第九章 人力资源管理

人 力 资 源 的 基 本 概 念
人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的智力劳动和体力劳动 人口的总和。 就企业本身而言，人力资源是指公司内外具有劳动能力的人的统称 。 人才是指以其创造性劳动，为社会或企业发展进步做出较大贡献的 人
人 人 人 力 才 资
口 源
人力资源战略地位 古今人才观
•墨子：“官无常贵而民无常贱，有能则举之，无能则下 之。” •商鞅：“论至德者不和于俗，成大功者不谋于众。” •刘邦：“爵以功为先后，官以能为次序。” •汉武帝：“盖有非常之功，必待非常之人。” •李世民：“为政之要，惟在得人，用非其才，必难致 治。”“贤者为政则国治，愚者为政则国乱”。“举贤不 避仇，荐贤不避亲”。 •《论人》：“凡论人，通则观其所礼，贵则观其所进， 富则观其所养，听则观其所行，止则观其所好，习则观其 所言，穷则观其所不受，贱则观其所不为。”
人力资源管理的任务
人力资源管理的核心任务有两个方面：
1、培养和发展员工的能力——解决员
工能不能做事的问题； 2、激发员工的奉献精神——解决员工
愿不愿去做的问题。
范例 发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的 首要任务。当比尔·盖茨被问到他过去几年 为公司所做的最重要的事时，他回答说： “我聘用了一批精明强干的人。” 微软公司是如何发现和选聘人员的？负责 招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇 集到西雅图郊外的公司总部前，可能已在校 园内接受了多次考察。到总部后，他们要花1 天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进 行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力 与解决问题的能力，而不是具体的程序
1、外部招聘 优势： （1）具备难得的“外部竞争优势” （2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧 张关系 （3）能够为组织输送新鲜血液 局限性： （1）外聘者对组织缺乏深入了解 （2）组织对外聘者缺乏深入了解 （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击
2、内部提升 优点： （1）有利于调动员工的积极性 （2）有利于吸引外部人才 （3）有利于保证选聘工作的正确性 （4）有利于被聘者迅速展开工作 弊端： （1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现 象的发生 （2）可能会引起同事之间的矛盾
（二）员工招聘的程序与方法 不久前，一个刚取得会计专业学位的女大学 毕业生走进一家中等规模公司的人事部门寻找 工作。当她走到了两扇门的前面，其中一扇门 贴着标签“有大学学位的申请者”；另一扇门 贴着“无大学学位的申请者”。她打开了第一 扇门。可是，她马上又面对两扇门，一扇写着 “成绩平均在80分以上的申请者”；另一扇门 写着“成绩不足80分以上的申请者”。自己的 平均成绩在86分，所以她再次选择了第一扇门。 她再次面对两扇门，分别写着“管理专业的申 请者”和“非管理专业的申请者”。她获得的 是会计学位，自然打开第一扇门－－发现自己 来到了大街上。
两家小公司的人力资源计划
1984年，丹尼斯·彭斯和安·彭斯创建了一家 名为冷水小溪的目录公司。从那时起，公司的营 业额一直在增长，现在已经达到4300万美元。在 公司成立的最初6年里，夫妻俩管理所有的重要 职能，从营销、广告到财务。公司创立之初，他 们决定，不把有限的资源用在给管理者发工资上。 而且，他们还认识到，在冷水小溪公司已经成长， 并逐步显示高业绩经营纪录之前，由于新企业存 在的内在风险，公司可能吸引不到高水平的经理。 直到冷水小溪公司的规模和每周80个小时的工作 时间使他们和公司现有员工疲惫不堪时，彭斯才 雇用高级管理者管理重要职能，从而获得解脱。
基本政策（扩大、收 缩、保持稳定） 人员素质标准、来源 范围、起点待遇 任职条件、职务转换 范围及时间 培训时间的保证、培 训效果的保证 薪酬政策，激励政策 参与管理，加强沟通 退休政策，解聘程序
预算
总预算（××万元）
招聘、选拔费用
按使用规模及差别 决定的工资、福利 培训总投入，脱产 培训损失 增加的薪酬额预算 法律诉讼费和可能 的赔偿费 安置费，重置费
1、制定并落实招聘计划 2、对应聘者进行初选 3、对初选合格者进行知识与能力的考核 （1）智力与知识测试 （2）竞聘演讲与答辩 （3）案例分析与候选人实际能力考核 4、选定录用员工 5、评价和反馈招聘效果
员工招聘流程图
人力资 源需求 招聘 计划 计划 审批 发布招 聘信息 应聘者 申请
--招募
工作分析
目标
总目标（绩效、人员 总量和素质、员工满 意度 ) 类型、数量、层次， 对人力资源结构及绩 效的改善 部门编制、人力资源 结构优化及绩效改善 素质及绩效改善、培 训类型及数量，转变 态度及作风 人才流失减少，士气 提高，绩效改进 减少投诉和不满，降 低非期望离职率 劳动成本降低，劳动 生产率提高
政策
• “争天下者，必先争人” • “企业最好的资产是人” • “教育训练很贵，但是不做会更 贵” • “人是惟一能扩大的资源”
人力资源战略地位
人力资源的战略定位：
在当今知识经济条件下的“知本” 时代，企业导向已经转变为人力资源 导向，人力资源已真正成为企业的第 一资源，是企业价值创造的最重要驱 动者。
第九章
人力资源管理
情景分析
• 假设你是某公司的经理，你招聘了一名很有希望的 年轻下属并在工作上给了他许多的指导和关心。可 现在，你听到一些小道消息，说其他职员认为你对 这位年轻人过于关心。这时，你应该怎么办？ • A、给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职 员证明他的能力。 • B、疏远这个年轻人，接近其他员工，以证明你是公 平对待每个人的。 • C、重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下 一步应该怎样做。 • D、不理会小道消息，继续现在的做法。 • 问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方 案并说明理由。
三、人力资源规划中的人员配备原则 （一）因事择人原则 （二）因材器用原则 （三）用人所长原则 （四）人事动态平衡原则
人力资源管理的终极目标－－人员与工作的 匹配
一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的 地板上。车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒 绝执行，理由是岗位说明书中没有清扫的条文。车 间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找来一名服 务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一 样。车间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意， 但干完话之后却向公司进行了投诉。有关人员看了 投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明书：机床操 作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明 确规定：操作工有责任保持车床的清洁，使之处于 可操作状态，但未提及清扫地板；服务工的岗位说 明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工， 如领取原料和工具，随叫随到，及时服务，但没有 包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了 各种清扫内容，但他的工作时间是从正常的下班后 开始的。
第一节 人力资源规划
一、人力资源规划的任务 （一）系统评价组织中人力资源的需求量 （二）选配合适的人员 （三）制定和实施人员培训计划
二、人力资源规划的过程 （一）评估现有的人力资源状况 （二）评估未来人力资源状况 （三）制定一套相适应的人力资源计划
人力资源规划内容一览表
规划类别
总体规划 人员补充规划 人员分配规划 人员培训规划 薪酬激励规划
甑选 体检 资料核实 预审、发 面试通知
正式 录用
考试
面试
---选拔
安排
试用
---录用
评估
---评估
案例
• 某独资企业欲招聘若干管理人员，通知所有应 聘者在某月某日某时在位于某某大厦公司总部 同一时间面试。结果等到面试那天，公司派人 提前在该大厦内接待前来应聘的人员，并请大 家在大厅内恭候，等到所有应聘人员到齐后， 接待人员告诉大家一个不幸的消息：电梯坏了， 需要大家由接待人员带领，爬几十层楼梯到公 司的办公室参加面试。有些人听后立即就走了， 有些人爬到一半后也放弃了，只有少数几个人 坚持到最后。结果，就是这些坚持到最后的应 聘者被录用了。事实上，电梯根本就没有坏， 主考官就是想考一考应聘者的吃苦耐劳和坚忍 不拔的意志。然而，许多人失去了机会。
彭斯的计划获得了回报。1990－1995年期 间，他们雇用了一支非常胜任的高层管理队伍， 包括一名人力资源主管、一名管理信息系统主 管、一名经营副总裁、一名连锁副总裁、一名 财务总监。丹尼斯·彭斯指出，“因为我们有 了一点规模，所以我们能够吸引到才干更高的 经理。” 道格·梅林杰的人力资源计划，致使他采 取了一条不同的路线。梅林杰用家里给他的 12000美元，创建了美国PRT公司。这是一家提 供规划、培训和发展服务的计算机软件公司。
• 保兰公司是一家生产普通建材的小企业，从 总经理到普通员工都倾心于主业的发展。近 年来公司发展迅速，又进入家具、化妆品、 房地产等领域。为协调和规划公司多种业务 的发展，贯彻持久有效的战略，公司决定立 即成立“企划部”。从公司的历史和发展要 求看，你认为企划部部长的选聘最好采取什 么方法？ A、内部提升 B、外部招聘 C、从内部物色有潜力的人，选送出去参加 培训，回来再任用 D、由现任总经理兼任
人力资源管理的含义
• 一个组织的人力资源管理，实际指在兼顾社会、 组织和劳动者个人三方面利益的基础上，采取 多种有效的措施和手段，获取组织所必需的人 力资源数量，挖掘人力资源潜力，提高人力资 源质量，调整人力资源结构，改善人力资源组 织和管理，从而取得尽可能好的效益，实现组 织目标和计划的活动过程。 • 从以物为中心的管理，转向以人为中心的管理， 是人类管理史上的一个质的飞跃。
而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每 周要工作60个－80个小时。因此，公司寻找 的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。 当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现 卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人 中的2000余人成为百万富翁。 微软公司的人员选聘过程，明显地是行之 有效的。这家公司已经赢得了良好的声誉， 招聘到许多美国的杰出青年工程、营销和管 理人才。实践是最好的检验标准。微软公司 的成长记录已经有力地证明了其人员选聘过 程的效果。