联想：大客户关系营销型渠道体系
联想集团的组织结构
二、新闻背景介绍
2003年4月 联想集团换标 Lenovo，预示着国际化 进军的构想 2004年3月联想集团与国际奥委克签署全球合作 伙伴协议，所谓TOP赞助计划，预示着国际化进 军又迈进了一步 2004年3月28日 联想集团总裁兼CEO杨元庆接受 面对面王志的采访，其中，杨元庆谈到，2003年 业绩比2001年和2002年下降了，2004年3月裁员 5%，要进行战略调整和组织结构调整，以提高 效率。
笔 笔 记 记 本 本 电 电 脑 脑 事 事 业 业 部 部
服 服 务 务 器 器 网 网 络 络 事 事 业 业 部 部
外 外 部 部 设 设 备 备 事 事 业 业 部 部
软 软 件 件 事 事 业 业 部 部
手 手 持 持 接 接 入 入 事 事 业 业 部 部
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5、联想应以什么样的方式组 织研发、生产、制造、销售 活动，才能更好适应“服务 经济”时代的经营形势和要 求？
产品经济时代：关注企业能提供什么 产品 应用经济时代：关注客户用这些产品 干什么（商务类客户（大客户/小客户） 和消费类客户（家庭/个人）） 服务经济时代：关注客户要什么以及 客户需求水平的不断升级 设立客户需求研究与开发平台——支 持、指导和协调整个公司研产销
1998年，电脑公司分为四大系统：1、产品事业 部；2、七个大区和细分市场的部门；3、生产管 理部门；4、企业管理系统。 2000年，电脑公司整合为两大系统：1、事业部； 2、增值部门（直接增值部门和间接增值部门） 2002年，新联想组织体制为三大体制：1、业务 群体制；2、平台体制；3、市场体制。（我们认 为可以称为三大平台：1、业务群体平台；2、市 场平台；3、支持和协调平台）
联想客户关系管理解决方案
联想客户关系管理解决方案引言如今，在竞争激烈的商业环境中，客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）已成为企业与客户之间保持密切联系，实现持续增长的关键。
联想作为全球知名的科技公司，也意识到了客户关系管理的重要性，并为此开发了自己的客户关系管理解决方案。
本文将介绍联想客户关系管理解决方案的特点、功能以及应用范围，帮助读者了解并了解联想CRM解决方案的优势和价值。
解决方案特点联想客户关系管理解决方案具有以下特点：1. 灵活定制联想CRM解决方案基于现代化的技术平台，可以根据企业的具体需求进行定制开发。
无论企业规模大小及行业类型如何，都可以根据自身需求对解决方案进行灵活配置，满足企业个性化的管理需求。
2. 全面集成联想的CRM解决方案通过全面集成不同的业务功能模块，实现了对销售、市场营销、客户服务等多个关键业务环节的全面管理。
不再需要使用多个独立的系统进行各项业务操作，大大提高了工作效率和数据准确性。
3. 数据分析与智能决策支持联想CRM解决方案内置了数据分析和智能决策支持功能。
通过对大量客户数据的分析和挖掘，企业可以从中发现潜在商机、了解客户偏好，从而制定更科学的销售和市场营销策略。
智能决策支持则基于数据模型和算法，为企业提供高效准确的决策建议。
4. 大数据支持联想CRM解决方案基于大数据技术，可以处理并分析海量的客户数据。
无论是海量客户信息的存储、快速访问，还是复杂的数据分析和挖掘，联想CRM解决方案都能够胜任，并帮助企业更好地洞悉客户，优化业务流程。
5. 移动办公联想CRM解决方案提供了移动办公支持，用户可以通过手机、平板等移动设备随时随地访问和处理客户相关信息。
这大大提高了企业员工的工作效率和灵活性，加强了客户与企业之间的互动。
解决方案功能联想客户关系管理解决方案具备多项强大的功能。
1. 销售管理联想CRM解决方案可以帮助企业实现全面的销售管理，包括销售机会追踪、销售机会分析、销售业绩评估等。
联想公司如何做好渠道工作
2023-10-29
目 录
• 引言 • 联想公司渠道现状分析 • 联想公司渠道存在的问题及原因分析 • 联想公司做好渠道工作的对策与建议 • 联想公司实施渠道改进的预期效果分析 • 结论与展望
CHAPTER 01
引言
ห้องสมุดไป่ตู้
背景介绍
• 联想是一家全球知名的科技公司，其业务涵盖了个人电脑、 智能手机、服务器等多个领域。在这样一个竞争激烈的市场 中，渠道工作对于联想来说至关重要。好的渠道工作能够提 高产品的市场覆盖率、提高销售业绩，同时还能增强公司的 品牌影响力。
联想公司渠道存在的问题及 原因分析
渠道问题一：渠道冲突
联想公司的渠道冲突主要表现在各 级渠道成员之间的利益矛盾，以及 公司内部不同渠道部门之间的利益 冲突。以下是几个可能的原因
价格差异：不同渠道成员的销售价 格存在差异，导致渠道冲突。
多层级的渠道结构：联想公司采用 的多层级渠道结构容易引发不同层 级渠道成员之间的利益分配问题。
了较好的成果。
研究不足之处
本研究主要关注联想公司的渠道工作策略和成效，但未涉及具体执行细节和操作 流程等方面，因此需要进一步深入探讨。
本研究主要基于现有文献和资料的分析，缺乏实地调研和访谈等一手数据的支持 ，因此可能存在一定局限性。
对未来研究的建议
进一步深入研究联想公司渠道工作的具体执行细节和操作流程，探讨其成功经验 和教训。
渠道管理
01
02
03
渠道政策统一
联想公司制定统一的渠道 政策，确保各级渠道成员 的行为规范和利益均衡。
渠道关系维护
联想公司重视与渠道成员 的关系维护，提供必要的 培训和支持，建立长期稳 定的合作关系。
联想渠道模式版
加强市场调研
优化销售流程
对市场趋势和竞争对手进行分析，及时调整 营销策略，保持竞争优势。
通过优化销售流程，提高销售效率和客户满 意度，促进渠道销售的增长。
渠道支持策略
提供培训支持
为渠道伙伴提供专业的培训 和支持，包括产品知识、销 售技巧、市场营销等方面， 提高其业务能力和竞争力。
制定激励政策
制定合理的激励政策，鼓励 渠道伙伴积极推广联想产品 ，提高销售业绩。
间接渠道
定义
间接渠道是指联想通过合作伙伴或中间商销售产品，例如通过经销商、代理商、零售商等 销售产品。
优势
通过间接渠道，联想能够借助合作伙伴的销售网络、客户资源和专业能力，快速扩大销售 规模，提高市场覆盖率。同时，合作伙伴能够分担一部分运营成本和风险。
挑战
由于间接渠道需要与合作伙伴进行利润分配，因此联想的利润率可能会受到一定影响。此 外，如何有效管理合作伙伴和中间商也具有一定的挑战性。
向多元化发展
随着人工智能、物联网等技术的发展 ，联想渠道模式可以向智能化方向发 展。例如，通过智能化的销售管理系 统，提高销售过程的自动化程度和效 率。
联想可以进一步拓展销售渠道，如发 展线下体验店、与电信运营商合作定 制产品等，实现销售渠道的多元化发 展。
03
向全球化发展
联想可以通过全球化战略，进一步拓 展海外市场，提高品牌知名度和市场 份额。
成长期
联想集团在成长期进一步 扩大了渠道合作伙伴队伍 ，同时开始建立完善的分 销体系。
成熟期
联想集团在成熟期对渠道 模式进行了多次调整和优 化，以适应市场变化和用 户需求。
联想渠道模式的优势与挑战
优势
联想集团通过完善的渠道体系，能够快速覆盖广泛的终端用户和合作伙伴， 提高市场占有率。此外，多样化的渠道策略也有助于满足不同用户群体的需 求。
联想的客户关系管理分析
联想的客户关系管理（CRM）分析目录一、联想及其服务简介 (3)二、联想实施客户关系管理（CRM）的意义分析 (3)三、联想客户关系管理的目标分析 (4)四、联想CRM模式分析 (4)1、联想CRM系统架构 (4)2、联想CRM工作模式分析 (4)3、CRM推进方案 (4)四、联想客服务实施情况分析 (4)1、联想的Call Center (5)2、Clover客户关系管理系统 (5)3、牵手Siebel (5)五、联想的业务客户的管理 (6)1、有关业务客户的界定范围 (6)2、联想客户挖掘分析 (7)六、联想CRM发展中存在的问题与解决方案分析 (7)七、总结 (8)一、联想及其服务简介联想集团成立于1984年。
公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等电子产品。
1996年开始，联想电脑销量位居中国国内市场首位。
联想在举世瞩目之下并购了被称为"个人电脑时代缔造者"的IBM的全球PC业务，由民族IT产业的领军企业一跃成为全球第三大个人电脑生产商。
作为卓越IT 服务的引领者，联想秉承“以客为尊超越期待”的服务价值理念，围绕IT设备生命周期，为消费者和商业客户提供方案咨询、维修延保、网络应用、技术支持、桌面与系统维护、运营外包、资产回收等全方位的服务解决方案。
联想服务在中国创新建设eCare网络平台----覆盖范围最广、响应能力最强的现场服务网络；高绩效运营的国际化技术支持及呼叫中心；智能化、互动化、规模化的Web官方服务网站，整合为“三网合一”强大IT 服务交付体系，堪称服务业界最佳实践的典范。
联想服务为2008北京奥运会提供3万台现场IT设备的专业技术支持及多品牌电脑服务而享誉国际。
自1998 年起，连续11 年获得CCID最佳支持服务大奖；自2003 年连续5年获得COPC认证（亚太首家）；自2005 年引入HDI认证体系，由三级认证提升到2007 年四级认证（全球仅有的两家公司之一）。
联想营销渠道分析
(三)针对多渠道冲突的治理方式 为了缩小与网络渠道的价格差，在传统渠道进行 针对性的推广活动，帮助渠道商提升销售终端的 形象以及健全渠道商的售后服务机制。将消费者 眼球由价格差转移到质量、服务、产品上来。为 了避免传统渠道与联想授权网络渠道的冲突，采 取产品差异化策略，配置不同的售后服务项目。 同时，对于那些“灰色”渠道商，由联想牵头查 处区域内惩罚串货行为，配合渠道商终端推广时 的“惩罚性营销”策略，告之顾客应当在联想授 权的专卖店购买产品。
(二)针对水平渠道冲突的治理方式 水平渠道冲突主要成因是渠道控制行为运用不当及渠道之间 的实失衡。水平渠道冲突治理应将重点放在三个方面：一是 厂商和上游代理商的强制权的滥用；二是承诺无法兑现；三 是扶持核心渠道。为了避免强制权的滥用，将资源和价格的 审批权限分为四个级别：业代级、Leader级、分区级、中央 级，基层业务人员无法以价格和资源来要挟渠道商，避免了 强制权的滥用。为了保证业务人员履行承诺，由第三方制定 了渠道满意度调查的管理制度并且执行该项制度，在全国范 围内通报调查结果，对业务人员起到实时监督的作用。为了 扶持核心渠道，根据渠道商的完成任务情况及公司的实力将 渠道商划分成不同的等级，针对不同级别的渠道商配给不同 的资源，激励渠道商跟进任务，对于那些任务跟进好的渠道 给予的资源更多，在公开竞争的机制下，淘汰弱势渠道，扶 持强势渠道，甚至可以将强势区域划分为独立的网格。
2006年:集成分销的升级版——渠道“深双化模式”
联想将交易型模式中的中小企业客户进一步划分为 零散型客户和中型客户，将关系型客户进一步划分为全 球大客户和本地大客户。
客户类型
个人、家庭和 SB(小企业)客户 MB(中型企业)和中 小型 政(府)教(育) 客户 大型企业和大客户 全球大客户
联想集团渠道模式分析
其中分销商主要承担实体分销如储运等任务将商流和物流有机地结合起来而代理商则更偏重于市场开拓运作和满足用户需求经销商所起的作用与代理商十分相似两者的差别只在于是否对商品持有所有权追溯起来我国的计算机产业最早是从pc市场起步的其主流分销渠道也是随着pc行业的不断发展而形成的
L/O/G/O
联想集团营销渠道分析
联想集团简介
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科 技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有 创新性的国际化的科技公司。由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。 从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年； 联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。 作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠 的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙 伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打 印机、掌上电脑、主板、手机等商品。 自2014年4月1日起， 联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务 集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务 业务集团。
IT行业渠道设计介绍
• 计算机市场的营销渠道由厂商（供应商）、分销 商、（各级）代理商、经销商及用户等组成。其 中，分销商主要承担实体分销(如储运等)任务， 将商流和物流有机地结合起来，而代理商则更偏 重于市场开拓、运作和满足用户需求(经销商所起 的作用与代理商十分相似，两者的差别只在于是 否对商品持有所有权，追溯起来,我国的计算机产 业最早是从PC市场起步的，其主流分销渠道也是 随着PC行业的不断发展而形成的。联想集团作为 我国IT行业巨头其营销渠道比较典型
成就客户—致力于客户的满意与成功；创业创新—追求速度和效率， 专注于对客户和公司有影响的创新；精准求实—基于事实的决策与业 务管理；诚信正直—建立信任与负责任的人际关系。
某年度联想网络渠道结构及渠道政策要点
某年度联想网络渠道结构及渠道政策要点1. 引言联想作为全球知名的科技公司，一直致力于为用户提供高性能的电脑、智能手机和其他创新产品。
为了更好地服务用户，联想建立了庞大的网络渠道结构，并制定了相关的渠道政策。
本文将介绍某年度联想网络渠道结构及渠道政策的要点。
2. 网络渠道结构某年度联想的网络渠道结构主要包括以下几个层次：2.1. 一级渠道商一级渠道商是联想的核心合作伙伴，负责销售联想产品并提供售后服务。
一级渠道商分为两类：B2C渠道商和B2B渠道商。
B2C渠道商主要负责面向个人用户的销售，而B2B渠道商则主要面向企业用户。
2.2. 二级渠道商二级渠道商在一级渠道商的基础上，进一步扩展了产品的销售范围和覆盖面。
他们与一级渠道商合作，共同拓展市场份额，并提供更全面的售后服务。
2.3. 电子商务渠道联想通过自有电商平台和合作电商平台，将产品直接销售给终端消费者。
这种渠道结构更加灵活高效，使得消费者能够更便捷地购买到联想产品。
3. 渠道政策要点为了规范渠道的运营和管理，某年度联想制定了一系列的渠道政策，以下是其中的要点：3.1. 价格政策联想设定了统一的建议零售价，并要求渠道商不能低于该价格销售产品。
此举旨在保护渠道商的利益，维持市场价格的稳定。
3.2. 销售目标为了激励渠道商积极销售联想产品，某年度联想设定了销售目标，并给予相应的激励措施。
达到销售目标的渠道商将获得额外的奖励，以保持他们的积极性和动力。
3.3. 培训支持联想重视渠道商的专业知识和销售能力，为此提供详细的培训计划和支持。
培训内容包括产品知识、销售技巧和售后服务等方面，以帮助渠道商提升能力。
3.4. 市场推广支持某年度联想为渠道商提供市场推广支持，包括广告宣传、促销活动等。
通过与渠道商合作，联想能够更好地推广产品，并增加品牌曝光。
3.5. 售后服务要求联想要求渠道商提供专业的售后服务，包括产品维修、退换货等。
同时，联想也提供售后服务培训和支持，以确保渠道商能够提供满意的售后服务。
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姓名；陆文渊学号： 3071145025学院：京江学院专业：市场营销（电子商务）班级：电子商务0701论文题目：联想：大客户关系营销型渠道体系2010年12 月联想：大客户关系营销型渠道体系摘要：在直销模式进入中国后，联想受到了很大冲击，于2004年起成立了大客户业务部。
本文从建立关系营销型渠道体系这一方面着重入手，对联想集团大客户关系营销能力进行了适当的分析。
得出目前联想在中国区大客户市场中所处的地位，分析联想在大客户市场中所存在的优势和劣势，提出相应的解决方案。
联想如果想扩大大客户的市场份额，必须通过从品牌、产品个性化、渠道营销、促销、售后进行差异化营销，与竞争对手进行差异化竞争，增加自己的核心竞争力。
关键词：联想集团，大客户，市场营销为什么在2004年以前，主要依靠渠道销售的联想大客户业务会败给主要依靠直销的戴尔呢，那是因为联想的渠道当时不会做大客户业务，也没有戴尔那样做大客户的资源，并且联想也没有能对渠道进行有效的大客户业务指导。
在大客户面前，联想的渠道根本不能直接与戴尔作竞争呢。
所有要想改变原有渠道的大客户销售弱势，就必须对其进行改造，使得新渠道能适应大客户的关系型营销、拥有更多的竞争资源，结合自身的优势，才能复兴大客户的销售。
一．关系型营销渠道是联想大客户关系营销的核心竞争力1，关系型营销渠道的特点和作用联想在九十年代，依靠渠道销售，迅速成为了中国PC的霸主，而其销售的模式被中国其他电脑厂家纷纷效仿，成为了行业的标准，渠道的特点和作用如下：渠道特点；1、渠道有销售部门，贴近用户，数量大，覆盖面广；2、渠道一般具有完善的物流和服务部门；3、渠道有一定的流动资金，开展业务，和联想结算一般为现金结算；4、渠道一般规模不大，业务仅仅局限于有限的老关系客户上；5、渠道对产品不够熟悉，普遍对PC厂家间的竞争情况不了解；6、渠道的大客户销售能力普遍不强，缺乏大客户销售的规划和系统知识；渠道作用：1、可以覆盖广大的销售区域和用户，具有销售和物权转移作用；2、具有物流和部分售后服务；3、具有融资、承担项目风险作用；在2004年前，联想正是靠着这样的渠道和戴尔竞争大客户业务。
渠道虽然业务覆盖面广，和客户的人际关系不错，但在群体决策的大客户市场，面对规模比自己大上万倍、拥有丰富大客户关系营销经验和手段的竞争对手，哪能不落败。
当时的情况是除了大量戴尔无法顾及的中小客户，联想的渠道销售还具备优势，大量的优质战略大客户，逐渐被戴尔蚕食。
2，联想渠道销售和戴尔直销对比联想渠道：1、渠道数量多，贴近用户，但缺乏大客户销售的规划；2、缺乏大客户关系营销的知识和经验，大客户业务主要依靠人际关系；3、对联想产品知识不熟悉，只能代理销售联想标准配置的电脑，难以实现客户的按需定制；4、公司规模小，公共形象高度不够，难以取得大客户的信任；5、对厂家的竞争状况不了解，比如戴尔的产品；6、需求信息多；戴尔直销：1、有极强的大客户销售经验，能迅速分析和识别大客户；2、有系统的大客户关系营销经验，能迅速把握大客户采购的各个环节；3、非常熟悉自身的产品，和客户直接沟通，按客户需要定制各种配置的电脑；4、世界PC占有率第一的跨国大公司，信誉好，极易取得大客户的信任；5、非常清楚竞争对手的产品，能有效的抑制竞争对手；6、通过高效的电话销售获取大量商机；面对戴尔在大客户市场咄咄逼人的直销攻势，如何反败为胜呢？摆在面前的道路有两条：一是学习戴尔，走直销的道路；二是改造渠道，建立适应大客户关系营销的新型渠道体系。
前者马上被否决了，不能以自之短，攻敌人之长，国内厂商的强项不在直销，面对有直销之王的戴尔，国内厂商不可能短时间内建立能与之竞争的直销体系。
那么只能以己之长，战对手之短，所以必须改造渠道，使之适应关系型营销和新的竞争。
如何改造渠道适应大客户的关系营销，标准只有一个，那就是保留并发扬优势，弥补和改造劣势。
通过对渠道的改造，把渠道变成了大客户关系营销团队的不可分割的一部分，发挥了渠道数量大，覆盖面广，人际关系好，信息量大的优势，同时弥补了渠道缺乏大客户销售知识和经验、缺乏产品知识和竞争信息的劣势。
只有这样，才能建立渠道大客户销售的优势，面对戴尔的直销，处于不败之地。
3，关系型渠道销售改造旧型渠道特点：1、渠道数量多，贴近用户，但缺乏大客户销售的规划；2、缺乏大客户关系营销的知识和经验，大客户业务主要依靠人际关系；3、对联想产品知识不熟悉，只能代理联想标准配置的电脑，难以实现客户的按需定制；4、公司规模小，资金有限，公共形象高度不够，难以取得大客户的信任；5、对厂家的竞争状况不了解，比如戴尔的产品；6、需求信息多；改造方式和改造后特点：1、利用渠道数量大，贴近用户的优势，帮助其分析大客户和规划大客户，确定大量客户的渠道；2、全面培训渠道客户经理的大客户关系营销知识，提升渠道客户经理的大客户营销能力，客户经理及其助理和渠道客户经理紧密结合成销售团队，共同开展业务3、渠道全部实现电子商务，可以通过网络联结上企业的ERP系统，实现根据客户的要求定制产品配置，并能及时了解各种产品的信息和价格；4、和联想客户经理组成紧密的销售团队，能利用丰富的厂家资源进行攻关，在大项目上厂商为信誉好的渠道提供较长时间的货款帐期，在极特殊的情况下，渠道协助厂商通过直销的方式夺取订单；5、通过电子商务和互联网快速了解厂商产品。
客户定期给渠道培训产品和竞争情况；6、支持渠道进行面对面的销售，抑制戴尔的电话销售；二．关系型营销渠道建立的标准如何建立关系型营销渠道网，发展什么样的渠道，发展多少家？这就涉及到关系型营销渠道的建立标准。
PC厂家关系型的营销渠道一般分为两种类型，一是服务商，二是代理商。
发展关系型代理商的原则有两个：（1）代理商的年订货额要达到一定的数量，因为只有订货额达到相当的数量，代理商才有可能从厂家的大客户业务中获利并发展；（2）围绕大客户发展代理商，主要有两种情况，A,是和重要的具有战略意义的大客户关系好，有极好合作历史和基础的公司，要设法发展为代理商，通过他去牢牢的锁定客户。
B,是认同企业的大客户关系营销、有极强的大客户营销能力的公司，也要争取发展成为代理商，厂商的大客户经理可以将大量的客户锁定给他，帮他规划和开拓客户。
三．小结随着市场经济、科学技术和生产力的发展，许多行业都达到了供求平衡甚至供大于求。
市场已经转变为买方市场。
现代的物流发展极大的降低了货运的成本、提升了货运的效率。
互联网和现代物流的发展，将今天的企业推上了全国乃至全球竞争的舞台。
大客户是企业在商用市场必争之地，谁拥有更多更优质的大客户，谁就会在商用市场中占据领先地位。
PC行业是公认的竞争最激烈的行业之一，联想在2002年和2003在大客户市场遭遇了惠普和戴尔等优秀国际品牌的阻击，市场占有率一度下跌，但其迅速调整了关系营销策略，迅速扭转了弱势，在2005年全面夺回了大量的大客户，市场占有率也达到了历史的新高。
ｌ、以往联想的大客户关系营销存在着许多问题，主要有：（1）缺乏客户细分及规划；（2）大客户关键销售环节没有客户划分；（3）业务销售技巧单一；（4）大客户业务过度依赖销售人员；（5）销售队伍流动性大；这些因素导致了2002年和2003年联想在大客户市场的占用率迅速下跌。
２、进行大客户关系营销，首先要进行客户分析，通过分析，将大客户划分好类别，落实客户经理的责任客户，并找到关键重点大客户，为接下来的大客户关系营销奠定基础；３、提升联想的大客户关系营销能力应当主要从以下方面着手：（1）建立矩阵式管理的大客户销售团队，分区总监负责分区的总销量，中央行业总监负责全国行业的总销量，即确保了业务的数量，又确保了业务的质量，同时加强了客户经理的归属感和业务能力，达到了既增加了团队的战斗力，又减少了人员的流失率；（2）是建立了适合关系营销的渠道模式，改造旧的渠道。
新的渠道模式可以和联想共享资源，实现虚拟的关系营销大团队的管理，全面提升了渠道大客户业务的能力；（3）是建立标准的业务流程和销售文化，从客户分析、顾问式销售和跟进服务，都建立了完善的制度和文化，强化了客户经理的销售能力，迅速提升了大客户的销售业绩；（4）是建立公司层面的客户关怀系统，让客户多听到公司的声音，多感受到公司的关怀，提升了公司的品牌形象，并把客户资源沉淀在公司层面上，减小公司在大客户业务上对客户经理的依赖；（5）建立完善的商机管理系统，利用漏斗式管理，有序的管理公司大量的业务，实时输出各种数据和报表，帮助公司及时调整战略和战术。
联想的成功，是大客户关系营销理论结合中国PC市场实践成功的典型案例，在竞争如此激烈的市场取得成功，实属不易。
联想模式确实有着许多IT行业企业所借鉴的经验，同时也为其他行业的大客户销售开拓了新的视野和思路。
联想在大客户市场从没落到复兴，不是偶然的现象，而是其认真分析了市场和客户，认真研究了对手，发挥自己的优势，弥补自己的劣势，并建立了新的组织机构、改造旧的渠道模式，统一了销售文化，并实现了精细化管理，最终才得以实现的。
四．参考文献[1] 凌志军.联想风云.2005年[2] 鲁百年.大客户战略营销.第一版.北京大学出版社.2005年[3] 王永贵.组织市场营销.第一版.北京大学出版社2005年[4] 周文辉.大客户营销.第ｌ版:广东经济出版社.2004年3月[5] 张成考,聂茂林.21世纪企业营销创新十大趋势.商业经济文萃.2004年[6] 苏格拉底.对销售人员的八个忠告.第1版.京华出版社.2005年。