埃森哲宇通客车绩效管理流程培训
宇通汽车绩效管理体系方案
考核评价
分数整合 确认
绩效面谈
考核申诉
被考核部门 提交指标及标 填信息统计表
准调整建议
相关部门 考核者
填信息统计表
、满意度调查
表 审核并确认绩 汇总各方信息 进行综合业绩
效指标及标准 并进行分析 评价
人力资源部 协助考核者审 组织信息收集
核调整建议 和汇总工作
民主管理委员 会
汇总考核结果 ，进行分数整 合
1.7 考核评价
▪ 各指标评价等级所对应的分值如下：
指标评价等级 A（出色）
等级对应分值 125%
B（优良）
112%
C（常态）
100%
D（需改进）
75%
E（不良）
50%
▪ 各项指标评价分值最终汇总成被考核者的总体绩效分值
1.8 考核结果使用
人员评价 管理沟通 职务升迁
绩效工资 工作指导 人岗匹配
月监控，季考 核，年汇总
月监控，季考
1结定0%果的）按工实作际目绩标效、评任价务分之值间的的5一0%致计程算度；来有实两现 核，年汇总
生次。产以任上务有（异常80表%现），、则周该边部绩门绩效效（分20值%为）零
月监控，季考 核，年汇总
。
1.5 考核权限
考核者
被考核者的直接上级管理者，负责对被考核者的工作业 绩进行考核评价
促进组织和个人 绩效改善的途径
通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩 效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能 力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升， 最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。
利益分配的评判 标准
正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整
、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职） 的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判 标准。
埃森哲--江苏石油分公司绩效管理体系培训计划
* 注：硬西方商跨品国买公司卖现在在普阿遍里采用巴哈巴佛大软学商两位品知交名教易授在Ro阿ber里t S.巧Kap巧lan和David P. Norton发明的综合平衡计分卡(Balanced Scorecard)，资料来源于《哈佛商业
回顾》1996年1-2月刊
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© Accenture 2003
江苏石油分公司和零售部KPIs
四类指标包括了过程类和结果的指标。它们之间的 因果关系：成长/员工类指标代表了公司长远的发展 能力，它支持运营类指标（改善公司的内部运营流 程）；而运营类一方面支持客户类指标，同时和客 户类指标共同支持财务类指标，最终为股东创造价 值。
综合平衡计分卡强调不同绩效领域的平衡，以确保 在某个领域内的良好绩效不会被别的领域内的拙劣 绩效所抵销
埃森哲公司项目经理
江苏石油企改部绩效考 核主管
江苏石油省公司各部门 负责绩效信息收集、统 计、汇报的人员及企改 部绩效考核主管
各市公司绩效考核岗 位职员或主管
时间： 2003年3月23日下午
2003年3月24日上午
地点： 江苏石油大厦培训教 室
江苏石油大厦培训教 室
硬商品买卖在阿里巴巴 软商品交易在阿里巧巧
在江苏石油分公司和零售部的KPI中主要讲述平均占用资本回报率、当期 进销毛利额和零售客户满意度、百万元投资新增毛利。
财务类
客户类
江 苏
平均占用资本回 报率
石 息税前利润
油 分
当期进销毛利额
吨油毛利
公 吨油现金费用
司
零售和配送市场份额 最终客户满意度
成品油零售毛利
零售市场份额
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人力资源案例分析宇通：以绩效管理为纲
今天，绩效管理作为一种人力资源管理工具，越来越在企业中受到的关注和重视。
世界通讯业巨头摩托罗拉公司曾对绩效管理做出如此定位与表述："企业管理＝人力资源管理，而人力资源管理＝绩效管理".而日前，国内客车行业的领头羊，郑州宇通客车股份有限公司在2006年10月邀请国际著名咨询公司――埃森哲咨询有限公司合作开展绩效管理项目时更是提出要 "以绩效管理为纲".那么，我们宇通又是如何理解绩效管理的呢？提出"以绩效管理为纲"又是出于何种考虑呢？带着问题，我开始了与公司项目组的交流和探讨。
我们知道，宇通是一家亚洲生产规模最大、工艺技术条件最先进的大中型客车生产企业，也是行业内唯一销售额突破百亿的客车企业。
公司自1997年上市以来，宇通取得了快速的发展，已拥有骄人的经营业绩。
而绩效管理作为一种目标管理工具，也已在公司推行了数年，公司内部已逐步形成了重视绩效、并以绩效为工作方向和衡量标准的绩效文化。
那么，我们为什么还要斥巨资，聘请专家做这样的项目呢？从公司管理层了解到，虽然目前的宇通已由原来默默无闻的小装配厂发展到如今客车行业的领先者，在国内已经小有名声。
但现在市场环境和公司规模均发生了较大的变化，我们的目标已远不止于此，因为宇通不仅要做到"中国宇通纵横中国"，更要做到"中国宇通全球共享"，并且努力追求长期可持续的成功。
可公司目前的整体管理仍然偏于粗放，与国际知名企业的管理水平的差距还比较大，还不足以与实力雄厚的国际知名企业竞争，因此，我们必须在抓住机遇发展的同时苦练内功。
同时还了解到，绩效管理作为目标管理工具虽已在宇通发挥了一定的作用，但对绩效管理的应用仍一定程度上存在指标制定不准确、执行过程不规范、过程中不能有效跟踪和验证等问题，其关键原因还在于公司管理团队对绩效管理工具仍理解不深，对工具的有效使用还不够。
并且，我们对绩效管理的理解也不仅仅是一个目标管理工具，更应是一个有效的持续改善工具。
埃森哲-绩效指标体系方法
案例：2000年年初， IBM公司总体战略要求提高顾客满意度， 平衡分数卡
体系随之调整。 “内部运营” 方面增加了“及时应答客户需求”的指标， 这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的 指标。
2001安达信公司版权所有
设定绩效评估的目标和关键评估指标(KPIs)是整个绩效管理循环的起点和核心。绩效管理 的目标是根据企业的发展战略目标而制定的，从而确保通过绩效管理推进的部门及员工的
行为能够与公司整体的发展目标相一致。绩效管理目标包括短期目标和长期目标。同时，
公司管理层需要定期对绩效管理的目标和指标进行定期审视，针对公司发展战略目标的修
✓ 分解公司的关键绩效指标到部门，并明确 部门流程层面能对分数卡绩效有所贡献的 指标
✓ 通过对部门流程绩效指标的考核去推动部 门关键绩效指标的实现
部门关键流程
• 成本 • 质量 • 时间
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平衡分数卡的分解
财务表现 收入完成率 费用预算率
财务表现 利润增长率
客户市场 公司客户满意度
每张平衡分数卡均由单个关键绩效指标组成 每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度的
描述 需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性 在平衡分数卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映
管理上不同的侧重点
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平衡分数卡
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订和企业发展中存在的问题作出相应调整:
➢ 关键评估指标(KPIs)是量化的绩效衡量标准，用来监控向企业战略目标迈进的进程
埃森哲绩效指标体系方法课件
该体系具有全面性、平衡性、可量化性和可操作性，能够综 合反映组织的长期和短期目标、财务和非财务指标、内部和 外部绩效等方面，为组织提供全面的绩效评估框架。
绩效指标体系的重要性
提高组织绩效
促进战略实施
通过设定具体、可衡量的绩效指标，组织 能够明确目标，有针对性地改进和提升绩 效，实现可持续发展。
总结词
全面评估，持续改进
详细描述
该非营利组织采用绩效棱镜方法进行绩效评 估，从使命、顾客、内部业务流程、学习和 成长四个方面进行全面分析，确保评估的全 面性和系统性。同时，通过持续的改进措施 和反馈机制，促进组织绩效的不断提升。
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平衡计分卡有助于组织将战略目 标转化为具体、可操作的绩效指 标，促进战略实施和员工激励。
KPI（关键绩效指标）
KPI是衡量组织战略目标实现情况的关键绩效指标，具有代表性、可量化、可达成等 特点。
通过设定合理的KPI，组织可以明确工作重点，引导员工关注对组织目标有重大影响 的绩效领域。
KPI的制定需要与组织战略目标保持一致，并根据实际情况进行调整和优化，以确保 其有效性和准确性。
起源
绩效指标体系的理念起源于20世纪90 年代的美国，最初用于衡量企业的财 务绩效。
演进
进入21世纪，绩效指标体系不断演进， 出现了众多改进版本和应用模式，如 关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡等。
发展
随着企业竞争的加剧和战略管理的兴 起，绩效指标体系逐渐扩展到客户、 内部业务过程、学习和成长等非财务 领域。
根据组织目标，分析关键成功因 素，确定关键绩效领域，如财务、 客户、内部运营、学习与成长等。
设计具体指标
针对每个关键绩效领域，设计具 体的绩效指标，确保指标能够衡 量该领域的绩效表现。
埃森哲绩效管理改革
埃森哲绩效管理改革在当今竞争激烈的商业环境中，每个企业都追求高效和卓越的绩效。
作为全球领先的管理咨询公司，埃森哲一直致力于帮助企业实现卓越绩效。
为了适应不断变化的商业需求和创新的趋势，埃森哲也在不断改进和创新其自身的绩效管理系统。
本文将重点讨论埃森哲绩效管理改革的背景、目标和策略。
背景埃森哲作为全球顶级的管理咨询公司，其业务涉及各行各业，包括技术咨询、战略规划、数字化转型等。
由于行业竞争的激烈程度不断加剧，埃森哲意识到传统的绩效管理体系已经无法适应快速变化的商业环境。
目标埃森哲绩效管理改革的目标是建立一个灵活、具有前瞻性和卓越性的绩效管理系统，以帮助企业适应不断变化的市场需求和促进员工的个人和团队成长。
通过这一改革，埃森哲希望能够更好地提高员工的投入度和幸福感，提升整体业绩，并与客户建立更紧密的合作关系。
策略埃森哲采取了一系列的策略来改革其绩效管理系统：1. 基于目标管理的方法：埃森哲采用了目标管理的方法来设定员工的绩效目标。
通过与员工合作设定目标，强调目标的明确性和可测性，以确保员工的工作与公司整体目标保持一致。
2. 实时反馈和持续对话：埃森哲引入了实时反馈和持续对话的机制，以取代传统的年度绩效评估。
通过定期的反馈和沟通，员工可以了解自己的表现，及时调整和改进，并获得领导的指导和支持。
3. 发展导向的评估：埃森哲将绩效评估从单纯的结果导向转变为发展导向。
公司强调员工的个人和职业发展，并提供相关的培训和发展机会，以帮助员工提升自己的技能和职业素养。
4. 多元化的评估方法：埃森哲绩效管理改革还引入了多元化的评估方法，包括360度反馈、同事评价和客户评价等。
通过多元化的评估方法，埃森哲能够更全面地了解员工的表现和潜力。
总结埃森哲绩效管理改革的目标是建立一个灵活、具有前瞻性和卓越性的绩效管理系统。
通过基于目标管理的方法、实时反馈和持续对话、发展导向的评估和多元化的评估方法等策略，埃森哲致力于提高员工的投入度和幸福感，促进公司整体业绩的提升。