巨人集团由盛而衰分析
巨人集团的兴衰给我的启示
巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。
纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。
但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。
史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。
然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。
我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。
但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。
随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。
巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。
巨人集团兴衰的思考
专业：电气信息（电子类）学号：P0*******姓名：吕晓光巨人集团兴衰的思考—以企业多元化发展战略为视角摘要：近年来，企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略, 但是实施的效果却有明显差异。
多元化战略对于某些公司并不适用, 如果忽视了公司的核心能力与市场风险，公司的多元化战略将会以失败告终。
文章以多元化的相关理论为依托，以巨人集团的兴衰为典型案例，探讨其多元化发展战略失败的原因，并提出企业多元化经营应把握的原则，以期为我国企业集团利用多元化经营分散风险提供借鉴意义。
关键词：巨人集团多元化政策建议一、多元化战略概念目前国内对多元化有多种定义，胡宗良、臧维等指出企业多元化是指一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要是指同时向不同的行业市场提供产品和服务。
柯荣浦认为所谓多元化经营，是指单个生产经营单位同时生产或销售一项以上的产品。
在企业理论中，有时也将多元化称为多角化、多样化、多种经营或跨行业经营等。
不论哪一种说法，多元化都包含着同样多的内容，其中最普遍的，也是我们所说的一般意义上的多元化经营，多是指产品的多元化，它是指企业同时生产两种或两种以上投放于不同行业的产品且形成系列化。
二、巨人集团多元化战略失败的原因（一）“巨人”对其外部环境认识的模糊化当一个企业处于顺境时，很少去分析自身的优劣，而往往被胜利冲昏头脑。
巨人也是如此。
中国的宏观经济环境是特殊的，1978年改革开放，而从1991年下半年到1993年下半年，则是中国经济进入改革开放后第二个高速增长阶段，可以说正是这样特殊的宏观经济环境在如此短的时间里造就了巨人的辉煌。
在90年代初期，中国的计算机市场存在极大的发展空间。
市场需求呈增长趋势、行业内极具实力的企业凤毛麟角、竞争程度低、行业进入壁垒尚未形成。
这样的行业环境也对巨人的发展起到了推波助澜的作用。
不管是宏观经济环境还是企业所处的行业环境，都对巨人的迅速膨胀起到了积极的推动作用。
巨人集团
巨人集团内部问题的起因与影响
起因：1996年初，史玉柱将公司重点转向减肥食品“巨
不肥”。3月，“巨不肥”营销计划顺利展开，销售大幅上 升，公司情况有所好转，但公司旧的制度弊端、管理缺陷 并没有得到解决。相反，“巨不肥”带来的利润还被一些 人私分了。 同时，集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出 不穷； 另外，其下属全资子公司康元公司财务管理混乱，集 团公司也未派出财务总监对其进行监督，导致公司浪费严 重，债台高筑。
(四) 注重人力资源的开发和利用
内部控制受企业的董事会、管理层及其员工的影响, 企业员工的素质、品行等都会影响企业内部控制的效率 和效果,反过来,内部控制也会影响人的行为。所以,企业必 须建立良好的人力资源政策,对企业员工进行培训,提高员 工的素质,并且,应建立适当的聘用机制、考核机制及激励 机制等。
巨人集团案例启发、对策或建议
内部治理结构
(一) 改善公司治理结构
(二) 健全对经营者的约束与激励机制 (三) 加强对企业内部控制的监督
内部治理机制
(四) 注重人力资源的开发和利用 (五) 建立优良的企业组织结构 (六) 在现代市场经济的前提下,企业应建立信息和沟通系统。
外部治理机制
(七) 加强债权人对公司的监控作用,尝试建立主银行制度
巨人集团内部问题的起因与影响
影响：至1996年底，子公司康元公司累计债务已达1
亿元，且大量债务存在水分，相当一部分是由公司内 部人员侵吞造成的，公司资产流失严重。 这时，巨人大厦资金告急，史玉柱决定将保健品 方面的全部资金调往巨人大厦，保健品业务因资金 “抽血”过量，再加上管理不善，迅速盛极而衰，巨 人集团危机四伏。 到1997年底，巨人大厦被迫停工，“巨人”名存 实亡。随着“巨人”的倒下，负债2.5亿的史玉柱黯然 离开广东，北上隐姓埋名
资金活动内控案例(以巨人集团为例)
事实证明，这个资金调度的决定，不但没有起对建好巨人大厦起到较 大的作用，反而造成了生物工程公司资金短缺，维持生物工程正常运 作的基本费用和广告费投入不到位，结果生物工程一度停产，其他业 务迅速萎缩，巨人集团资金链夏然中断。
内控指引：筹资决策不当，引发资本结构不合理或无效融资，可能导 致企业筹资成本过高或债务危机。
分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，未对筹资方案面临的风 险做出全面的评估，筹资规模巨大，筹资来源单一且欠缺抗风险能力， 也未提出有效应对各种筹资风险的方法。
房地产项目在缺乏强有力的金融资本作为后盾的基础之上，片面的认 为保健品收入完全能满足巨人大厦建设的资金需求，采用了全凭自有 资金开发的方式兴建巨人大厦。果然，筹资规模的巨大使渐走下坡路 的生物工程销售收入不堪重负，不但无力提供巨额建设资金，最后把 整个集团也拖垮。
◆1997年初，巨人大厦未按期完工，不久巨人大厦停工，巨人名存 实亡。
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
内控指引：投资决策失误，引发盲目扩张或丧失发展机遇，可能导致 资金链断裂或资金使用效益低下。
分析：巨人集团1993年投资兴建巨人大厦，原本从想盖一座19层的 自用楼，目标盲目扩张，直至增加到70层 ，巨人集团根本没有足够 的实力盖起一座全国最高的大厦，完全超过了集团所能承受的投资规 模，说明投资方案可行性论证明显不够，表现在：
一、巨人集团发展历程 二、巨人衰败原因分析 三、巨人给我们的启示 四、结束语
巨人集团的衰败分析
巨人集团的衰败分析企业的活动大致可以分为三大类，即经营活动、投资活动、筹资活动。
巨人集团最终因为资金链断链而破产，与这三类活动中的一种或几种的管理不善有关，要么是主业经营不佳，要么是投资巨额亏损，再要么是融资来源切断或者无法抵偿巨额债务，下面是巨人集团是如何一步步向这三种情况逼近的分析图：巨人大厦仅是巨人集团破产危机的导火索，而在巨人集团沉浮起落的背后，有一种内控分析的视角。
如果时间能够倒流，巨人集团当初能够从战略风险开始实施内部控制，情况或许就大不一样了考察现代企业会发现，内部控制制度的建立并没有阻挡一些企业连续亏损，甚至破产。
究其原因，除了内部控制的固有局限之外，还有过分强调细节或流程的控制，内部控制硬化、不近人情，花很大力气设计的内部控制无法在实际工作中得到执行等因素。
为此，目前的内部控制框架要求企业从重视细节和流程控制，转向重视企业战略风险控制，在设计、实施以及评价内部控制时，均从战略风险的角度考虑内部控制以及控制的效率。
内部控制转向从战略风险实施控制，并非仅仅是一个口号、一个理念，而需要公司治理层和管理层指导思想和行为上的转变，需要公司治理机制的保障，需要企业明确战略目标，并能够组合所有支持战略目标实现的资源（人、财、物、市场与技术）。
这些条件和基础在不同的企业表现不同，不可能设定一个统一的模式，但其风险的关注点却基本相同。
我们结合巨人集团的案例，来探讨从战略风险实施控制中应当关注的问题。
“巨人”沉浮成立于1989年8月的巨人集团至1993年12月就已经发展到290人，在全国各地成立了38家全资子公司，推出中文手写电脑、中文笔记本电脑、巨人传真卡、巨人中文电子收款机、巨人钻石财务软件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等产品，实现年销售额300亿元，年利税4600万元，成为中国极具实力的计算机企业。
1994年2月，巨人大厦动土，计划3年完工，史玉柱当选中国十大改革风云人物。
1994年8月，史玉柱突然召开员工大会，提出了“巨人集团第二次创业的总体构想”，总目标是：跳出电脑产业，走向产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。
巨人集团由盛而衰分析
巨人集团由盛而衰分析巨人集团，曾经是中国计算机产业的领军企业，经历了飞速的成长和发展。
然而，随着时间的推移，巨人集团逐渐走向衰落。
本文将对巨人集团由盛而衰进行分析。
一、背景介绍巨人集团成立于1989年，由史玉柱创立。
在短短的几年时间内，巨人集团凭借着强大的研发能力和市场开拓能力，成为了中国计算机产业的龙头企业。
其拳头产品“脑白金”更是成为了中国家喻户晓的品牌。
然而，随着市场竞争的加剧和内部管理问题的凸显，巨人集团逐渐走向衰落。
二、深度分析1.市场竞争加剧随着中国计算机产业的快速发展，市场竞争日益激烈。
众多企业涌入市场，使得市场份额逐渐分散。
在这个过程中，巨人集团的产品和服务面临着来自同行业的激烈竞争。
由于缺乏创新和差异化，巨人集团的市场份额逐渐减少，收入和利润下滑。
2.内部管理问题巨人集团的快速扩张导致企业内部管理问题凸显。
一方面，企业的组织架构和管理体系不够完善，存在着管理漏洞和效率低下的问题。
另一方面，企业内部缺乏有效的激励机制和员工培训机制，员工的工作积极性和能力提升受到限制。
这些问题导致了企业内部的不稳定和士气低落，为企业衰落埋下了伏笔。
3.投资过度扩张史玉柱在带领巨人集团高速发展时，进行了大量的投资。
这些投资涉及的领域广泛，包括房地产、金融、生物医药等。
然而，由于缺乏对投资领域的深入了解和风险控制，巨人集团的投资大多以失败告终。
这些失败的投资给企业带来了巨大的财务压力，进一步加速了巨人集团的衰落。
4.品牌形象受损在巨人集团的快速发展过程中，史玉柱采取了一些备受争议的营销策略，如“脑白金”广告的狂轰滥炸。
这些策略虽然在短期内带来了销售增长，但也损害了企业的品牌形象。
随着消费者对产品质量的日益关注，巨人集团的品牌形象逐渐受到质疑。
此外，巨人集团的公关危机也使得其品牌形象进一步受损。
三、总结与反思巨人集团的由盛而衰给中国计算机产业的发展带来了深刻的反思。
一方面，市场竞争的加剧和内部管理问题是导致巨人集团衰落的重要原因。
巨人集团多元化分析
三 案例分析
1.知识补充 知识补充
（1）多元化经营的含义：是指企业为了获得最大的经 ）多元化经营的含义： 济效益和长期稳定经营开发有发展潜力的产品或通过吸 合并其他行业的企业， 收，合并其他行业的企业，以充实系列产品结构或者丰 富产品组合结构的一种经营模式。 富产品组合结构的一种经营模式。 （2）多元化经营实行的条件 ） A.外部环境 外部环境 1.社会需求的发展变化 社会需求的发展变化 2.新技术革命对经济发展的作用 新技术革命对经济发展的作用 3.竞争局势的不断演变 竞争局势的不断演变 B.内部环境 内部环境 1. 企业资源未能充分利用 2. 企业本身具有拓展经营项目的实力
1995年巨人集团在全国发动促销电脑、保 年巨人集团在全国发动促销电脑、 年巨人集团在全国发动促销电脑 健品、药品的“二大战役 二大战役”， 健品、药品的 二大战役 ，一次性推出电 保健品、药品三大系列的30个产品 个产品。 脑、保健品、药品三大系列的 个产品。 1995年底，巨人集团面临着前所未有的严 年底， 年底 峻形势，财务状况进一步恶化。 年初， 峻形势，财务状况进一步恶化。1996年初， 年初 史玉柱为挽回局面， 史玉柱为挽回局面，将公司重点转向减肥 食品“巨不肥 巨不肥”， 月份 月份， 巨不肥 巨不肥”营销计划 食品 巨不肥 ，3月份，“巨不肥 营销计划 顺利展开，销售大幅上升， 顺利展开，销售大幅上升，公司情况有所 好转。但公司旧的制度弊端、 好转。但公司旧的制度弊端、管理缺陷并 点击添加标题 没有得到解决集团公司内各种违规违纪、 没有得到解决集团公司内各种违规违纪、 挪用贪污事件层出不穷。 挪用贪污事件层出不穷。他决定将生物工 程的流动资金抽出投入大厦的建设， 程的流动资金抽出投入大厦的建设，而不 是停工。进入7月份 月份， 是停工。进入 月份，全国保健品市场普遍 下滑， 下滑，巨人保健品的销售也迅速下滑使生 物产业的发展受到了极大的影响。 物产业的发展受到了极大的影响。1996年 年 巨人科技大厦因未能如期完工， 底，巨人科技大厦因未能如期完工，无法 兑现业主1亿元楼花的合同 亿元楼花的合同， 兑现业主 亿元楼花的合同，导致巨人集团 雪上加霜，陷入严重的破产危机境地。 雪上加霜，陷入严重的破产危机境地。
巨人集团案例分析 终稿
• 二、不注重核心竞争力，走泛多元化道路。
巨人是做计算机发家的，但是史玉柱认为太辛苦了， 便选择了房地产和生物工程两个相关性不强的产业，无法 集中全部资源提升集团的核心竞争力。
组织不科学
• 一、军事化组织运作。
史玉柱走上多线开战、俱荣俱损的大冒进之路后，亲自挂帅，成 立了所谓三大战役总指挥部，下设华东、华中、华南、华北、东北、 西南、西北和海外八大方面军，其中30多家独立分公司改变为军、师， 各级总经理都改为“方面军司令员”或“军长”、“师长”。此举一 看便极具大跃进运动式发展，完全不符合现代人力资源理念。
• 五、建立起完善的财务控制制度。首先是 财务管理、监督、审计和制约机制的建立， 保证财务管理的健康透明。加强对财务管 理人员的资格审查和管理监督，时刻保持 财务危机意识，随时防备最坏的结果，让 企业永远保持充沛的资金流。
• 六、构建以企业诚信为核心的企业文化。 首先在精神文化层面培育企业的诚信理念 和诚信精神，塑造企业的诚信形象。第二， 注重广告宣传的同时切忌过于夸大产品效 果，欺瞒消费者。第三，建立与消费者的 沟通交流机制，及时反馈信息，接受消费 者的监督，互相形成信任关系。
领导不力
• 一、零负债理论的“杯具”后果
史玉柱崇尚零负债理论，坚决不贷款，对于巨人大 厦资金的缺口光凭着卖楼花和自有资金支撑，本来以为这 是一招妙棋，却不知道房地产行业需要金融资本做后盾的 定理，且其卖楼花赚到的甜头更是把预期利益当成实际利 益，以此为基数开展计划，却没想到巨人大厦的预算不断 上升，后来终至不堪重负，无法继续。 盲目扩张经营， 跳出电脑产业，走产业多元化的 扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路，但整个扩张过程 都只是在规模方面，其亟待完善的经营管理制度和企业组 织结构却严重滞后。
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案例：巨人集团由盛而衰.
中国巨人集团发展史:
巨人集团，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到2年就成为销售额近4亿远，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，同样历经不到4年就如同泡沫式的破裂了，有人说“巨人”是个神话，而这个神话终因史玉柱不是神而最终破灭。
案例分析：
1.脑黄金的成功
虽然巨人集团在生物工程的投资是亏损的，但不得不承认它在生物保健方面是成功的，而这成功应该归功于其成功的市场营销，特别是其广告促销策略。
生物保健产品利润很高，但其在成分方面并无太大的差异，这使得产品在质量方面并没有太多的优势。
而巨人集团很好地利用了广告这一媒介，先声夺人，扩大产品的知名度，引导消费，诱导市场，准确地反映了产品的性能和形象。
将大量的资金投入到广告上，
引起消费者注意，使商品信息不胫而走，更加快了商品的更新换代，树立了企业形象提高了企业声誉，使脑黄金在同行竞争中取得优势，从而迅速走红。
2.巨人的失败
巨人集团失败的原因是多方面的，我主要从其企业战略方面分析。
从事业的巅峰到神话的幻灭，巨人的失败很大程度上是由于其错误的企业战略导致的，错误的扩张战略使得企业的发展举步维艰。
为了追求短期利润的最大化而忽略了战略制定的全局性，长远性，决策没有溶化在环境中，而是孤立于现实的，进军自己完全不熟悉的房地产和生物工程。
选择做一个混合式多样化发展的企业，出发点是为了分散经营的风险，但在对各个行业没有进行必要的研究，对整个产业环境缺乏预测和分析的情况下，贸然扩张只会使风险更大。
在决定进入房地产和生物工程领域之前，史玉柱曾设想了一个绝纱的财务运作机制：先用开发巨人大厦卖楼花的钱投入生物工程，再用生物工程产生的利润来支持巨人大厦。
但是，实际的运作出现了偏差，由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。
实行多角化战略并不意味着每个产业的细分市场都要进入，应该按照企业的特长和现有资源进行取舍。
生物工程产业的亏损就是没有做到细分市场的取舍，没有做到每个细分市场达到行业平均利润。
对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，忽视了生物工程行业的特殊性：资金要求巨大，巨人集团越陷越深。
虽然巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程却是出现全面亏损。
1996年巨人大厦资金告急。
史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦，而保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。
战略的宗旨就是长期生存稳定发展，发展应建立在稳定的前提下，而巨人进入房地产行业，本身就是一种很冒险的行为，并不是出于战略的考虑，通过对房地产行业的研究而制定出的战略计划的一部分。
巨人大厦的建设，从目的到楼层都一改再改，然而就是在这种目标不清晰的情况下，投入的资金却越来越多，对于上亿元这么庞大的预算，巨人对资金的保障显得过分自信，不够谨慎，最终不仅没有追到高利润，反倒赔进了整个巨人。
启发：
１.．巨人集团的案例让我对企业战略有了更深刻的认识。
企业战略的制定是要通过客观地分析企业内部环境与外部环境以实现企业长期利益最大化。
战略制定是个由表及里的过程，战略的决策必须基于企业的内部条件。
巨人的决策冲动而飘忽（由巨人大厦的设计高度一变在变便能看出），决策过程几乎完全是一个人的主观构想，缺乏管理层和运营部门的沟通和反馈。
面对迅速增长起来的资本规模和企业人员规模，巨人没有针对它进行评估和整理，高估了企业的适应能力。
巨人只看到了其拥有巨大资源，没有看到整个企业的管理机制配置和协调资源的能力是滞后的。
企业形式上是变大了，但观念，管理机制和组织结构上都还停留在很低的水平上。
２．面对高利润的诱惑，巨人集团没有用理智去分析自己，分析市场，反而贸然进军房地产和生物工程这两个需要雄厚资金做砥柱的产业，尽管它们能带来高额利润，但这两个产业的严重不稳定性也是显而易见的。
３.盲目地扩大产业，虽然多元化经营可以降低风险，但同时也削弱了企业的核心竞争力。
没有根植于核心能力的企业多元化经营，又不能在外部扩张战略中培植新的核心能力，最终结果便是把原来的竞争优势也丧失了。
巨人集团在现有主业的基础上，未能有效运用内部管理型战略与外部交易型战略延伸企业生命周期曲线，巩固和发展核心能力，而冒然跨入自己完全生疏的行业，从而使企业的竞争优势无法得以持续存在。
尽管这种外延式扩张的道路暂时掩盖了各种矛盾，但因缺乏培植企业新的核心竞争能力而为企业理下了致命的隐患。
４．在资金流动方面巨人集团也犯了很大的错误，过分的自信和与现实市场的脱节战略最终导致了其资金链的断裂。
为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。
在巨人大厦出现问题时没有及时停止，反而将生物工程的资金大量抽调，最终使得生物工程产业因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。
５．巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费
了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。
最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。
６．虽然巨人失败了，但不得不承认它将市场营销做得非常好，特别是投入大量资金到保健品的广告方面，不过虽然广告轰炸的效果比较明显，销售增加，但是这也会势必造成人们听觉的污染造成人们的逆反心理，会影响公司的产品销售。
同时一味靠广告的轰炸也会造成销售的不稳定。