吉珠人力资源管理第八章+薪酬管理PPT课件
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人力资源第八章薪酬管理PPT课件
❖ 企业根据自身的发展需要和员工的需要选择 提供:
❖ 养老金（退休金） 储蓄（互助会）
❖ 辞退金
住房津贴
❖ 交通费
工作午餐
❖ 海外津贴
人寿保险
55
4. 福利的目标
❖ 必须符合企业长远目标； ❖ 满足员工的需求； ❖ 符合企业的报酬政策； ❖ 要考虑到员工眼前需要和长远需要； ❖ 能激励大部分员工； ❖ 企业能担负得起； ❖ 符合政府法规政策。
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福利的实施
❖在福利实施中应注意以下几点：
根据目标去实施； 预算要落实； 按照各个福利项目的计划有步骤地实施； 有一定的灵活性； 防止漏洞产生； 定时检查实施情况。
57
薪酬管理---第四节
股票期权
58
高层管理人员的期权激励（ESO）
❖ 激励对象为主要经营者，原则上是董事长、总经 理；此计划为针对最高管理者的激励约束机制
•工资水平
•工资定位 •绝对水平 •相对水平
•工资调整
•工资策略 •调整依据 •调整技术
34
5、工资制度的核心内容
工资 制度
工资体系 工资结构
工资支付
35
5.1 工资制度的核心内容—决定因素
生活费
年资
工资Biblioteka 体系能力职务业绩
工 资 体 系 的 决 定 要 素
36
5.2工资制度的核心内容-体系类型
年资型
非经济性薪酬
工作认可 挑战性工作
工作环境
工作氛围
发展、晋升机会
能力提高
职业安全
``````
11
（内在的满足）
有趣性
挑战性
员
创造性
工
高薪
人力资源管理第8章薪酬管理
精选ppt
35
薪酬管理的技巧-2
适当拉开工资和奖金的档次
适当的“度”：报酬差=贡献差 过度竞争与适度竞争
精选ppt
36
薪酬管理的技巧-3
大目标与小步子相结合
目标分解，及时奖励
精选ppt
37
薪酬管理的技巧-4
注意掌握奖励时机和奖励频率
低频率奖励
高频率奖励
任务复杂，难度较大 任务简单，容易完成
任务不明确，长期攻 任务明确，短期完成
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竞争力与成本控制生产指 数调整等
11
薪酬案例：美国劳动薪酬
《美国城市工商报刊》网站的调查分析 （2009），医生平均年收入高达14.57万美元， 居于全美行业之首，民航客机飞行员和领航员 排第二，平均年收入为12.84万美元，第三是 律师，平均年收入为11.8万美元。 调查还显示，一般劳动者年收入平均为 3.77万美元。工资最低的是酒店、餐馆的服务 员，平均年薪为8751美元，但小费收入不计在 内，因为政府无法统计这方面的收入。
13
美国薪酬最高的职业前五位
1医生 2民航飞行员和领航员 3律师 4验光师 5医学教授
精选ppt
14
薪酬案例：中国的银行（2008）
排行榜前四名： 1.浦发银行，45.62万元，员工平均薪酬 2、民生银行，39.82万元 3、中信银行，34.61万元 2、华夏银行，30.43万元
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特点 ❖工资标准用薪点数表示
❖点值取决于经济效益
精选ppt
26
工资制度-薪点工资制
分配公式
员工收入=点数×薪点值 薪点值：月度工资总额÷总点数
如：某岗位点数为100点，每个薪点值 为1.5元；则：收入100点×1.5元值 =150元。
第八章 薪酬福利管理 《人力资源开发与管理》PPT课件
每一报酬要素的价值来分别对职位进行多次排序
根据两种排序结果选出不便于利用的关键典型职位
确定其他职位的薪酬水平
提纲
1 薪酬管理概述 2 薪酬制度 3 职务评价 4 薪酬的控制与调整 5 福利及管理
薪酬控制的含义
已经对自己的薪酬方面的具体标准和衡量指标有了比较清晰的认识； 而薪酬控制的主要功能就在于确保这些预定标准的顺利实现
分类法
简单明了，容易被员工理解和接受，执行起来速度较快，对评价者的培训要求少
在需要对大量的工作岗位进行评价，而且这些工作在任务的内容、责任、工作 环境和工作所需要的技能差别很大的情况 具有很大的灵活性，当组织的工作岗位增加时，新增加的岗位很容易被定位在 合适的位置上 工作岗位在分类体系中的地位有些牵强，会产生不公平感
确定工资等级系数 计算工资等级标准
结构工资制
把员工工资划分成若干组成部分，构成动态性的工资结构模式， 用“工资分解”的方式，确定和发挥各部分工资各自不同的功能
一般包括六个部分
工资结构能清楚反映劳动差别的诸要素 结构工资制的各个组成部分分别计酬 有利于实行工资的分级管理 适用性强，能够适应各行各业的特点 操作简单，易于理解
知识结构
学习目标
知识目标
✓ 了解薪酬的内容、功能及各薪酬制度的含义 ✓ 理解薪酬管理的含义与职务评价的方法 ✓ 重点掌握薪酬的影响因素，薪酬管理的基本原则，福利管理
能力目标
✓ 能理解企业薪酬管理的意义 ✓ 能根据企业的具体情况合理设定企业的薪酬管理制度 ✓ 能运用相关的知识进行职务评价
案例 -联想薪酬为何神秘
花旗不会因为员工离职的问题在业务上受到太大的损失，毕竟大多数 客户是冲着花旗的名声和服务来的。
1．你怎么看待花旗员工流失的问题?你认为薪酬问题是导致花旗 员工流失的主要原因吗? 2．如何处理好组织薪酬公平分配的问题?
人力资源管理PPT课件(共9章)第八章 薪酬管理
拓展阅读
➢ 默默无闻型。这种人在企业中对任何要求都笑着接纳，对于同事的任何要求 都不推辞，当然你可能会拥有一个好人缘，然而想要获得加薪估计也很悬。
➢ 牢骚抱怨型。无论是企业老板还是部门主管，最讨厌的就是斤斤计较、牢骚 满腹的人，工作中不愿意多干一点，干多了就抱怨。试想这样的人怎么可能 加薪？
➢ 偷奸耍滑型。相信对于这种人不能被加薪会很容易理解，偷奸耍滑的人一般 是很难将工作出色完成的，鉴于加薪和工作本身的关联，道理显而易见。 在日常工作中，想要获取加薪不仅要踏实肯干，而且要勇于表现，看准机会
影响薪酬的 外在因素
影响薪酬的 内在因素
1．员工个体的差别 2．员工岗位及职务差别 1．国家的有关政策和法令法规 2．社会平均工资水平和经济发展水平 3．劳动力市场的供需状况 4．当地的生活水平 5．行业薪酬水平的变化 1．企业的发展阶段 2．企业的经营状况 3．工作的特点和条件 4．企业的文化 5．工会组织和劳资谈判
积极争取，这样才能获得好的结果，“自我实现”的感觉才能更好!
第二节 薪酬体系的设计
一、薪酬体系设计的原则
公平原则 6
合法原则
1
2 战略原则
竞争性原则 5
3 经济原则
4
激励原则
拓展阅读
企业薪酬设计的四点注意事项
一、没有发展战略就没有薪酬设计
就像行军打仗需要良好的兵法韬略一样，企业的薪酬设计也不是孤立而行的。薪酬 设计需要和企业的发展战略、员工需求以及外部环境进行有机的结合，而且企业必须根 据当期经济效益及可持续发展状况决定薪酬水平。
➢ “让利益，留权力”。由于采用虚股激励，公司的实际控制权始终掌握在任 正非等少数股东手中，员工分享利益，但不分享权力。华为公司仍然是依靠 一位“明君”指引航向，公司发展战略和治理体系的改变仍靠他来掌控，他 使 华 为 公 司 获 得 了 30 多 年 的 高 速 发 展 。 目 前 正 在 实 施 的 董 事 会 领 导 下 的 CEO轮值制度，酝酿着下一位“明君”的诞生。
人力资源管理之薪酬管理(PPT 76张)
3. 成就工资
当员工工作卓有成效，以提高基本工资的形式 付给员工的报酬。 成就工资是对员工在过去较长一段时间内所取 得成就的“追认”，而激励工资是与员工现在的表 现和成就挂钩的。成就工资是工资的永久性增加， 而激励工资是一次性的。
与经济报酬相关的几个概念
二、奖金
奖金（Incentives ）是企业对员工超额劳动部分 或劳动绩效突出部分所支付的奖励性报酬，是为了 鼓励员工提高劳动生产率和工作质量付给员工的货 币形式的奖励。 奖金的支付客体是正常劳动以外的超额劳动，随 劳动绩效而变动，支付给那些符合奖励条件的员工。 除了通常所说的奖金以外，还包括红利和利润分享 等形式。
吸引和留住为实现组织目标所必须的人才， 协调组织与员工个人的发展目标，提高员 工的工作动力和责任心，使他们安心工作 并保持较高的业绩水平。
报酬的形式
一个组织能够分配的报酬类型往往比人 们一般的想像复杂得多，包括：
直接经济报酬 间接经济报酬 非经济报酬
是指以工资、薪水、奖金、佣金和
红利等形式支付的直接货币报酬。
1
2
3
4
报酬被 员工 看做是 公平的
报酬具 有竞争 性（工 资水平 领先）
报酬与 绩效 相关 （激励 性）
报酬适 合员工 的需求
金钱在激励中的作用
根据需求层次理论，人的需求是多种多样
的，金钱只能使其中的某些需求得到满足。例
如，对成就感、归属感、尊重、权利或自我实
现等需求来说，用钱只能间接满足或根本不能
与经济报酬相关的几个概念
四、津贴与补贴
津贴（ Subsidy ）是为了减轻由于恶劣的劳动 条件、劳动环境、社会评价等造成的员工身心的某 种不利影响，或者为了保证员工工资水平不受物价 影响而支付的一种补偿。 人们常把与工作联系的补偿称为津贴，比如带 毒作业、不体面的工作；而把与生活相联系的补 偿称为补贴。
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因素进行分解，然后按照事先设计出来 的结构化量表对每种工作进行估值。
18
点数法是一种复杂的量化职位评价技术（自
20世纪40年代开始被运用），步骤一般是：
工作分析 准备工作说明书 选择报酬因素 为各种报酬因素建立结构化量表，来反应各个
等级之间的程度差异。
五、海氏工作评价系统——工作评价方法之五
3、员工个人公平：同一岗位的员工薪酬水平的差异 是否合理。
案例：一家IT公司的老板，每年中秋节，老板 会额外给员工发放一笔1000元的奖金。
但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应 有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当 平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并 且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得 特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定 停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司 的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料， 公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有 些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度 的影响。
职位2
23
工作条件 职位2
职位3 职位X
七、技能导向的薪酬结构：以技能分析为标准，根 据员工的技能水平确定报酬。这种薪资制度通常 适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出 来的操作人员、技术人员等。
技能导向的不同类型
以知识为基础，衡量员工知识的深度。
以多重技能为基础，衡量员工技能的广度。
深度技能薪资计划例子
5
4
3
2 1
职位类型
3 2
1 3 /3 2 2 1 1
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提 供综合性支持服务：操纵办公室中的一些 常规设备（如传真机、复印机、装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和传递。 这些职位通常要遵守标准的办事程序，同 时处理一些日常的事务。一些非常规性的 事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些职位的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一般性的 办事程序。这些职位包括邮件处理职员以 16 及传真操作员。
老板很困惑：为什么有奖金的时候。没有人会 为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后 ，大家都不约而同的指责、抱怨甚至消极怠工呢 ？
（三）公平理论与薪酬体系
有效的薪酬体系必须满足公平体系
三、员工薪酬体系的内容
员工的外在报酬指的是由于就业关系的存 在，员工从企业得到的各种形式的财务收 益、服务和福利。
2、实际工作中，工作评价一般是在公司的外 部顾问的指导下，由熟悉本公司各种工作 的员工组成的工作评价委员会实施。
3、最主要的工作评价方法：工作排序法、工 作分类法、点数法、海氏工作评价系统、
因素比较法。
师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
价值低
分类法举例：办事员工作类别体系
第一 简单工作，没有监督责任，不需要与公 级 众来往
第二 简单工作，没有监督责任，需要与公众 级 来往
第三 中度的复杂工作，没有监督责任，需要 级 与公众来往
第四 中度的复杂工作，有监督责任，需要与 级 公众来往
第五 复杂工作，有监督责任，需要与公众来 级往
17
四、点数法 又称要素计点法，是把工作的构成
（2）选择报酬要素：心理要求、身体要求 技术要求、职责、工作条件
（3）根据报酬因素对典型职位进行排列；
（4）确定每个报酬因素的工资率，再次进行排序 ；
（5）对其它工作岗位进行排列，并确定其工资。
22
小时工资率 1 2 3 4 5 6 7 8 9
因素比较法量表 技能 努力 责任
职位1 职位1
职位2 职位1 职位X 职位2 职位X 职位X 职位3 职位3
3
高级技师
职位D －
1
技师
职位E －
0
秘书/接待员
职位F －
1
评估师
职位G － 4
设计师
14
三、工作分类法 分类法—是一种将各种职位放入事先确定好的不 同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。
15
分类法举例：某工程公司
职位 等级
10 9 8 7 6
确定的报酬因素
诀窍
知识、经验 管理技巧 人际关系技巧
解决问题的能力
思维环境 思维难度
岗位责任
20
行动自由性 对结果影响力 对结果作用
六、因素比较法 根据若干基准职位的薪酬水 平选择并确定多种报酬因素，进而按照各种报酬 因素分别对组织内的待评估职位进行排序。
21
因素比较法的步骤
（1）选择典型职位：职位1、职位2、职位3
第八章 薪酬设计原理
薪酬设计的理论基础和内容 工作评价 薪酬水平与工资结构
第一节 薪酬设计的理论基础和内容
一、有效激励系统的要求： 1、工作绩效的定义； 2、提供创造绩效的条件； 3、促进工作绩效。
2
二、公平理论及应用
（一）公平理论的基本内涵
公平指的是员工对自己在工作中的投 入与自己从工作中得到的结果两者之间的 平衡。
当员工感觉对自己结果补偿不足时：
1、员工有可能要求提高自己的报酬水平； 2、员工会减少自己的投入； 3、员工也可能改变自己的参照对象或理性地
认为这种不公平是不重要的。
（二）公平的类型
1、外部公平：本企业薪酬水平与其他组织的薪酬水 平相比较时的竞争力。
2、内部公平：也就是薪酬政策中的内部一致性，它 强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不 同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。
12
工作排序法—交替排序法举例
价值高
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
价值低
13
最高 次高
次低 最低
工作排序法—配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A －
6
总裁
职位B －
师
5 副总裁/首席建筑
职位C －
分为直接报酬和间接报酬。
薪酬体系
间接报酬
直接报酬
保护项目
基础报酬 绩效报酬 可变薪酬
非工作报 酬
服务与津 贴
薪水 工资
激励报酬 延期支付
四、薪酬体系设计的目标与流程 （一）薪酬体系设计的目标
（二）薪酬体系设计的流程 职位薪酬体系 任职者薪酬体系
第二节 工作评价
一、工作评价及其方法 1、工作分析是工作评价的起点。
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点数法是一种复杂的量化职位评价技术（自
20世纪40年代开始被运用），步骤一般是：
工作分析 准备工作说明书 选择报酬因素 为各种报酬因素建立结构化量表，来反应各个
等级之间的程度差异。
五、海氏工作评价系统——工作评价方法之五
3、员工个人公平：同一岗位的员工薪酬水平的差异 是否合理。
案例：一家IT公司的老板，每年中秋节，老板 会额外给员工发放一笔1000元的奖金。
但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应 有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当 平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并 且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得 特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定 停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司 的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料， 公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有 些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度 的影响。
职位2
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工作条件 职位2
职位3 职位X
七、技能导向的薪酬结构：以技能分析为标准，根 据员工的技能水平确定报酬。这种薪资制度通常 适用于所从事的工作比较具体而且能够被界定出 来的操作人员、技术人员等。
技能导向的不同类型
以知识为基础，衡量员工知识的深度。
以多重技能为基础，衡量员工技能的广度。
深度技能薪资计划例子
5
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3
2 1
职位类型
3 2
1 3 /3 2 2 1 1
等级分类定义举例
1级：办公室一般支持职位 一般情况下，办公室一般支持职位向一线 主管人员或者是部门管理人员汇报工作。 这些职位通过完成以下任务对其他职位提 供综合性支持服务：操纵办公室中的一些 常规设备（如传真机、复印机、装订机 等）；文件存档以及邮件的归类和传递。 这些职位通常要遵守标准的办事程序，同 时处理一些日常的事务。一些非常规性的 事件以及问题往往交给主管人员或者相关 人员来处理。要求从事这些职位的人具备 基本的办事设备知识，并且了解一般性的 办事程序。这些职位包括邮件处理职员以 16 及传真操作员。
老板很困惑：为什么有奖金的时候。没有人会 为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后 ，大家都不约而同的指责、抱怨甚至消极怠工呢 ？
（三）公平理论与薪酬体系
有效的薪酬体系必须满足公平体系
三、员工薪酬体系的内容
员工的外在报酬指的是由于就业关系的存 在，员工从企业得到的各种形式的财务收 益、服务和福利。
2、实际工作中，工作评价一般是在公司的外 部顾问的指导下，由熟悉本公司各种工作 的员工组成的工作评价委员会实施。
3、最主要的工作评价方法：工作排序法、工 作分类法、点数法、海氏工作评价系统、
因素比较法。
师
设计师 高级技师
技师 秘书/接待员
清洁工
价值低
分类法举例：办事员工作类别体系
第一 简单工作，没有监督责任，不需要与公 级 众来往
第二 简单工作，没有监督责任，需要与公众 级 来往
第三 中度的复杂工作，没有监督责任，需要 级 与公众来往
第四 中度的复杂工作，有监督责任，需要与 级 公众来往
第五 复杂工作，有监督责任，需要与公众来 级往
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四、点数法 又称要素计点法，是把工作的构成
（2）选择报酬要素：心理要求、身体要求 技术要求、职责、工作条件
（3）根据报酬因素对典型职位进行排列；
（4）确定每个报酬因素的工资率，再次进行排序 ；
（5）对其它工作岗位进行排列，并确定其工资。
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小时工资率 1 2 3 4 5 6 7 8 9
因素比较法量表 技能 努力 责任
职位1 职位1
职位2 职位1 职位X 职位2 职位X 职位X 职位3 职位3
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高级技师
职位D －
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技师
职位E －
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秘书/接待员
职位F －
1
评估师
职位G － 4
设计师
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三、工作分类法 分类法—是一种将各种职位放入事先确定好的不 同职位或职位等级（类别）之中的职位评价方法。
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分类法举例：某工程公司
职位 等级
10 9 8 7 6
确定的报酬因素
诀窍
知识、经验 管理技巧 人际关系技巧
解决问题的能力
思维环境 思维难度
岗位责任
20
行动自由性 对结果影响力 对结果作用
六、因素比较法 根据若干基准职位的薪酬水 平选择并确定多种报酬因素，进而按照各种报酬 因素分别对组织内的待评估职位进行排序。
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因素比较法的步骤
（1）选择典型职位：职位1、职位2、职位3
第八章 薪酬设计原理
薪酬设计的理论基础和内容 工作评价 薪酬水平与工资结构
第一节 薪酬设计的理论基础和内容
一、有效激励系统的要求： 1、工作绩效的定义； 2、提供创造绩效的条件； 3、促进工作绩效。
2
二、公平理论及应用
（一）公平理论的基本内涵
公平指的是员工对自己在工作中的投 入与自己从工作中得到的结果两者之间的 平衡。
当员工感觉对自己结果补偿不足时：
1、员工有可能要求提高自己的报酬水平； 2、员工会减少自己的投入； 3、员工也可能改变自己的参照对象或理性地
认为这种不公平是不重要的。
（二）公平的类型
1、外部公平：本企业薪酬水平与其他组织的薪酬水 平相比较时的竞争力。
2、内部公平：也就是薪酬政策中的内部一致性，它 强调的是在一个组织内部不同的工作之间、不 同的技能水平之间的报酬水平应该相互协调。
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工作排序法—交替排序法举例
价值高
总裁 首席建筑师
…… …… …… 秘书/接待员
清洁工
价值低
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最高 次高
次低 最低
工作排序法—配对比较法
职位A 职位B 职位C 职位D 职位E 职位F 职位G 总计
职位名称
职位A －
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总裁
职位B －
师
5 副总裁/首席建筑
职位C －
分为直接报酬和间接报酬。
薪酬体系
间接报酬
直接报酬
保护项目
基础报酬 绩效报酬 可变薪酬
非工作报 酬
服务与津 贴
薪水 工资
激励报酬 延期支付
四、薪酬体系设计的目标与流程 （一）薪酬体系设计的目标
（二）薪酬体系设计的流程 职位薪酬体系 任职者薪酬体系
第二节 工作评价
一、工作评价及其方法 1、工作分析是工作评价的起点。