对项目的从始至终有序可控，最终使项目得以顺利完成。
项目策划是执行好项目必不可少的重要环节，甚至对于EPC项目而言可谓是重中之重。
特别对于缺乏各项管理技术人员的总承包方，往往是保证项目成功的必要措施。
目前很多国内总承包方对项目策划，特别是对项目的整体策划过程是极其不重视的，认为是纸上谈兵，与实际操作无益，在项目执行过程中往往乎视了项目策划的重要性。
但事实却恰好证明了这是错误的，连纸上谈兵都谈不清楚，或者不愿意谈，何况真的实际操作呢？没有认真的策划过程，往往会导致项目人员流动大，项目突发事件大量增加，进度和预算没有控制或控制不落实，何来项目的总体控制，何来项目的有序管理，何来项目的顺利执行。
EPC项目的执行中应存在着三个层次的策划过程。
2.1 前期整体的预先策划为项目执行制定目标和方针，把各种资源（人、财、物、信息）与进度、质量、成本结合起来计划好，再配以项目难点及风险管控计划，并基本能涵盖项目绝大部分的日常管理问题；2.2 中期的项目重点、难点的具体策划与布置是指在整体策划的基础上，根据项目的实际进展情况，提前4～6个月筹划好项目重点、难点、重大风险点的管控与应对计划，有步骤地布置好，使得项目在重大问题上有正确、及时的应对，以确保项目的顺利执行。
2.3 突发事件的应对策划应急预案的策划，通俗讲就是“救火”，直接处理已经暴露出来的问题（突发问题）。
这是任何项目操作中都无法避免的，关键在于比例问题，如果这一层能控制在5%的管理问题之内，那尚属正常，但如果项目不停的在救火，这就表明了项目策划与执行存在巨大问题，必须及时予以调整。
3.质量控制3.1 项目启动阶段的各项准备工作总承包商中标后即签订EPC合同，开始着手工程设计、采购、施工的各项准备工作。
合同是双方当事人享有权利和承担义务的最高法则，是设计条件、设计范围、标准规范和基础数据等约束条件的载体。
因此，项目设计组在设计的准备阶段应认真研究和熟悉合同文件，充分认识其应承担的设计责任和工作目标，确定如何完成这些工作和达到目标的方法和措施。
3.2 建立项目设计协调程序项目总负责人还应建立项目设计协调程序，设置负责设计沟通的专门人员，明确总承包商与业主之间以及总承包商内部部门之间在设计方面的关系、联络方式和报告制度。
项目设计协调文件以EPC合同为基础，是设计接口的桥梁，是变更和索赔的依据，同时也是整个工程项目协调程序的一部分。
3.3 编制工程设计统一规定在设计工作开始前，应先由项目总负责人组织各专业设计负责人编制工程设计统一规定，经业主确认后予以公布，以此作为各专业工作组开展工程设计的依据之一。
同时，工程设计还必须对设计文件的内容、格式、技术标准等做统一规定，要求设计人员严格按照这些规定编制有关的设计文件。
另外，为提高设计人员的文件编制水平，每个工程结束后，还应对设计文件进行升级和更新，保持设计文件的成熟与先进，同时注意培训设计管理人员，提高其管理水平。
3.4 设计输入为保证良好的设计质量，设计管理者首先应把好设计输入这一关。
设计输入包括工程现场的地质水文资料、工程测量数据、业主的要求、技术规范标准、工程设计统一规定等。
这些都是设计工作的依据和基础，所以在设计工作开始前要仔细检查设计输入的准确性、可行性和时效性。
3.5 设计评审在严格按照工程设计统一规定和项目设计协调程序的有关要求完成设计任务后，项目总负责人应该组织有关专家和技术人员进行设计评审，以确保设计成果满足各项要求。
评审的内容主要针对：设计是否满足业主的要求、深度是否符合规定、采用的规范标准是否正确、设计文件是否完整。
4.费用控制费用控制是工程总承包项目费用管理的核心内容。
工程项目的费用控制不仅是对项目建设过程中发生的费用的监控和对大量费用数据的收集，更重要的是对各类费用数据进行正确分析并及时采取有效措施，从而达到将项目最终实际费用控制在预算范围之内的目的。
工程项目的费用控制是一个连续、动态、循环的过程，对费用的监督控制要体现在项目建设的全过程中。
项目部应根据项目进度计划和费用计划，优化配置各类资源，采用动态管理方法对实施费用进行控制。
根据各阶段控制估算的要求，采用跟踪、检查、监督、对比、分析、纠偏、预测等手段，以“用户变更”或“项目变更”的具体方法，对可能发生和已经发生的费用变化进行修正和调整，使项目在严格控制下实施。
项目费用管理应建立并执行项目费用变更控制程序，包括变更申请、变更批准、变更实施和变更费用控制。
只有经过规定程序批准后，变更才能在项目中实施。
在项目实施过程中，采用赢得值管理技术测定工程总承包项目的进度偏差和费用偏差，进行费用、进度综合控制，并根据项目实施情况对整个项目竣工时的费用进行预测。
费用控制部门应不断地对认可的预计费和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工、试运行各阶段对资源（费用）的实耗值（ACWP）和已完工作量的预算值（BCWP）定期进行比较，以评估和预测其费用的执行效果。
5.合约控制5.1 在EPC项目管理中，为加强项目团队的实施能力往往会将部分工作进行外包，但合约及经济管理是不可能外包的，这说明合约及经济管控在项目管理中的重要性。
可是在实际操作中总承包方往往对这两个方面缺乏足够的认识和能力，具体表现如下：5.2 合约或者重要的双边文件的拟定、审核和签订缺乏一般管理所有的监督管理流转机制，重大问题集体决策的意识不强，合约风险较高；5.3 相对应的，合同补充协议往往非常多，体现了管理的严肃性和水平不高，不少补充协议往往是合同的后门，是供货商、分包商利益最大化的重要手段，而总承包方对补充协议的制约和管理措施不强；5.4 合同签订后，执行严肃性不够，对主要合同条款执行的决策公开性、书面记录程序不重视，不善于应对供货商、分包商所提出改变合同条款的要求；5.5 对各类预算不重视，无意识，项目执行整个过程中缺乏自主的，实用性强的预算体系（对外、内控），预算走过场或者预算与对外报价混为一谈；对于预算或者项目经济情况不进行定期分析，缺乏系统的分析和核算方法，项目现金流和项目利润的概念混淆，主要经济指标的统计方法不固定，项目主要负责人缺乏对项目经济情况的实时掌握，项目经济前景判断比较粗略，偏差大。
针对合约的管理，总承包方应该按合同金额来分级规定采购合同及补充协议的谈判、内部审批、签订的具体流程、权限、过程表式和注意事项，特别需要对保函及对于补充协议的限制等薄弱环节提出具体的要求。
而对于经济的管理，应明确规定各类预算制定的用途、方法和周期，定期进行经济核算、经济活动分析，明确各类支付审批的责任和权限。
6.信息控制项目信息管理是项目执行系统化管理的重要组成部分。
这恰恰是目前国内总承包方比较薄弱的环节，由于信息管理水平不高，重视程度不够，在一些问题的处理效率、问题可追溯性、索赔与反索赔、项目资料归档等方面存在比较大的困难。
总体而言就是总承包方不注重书面形式的依据和系统化的管理保存。
具体情况如下：6.1 电话、电子邮件、口头信息传递应用广，不善于应用函件的形式保护自己，为索赔、反索赔铺垫。
不少关键性过程文件的仅以电子邮件发送，没有正式公函及签收记录，事后邮件或文件随人而保管；6.2 设备、施工的各类质量、物流、技术文档（包括电子版）不保留备份，直接传递给业主或施工单位，一方面业主再需要是很被动，另一方面，没有这些资料，一旦发生问题，总承包方难以主动及深入分析、解决问题。
与现场工作相关的，涉及到工程范围、工程结算的依据性文件非常不重视；6.3 文件交接记录不清晰，目录不完整，项目竣工时容易引起纠纷；6.4 没有文档管理计划和体系，重要来往文件没有足够的备份、目录和编号系统，无专人负责文档保管。
项目结束后，不能及时地将项目文档归档。
针对信息管理上的种种不足，总承包方应该系统性、明确地规定各类工程资料及文档的收集、整理和归档具体办法，特别地对于电子文档的命名和归类。
另一方面，对于项目的信息管理，必须在项目策划阶段予以特别考虑，并安排专职人员负责工程资料的日常管理以及收发文件、流转及封闭检查。
7.结语综上所述，随着越来越多的企业走出国门，面向世界，企业竞争力往往是项目成功与否的决定因素，EPC国际总承包企业必须及时转变操作模式，变传统的贸易模式为系统化管理模式，通过对风险、采购、合约、信息等方面的严格管控，增强项目执行人员综合专业素质，以管代包，加强前期策划和执行监控能力，最终将项目的执行控制在有序可控的范围内，才能保证项目的最终顺利完成。
参考文献：[1] 《建设工程项目管理》中国建筑工业出版社 2011年4月第3版[2] 陈永辉.EPC工程总承包管理模式的运行探讨[J].山西建筑.2010（27）。