2020(KPI绩效考核)KPI关键绩效指引成功
关键绩效指标(KPI)是什么？
关键绩效指标（K P I）是什么？关键绩效指标考核的概念和理论：企业关键绩效指标(KPI)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理，即一个企业在价值创造过程中，每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。
二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。
于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
关键绩效指标考核的流程：建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。
首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。
然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。
然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。
这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。
这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
指标体系确立之后，还需要设定评价标准。
一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。
绩效考核管理之关键绩效指标体系
绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI)基本概念KPI（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划-执行—评价”中“评价”不可分割的一部分,反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。
KPI 是指标,不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键绩效指标,不是一般所指的绩效指标。
关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标,关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。
当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离，则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。
KPI来自于对公司战略目标的分解，其第二层含义在于，KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。
公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性。
因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。
最后一层含义在于，关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。
当公司战略侧重点转移时,关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容.（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分.关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响.例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。
关键绩效指标（KPI）及标准制定说明（摘要）
对于定量的KPI设立底限值和基准值二个考核标准，二个考核标准同考核分数的对应关系为底线 值为0分，基准值为100分（当然也可以设置三个考核标准，增加理想值为120分）。
具体的考核规则如下：当实际完成值 < 底限值时，考核得分＝="" 0；当底限值="">实际完成值> < 基准值时，考核得分＝100×(实际完成值－底限值)="">
需要强调的是：被考核者的KPI一般不超过8个；每一项定性KPI一般需要划分维度或关键的行动 计划来分别制定考核标准；定性KPI考核标准的制定方法主要是分级描述法（两级描述）、等级 评判法和关键事件法。 2．基于岗位职责的KPI制定方法 适用的情况：岗位工作为例行或重复的工作；被考核者主要是依据岗位职责来完成工作；被考 核者主要从事企业中的基础性工作。 适用于以下人员：研发序列、职能序列、后勤序列。 基于岗位职责的KPI制定具体的制定流程如下图所示：
确定考核考核维度后，还应该根据重要性程度分别设立各维度的权重。
例如：
定性KPI
考核维度 权重
质量管理体系建设情况评估 按时完成 25％
成果质量
50％
相关外部检查情况
25％
需要说明的是，对某些定性KPI而言，由于其考核维度是单一的，则该步骤可以忽略。 步骤二：针对各维度，设定具体的考核办法。
考核维度的确定为定性KPI的考核明确了进行考核的角度。之后就要针对每一考核维度，制定相 应的考核办法和设立相应的考核标准，其目的就是尽量减少主观因素对打分的影响。
2．定性KPI考核标准的制定方法
对于定性KPI考核，由于很难量化，对其的考核很容易流于形式。因此，对定性KPI的考核要尽 量制定明确的考核标准和考核办法，尽量避免主观因素对考核的影响。
如何确定关键绩效指标(KPI)
如何确定关键绩效指标(KPI)关键绩效指标(KPI)是用来评估一个组织、部门或个人工作绩效的关键指标。
确定KPI对于管理者来说非常重要，因为它可以帮助他们监控目标的实现情况，及时发现问题并采取措施加以改进。
所以，如何确定关键绩效指标(KPI)成为了管理者需要面对的一个重要问题。
确定关键绩效指标(KPI)需遵循一定的原则和步骤，下面我将详细介绍如何确定关键绩效指标(KPI)并应用于实际管理中。
第一步：明确目标首先，确定KPI的第一步是明确目标。
也就是说，我们需要明确我们的组织、部门或个人想要实现的目标是什么。
这些目标可以是具体的销售额、利润、市场份额，也可以是一些更为宏观的目标，比如提高顾客满意度、提高员工工作效率等。
明确目标可以帮助我们更好地确定KPI，因为KPI应该是能够反映目标实现情况的指标。
第二步：确定关键业绩影响因素确定KPI的第二步是确定影响目标实现的关键业绩影响因素。
简单来说，就是找出影响目标实现的关键因素是什么。
比如，如果我们的目标是提高销售额，那么影响销售额的因素可能包括市场需求、竞争态势、销售渠道、销售策略等。
只有找出了这些关键业绩影响因素，才能为我们确定KPI提供依据。
第三步：确定关键绩效指标确定KPI的第三步是根据关键业绩影响因素确定关键绩效指标。
也就是说，我们需要找出能够反映关键业绩影响因素实际情况的指标。
比如，如果我们确定市场需求是影响销售额的关键业绩影响因素，那么我们可以考虑选取市场需求量、市场需求增长率等指标作为我们的KPI。
第四步：设定目标和标准确定KPI的第四步是设定目标和标准。
也就是说，我们需要为每一个KPI设定具体的目标和标准，以便我们能够对照实际情况进行评估。
这些目标和标准应该是可以量化的，比如以某一个百分比、数字或者比率为目标。
第五步：监测和反馈确定KPI的最后一步是监测和反馈。
也就是说，我们需要建立一个完善的监测和反馈机制，及时监测KPI的实际情况，并给予反馈。
2020(KPI绩效考核)某集团KPI关键绩效指标考核体系
（KPI绩效考核）某集团KPI 关键绩效指标考核体系（KPI绩效考核）某集团KPI 关键绩效指标考核体系(亚企第五版)壹：前言在澳大利亚的国家公园里，有一个问题一直困扰着公园管理员，袋鼠总是能从圈养它的围栏里跑出来。
管理员不得已将围栏进行了加高处理，可是袋鼠仍然跳出来逃脱掉。
不管管理员再如何加固加高围栏，袋鼠始终不受限制，进出自由。
管理员很纳闷，这时公园里的长颈鹿说话了：“你就是把围栏加高到500米，它照样能够出去。
”“是何缘故，你快说？”管理员问道。
“因为你的围栏加得再高，可是你的门就从来不锁。
”长颈鹿一语道破天机。
这是一个非常有趣的寓言故事，它从管理实践的角度所体现的哲理无疑是深刻的。
围栏代表了制度，门就是考核。
制度订得再完善、再精细，如果不进行切实有效的考核，同样是废纸一堆。
正所谓：“工欲善其事，必先利其器。
”建立起完备的管理制度，只能意味着我们完成了第一步，更为关键的仍是和制度密切相关的业绩考核的有效实施机制----建立KPI考核体系是“把门锁好”，是管理制度的制度。
所谓KPI(Key Performance Index)即“关键绩效指标”，它是市场经济理论的应用，是人性化管理的卓越体现!企业竞争优胜劣败，创新和蜕变才是迎向成功的不二法门，而变革是成功的关键：一、变革开始：从薪工资(人力资源绩效管理)改变切入，而KPI考核体系(3P1O)正是人力资源绩效管理的真正核心：①职务岗位（Position）职责二、为什么要进行绩效考核和管理：（一）企业部门光有明确的岗位责任但不能由当事人及主管逐月加以绩效考评，则员工表现将趋向被动消极；使坏的员工越变越坏；好员工又会逐渐被坏员工同化的情形出现。
（二）处在企业微利竞争的不寻常年代，企业再也没有让员工重复犯错的本钱，怎样通过考评，对表现佳者加薪奖励；表现差的降薪处份，已是新一代企业必须运作之课题。
（三）通过个人目标（Objective）由整体团队目标分解而来的过程，使部门主管及员工个人都有目标非达成不可之切身感及紧迫感，进而使员工对公司目标从过去不明了，或者老不关心的情况变为更积极以及更关心，从而将公司目标、部门目标和个人目标的绩效表现、薪资高低取得完全挂钩的境界，促使员工全力以赴主动达成任务，做到「人力自动化」以求更公平、公开、公正用人的管理最高境界，亦即（每月表现）（考核结果）三、怎样进行KPI（关键绩效考核指标）管理（一）为什么KPI是全套绩效管理的核心?!（1）俗话说得好：“擒贼先擒王；打蛇打七寸头”亦即80:20原理“抓大放小”的应用，企业对一个人表现考核方式很多，有360度考核、平衡计分卡考核和传统凭印象式考核，但皆不理想，惟有抓住关键绩效考核指标（KPI－Key PerformanceIndex）才能真正让人才出来；让混日子的打工心态消除。
KPI绩效考核
KPI绩效考核KPI绩效考核（Key Performance Indication）又称为“关键业绩指标”考核法，是企业绩效考核的方法之一，特点是考核指标围绕关键成果领域进行选取。
企业关键业绩指标（Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具、企业绩效管理的基础。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
1绩效管理意义企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程。
在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
方法企业关键业绩指标（KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键，确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：·S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；·M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；·A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；·R代表相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺；·T代表有时限（Time-based），注重完成绩效指标的特定期限。
KPI.,“关键绩效”指引成功(DOC 98页)
KPI，“关键绩效”指引成功序言前些天，一个朋友参加了成功学的培训，回来与我探讨如何获得成功的话题。
探讨的结果是我们发现成功不光需要一个获得成功的情绪，而且需要一个明确的方法。
不同的人对成功的定义是不同的，不可能完全依靠金钱的多少来衡量，这个成功可能是家庭幸福，也可能是事业有成。
但不论怎样定义成功的概念，实现自己的目标都是期望获得成功人的共识。
这个目标可以是人生目标，也可以是工作目标，可以是长期目标，也可以是短期目标。
那么如何实现目标呢？在我担任中华英才网络BBS斑竹的过程中，除了专业问题外，被问到最多的问题就是如何实现自己的愿望，如何实现自己的目标，如何走向成功。
有一个网友在一家规模很小的软件公司工作。
她是个对未来很有想法的人，希望未来能够有所成就，但她最近觉得工作非常郁闷，因为不能接受上级的领导方式，于是，经常和上级发生口角。
于是我问她，你为什么在这个公司中工作，你在这家公司工作的目的是什么？她想了很长时间，才告诉我她的学历不高，只是大专毕业，又刚刚毕业没有多久，工作经验比较欠缺。
她在这家公司工作的目的又两个：第一，在这里工作，获得一份稳定的收入，生存下去才能发展。
第二，想多学习点东西，为以后发展打下良好的基础。
我问她离开这家公司是否很轻易的实现这两个目标吗？她说不一定。
于是我又问她，你的上级是否没有给你机会，让你学习，或者危及到了你工作的稳定。
她说还不至于。
于是我告诉她。
既然你目的明确，就不用计较太多，否则，会危及到你工作的稳定性，对你实现目标一点好处都没有。
她觉得也是。
其实，这个网友的问题是具有普遍性的。
第一，目标不清晰，或者目标只是存在潜意识中，没有清晰的目标，就会变成一只无头苍蝇，行动都是盲目的。
第二、没有用目标来指引行动，才会导致她困惑的产生，因为与上级口角是丝毫无益于目标的实现。
在我们的咨询生涯中，遇到过各式各样的企业，很多企业中也同样存在类似的问题，尤其是对于刚刚成长起来的民营企业来说，这个问题就更为严重。
KPI-关键绩效指引成功
• 有一个网友在一家规模很小的软件公司工作。她是 个对未来很有想法的人，希望未来能够有所成就， 但她最近觉得工作非常郁闷，因为不能接受上级的 领导方式，于是，经常和上级发生口角。于是我问 她，你为什么在这个公司中工作，你在这家公司工 作的目的是什么？她想了很长时间，才告诉我她的 学历不高，只是大专毕业，又刚刚毕业没有多久， 工作经验比较欠缺。她在这家公司工作的目的又两 个：第一，在这里工作，获得一份稳定的收入，生 存下去才能发展。第二，想多学习点东西，为以后 发展打下良好的基础。我问她离开这家公司是否很 轻易的实现这两个目标吗？她说不一定。于是我又 问她，你的上级是否没有给你机会，让你学习，或 者危及到了你工作的稳定。她说还不至于。于是我 告诉她。既然你目的明确，就不用计较太多，否则 ，会危及到你工作的稳定性，对你实现目标一点好 处都没有。她觉得也是。
唐加文（）
引子
• 前些天，一个朋友参加了成功学的培训，回来与 我探讨如何获得成功的话题。探讨的结果是我们 发现成功不光需要一个获得成功的情绪，而且需 要一个明确的方法。不同的人对成功的定义是不 同的，不可能完全依靠金钱的多少来衡量，这个 成功可能是家庭幸福，也可能是事业有成。但不 论怎样定义成功的概念，实现自己的目标都是期 望获得成功人的共识。这个目标可以是人生目标 ，也可以是工作目标，可以是长期目标，也可以 是短期目标。那么如何实现目标呢？在我潜心学 习、使用KPI技术4年的过程中，除了专业问题外 ，被问到最多的问题就是如何实现自己的愿望， 如何实现自己的目标，如何走向成功。用目标指引我们的行
动，不论是对于个人，还是对于企业来说，都是 非常有意义的。KPI 技术正是这样一种方法，通 过对KPI 技术的使用，可以帮助我们实现目标。 于是，我产生了一个想法，写一本关于如何实现 目标的书——KPI技术，将我所了解，所掌握的 管理工具介绍给大家的想法，帮助大家明确目标 ，用目标指引行动，最后实现目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（KPI绩效考核）KPI关键绩效指引成功（KPI绩效考核）KPI关键绩效指引成功KPI，“关键绩效”指引成功姜定维序言前些天，一个朋友参加了成功学的培训，回来和我探讨如何获得成功的话题。
探讨的结果是我们发现成功不光需要一个获得成功的情绪，而且需要一个明确的方法。
不同的人对成功的定义是不同的，不可能完全依靠金钱的多少来衡量，这个成功可能是家庭幸福，也可能是事业有成。
但不论怎样定义成功的概念，实现自己的目标都是期望获得成功人的共识。
这个目标能够是人生目标，也能够是工作目标，能够是长期目标，也能够是短期目标。
那么如何实现目标呢？在我担任中华英才网络BBS斑竹的过程中，除了专业问题外，被问到最多的问题就是如何实现自己的愿望，如何实现自己的目标，如何走向成功。
有一个网友在一家规模很小的软件公司工作。
她是个对未来很有想法的人，希望未来能够有所成就，但她最近觉得工作非常郁闷，因为不能接受上级的领导方式，于是，经常和上级发生口角。
于是我问她，你为什么在这个公司中工作，你在这家公司工作的目的是什么？她想了很长时间，才告诉我她的学历不高，只是大专毕业，又刚刚毕业没有多久，工作经验比较欠缺。
她在这家公司工作的目的又俩个：第一，在这里工作，获得一份稳定的收入，生存下去才能发展。
第二，想多学习点东西，为以后发展打下良好的基础。
我问她离开这家公司是否很轻易的实现这俩个目标吗？她说不一定。
于是我又问她，你的上级是否没有给你机会，让你学习，或者危及到了你工作的稳定。
她说仍不至于。
于是我告诉她。
既然你目的明确，就不用计较太多，否则，会危及到你工作的稳定性，对你实现目标一点好处都没有。
她觉得也是。
其实，这个网友的问题是具有普遍性的。
第一，目标不清晰，或者目标只是存在潜意识中，没有清晰的目标，就会变成一只无头苍蝇，行动都是盲目的。
第二、没有用目标来指引行动，才会导致她困惑的产生，因为和上级口角是丝毫无益于目标的实现。
在我们的咨询生涯中，遇到过各式各样的企业，很多企业中也同样存在类似的问题，尤其是对于刚刚成长起来的民营企业来说，这个问题就更为严重。
很多企业期望能够获得发展，能发展的更“好”，可是什么是“好”，没有一个清晰的概念。
在浙江的一个民营企业的咨询过程中，企业老板讲述了他的困惑。
企业发展了很多年了，这俩年发展停滞了。
老板很着急，他期望企业能够获得持续的发展，于是见见别人请经理人，他也高薪聘请经理人，别人做销售策划，他也做销售策划……总之，忙活了半天，企业仍是没有什么改观。
只是，这个企业老板最本质的问题就是没有明确自己的目标，这个目标不是笼统的、模糊的，而应该是清晰的，能够指引企业发展的目标。
见来，明确目标，用目标指引我们的行动，不论是对于个人，仍是对于企业来说，都是非常有意义的。
KPI技术正是这样一种方法，通过对KPI技术的使用，能够帮助我们实现目标。
于是，我们产生了一个想法，写一本关于如何实现目标的书——KPI技术，将我们所了解，所掌握的管理工具介绍给大家的想法，帮助大家明确目标，用目标指引行动，最后实现目标。
写这本书的初衷有俩个：第一、KPI技术虽然已经诞生了很多年了，在企业中也得到了广泛的运用，可是真正能够把KPI技术讲解的非常清晰的著作基本上是凤毛麟角。
在我们咨询的生涯中，面临了太多企业在运用KPI技术的现实问题，想通过这本书，对KPI技术做一个总结，也希望能够对企业的管理者有所帮助。
第二、在几十年的人生经历中，我们感觉到其实生活中同样也需要管理。
KPI技术不但能够在企业中运用，对于每个人的生活、求职等等都十有所帮助的，希望能够对读者的工作和生活有所帮助。
第一部分新闻故事学习雷锋好榜样(1)田永亮回乡，雷锋来了！“唰、唰、唰”，田永亮非常起劲地挥舞着铁锹，不一会就在自家门前铲出一条路1米宽的路来。
他弹了弹身上的雪花，扛锹提铲拿着笤帚，大步向村内五保户王永真老人家走去。
这一天是1992年2月6日，正月初三，在山东省曹县仵楼乡后张楼村。
初二夜里下了场大雪，整个村庄陷入一片白茫茫之中，地上的雪足有一尺厚。
此时，天将蒙蒙亮，村内只有二三家亮着灯，路上仍见不到有行人。
听着脚踩在雪地上的吱吱声，田永亮边走边想，回忆起4年前在抚顺市雷锋团当兵时的那个早晨。
也是一个零下20多度寒冬的早晨，天仍没亮，自己就偷偷爬起来，到工具房拿铁锹，却没有找到，只得拿起前一天晚上自己悄悄藏起的铁搞，去掏连队的厕所。
刚舞铁镐砸了几下，就见见战友大柱也拿着铁锹走过来，俩人“嘿嘿”会心一笑，同时说“原来是你呀”，就默契地一快干了起来。
在部队的日子多好啊！战友们努力学习，刻苦训练，争着比着学雷锋、做好事。
大家想的都是一样的，“为人民服务，甘做无名英雄”，“学习雷锋好榜样”，“人生就是帮助他人，用自己的阳光温暖人间”，这是战士们发自心底的话语。
想着走着，已经到了王永真老人家门前，永亮放下其它工具，手舞铁锹，开始干活了。
不一会就满头大汗，永亮脱下棉衣，推推铲铲扫扫弄弄，把门前清理得干干净净。
这时他觉得浑身是劲，又拾起棉衣和工具，向另一个鳏寡孤独五保户老人家门口走去。
……田永亮1991年从部队复员回乡，他做的第一件是就是放下挎包走出家门，到村里挨门挨户地登记需要帮助的人家；第二件事就是把村里青年召集起来，给他们讲雷锋的故事；第三件事，就是成立学雷锋小组，最初的组员是永亮俩个儿时的伙伴李发柱、高爱忠。
光讲不行，田永亮仍要以实际行动向他们展示，什么是雷锋，怎样学雷锋。
他每天抽时间去一个孤寡老人家担水扫地、劈柴做家务；村里谁家缺劳力，他就主动帮着去干活；谁家的房子漏风漏雨，他就组织学雷锋小组去帮着修补。
一次下雨，想起村里一家老人的房子仍未修补好，田永亮从家里拿出塑料布，冒着瓢泼大雨给老人送去；村里来了几个讨饭的，他一下买了一二十个烧饼给他们……。
田永亮觉得自己是雷锋的化身，要努力让村民们感觉到关心人、帮助人、做好事的暖风。
他说：“一人学雷锋，冷风呼呼灌，学的人多了，空当没了，冷风就吹不进来了。
”因此号召身边的人也学雷锋做好事。
学习雷锋好榜样(2)送他到神经病院去田永亮的父亲田慈亭，是村里德高望重的医生。
儿子能在雷锋团当兵，他感觉很骄傲。
当下永亮复员回家，老人想，该给儿子考虑婚事了。
可是，前些天从京城回乡过节的亲家，过来流露出对儿子的诸多不满，说儿子去年复员回乡前先在他那待的那一个星期，整天帮邻居扫院子、搓煤球、抱白菜，仍不断地拉着学生们讲雷锋故事；天天不知疲倦，却都是在为别人做事，仍总是乐呵呵的，象个傻子。
近些日子也听村民说“在部队提干未提成，想在村里‘提干’，永亮变傻了。
”“自己地里活不干，尽往别家跑；仍送烧饼给要饭的。
”等等。
风言风语传到老田耳朵里，让他心里不好受。
他想：永亮身体好好的，从部队回来后就整天喊着学雷锋，一点人情世故都不懂，是该教育教育他了，别真的像个傻子似的。
这天上午，田医生起床后心里一直低估着呢，亲家公突然上门来了，就赶紧让座。
亲家挂着个冷脸，一进门就嚷：“见见你那小子，大冬天里，不穿棉衣，不知冷热，傻不愣噔地到处扫雪，仍乐颠乐颠地哼着曲儿，村民都说永亮变傻了。
我见，这娃一定是在部队落下了病。
你们仍是赶快把永亮送去治病吧。
”正说着，俩人听见外面传来歌声，知道是永亮回来了。
只见这时的田永亮，穿着单薄的秋衣裤，一手挟着棉衣棉裤，一手扛着扫雪工具，头上冒着热汽，口中唱着军队的歌曲，大踏步地朝这边走来。
“学习雷锋，好榜样，忠于人民忠于党，爱憎分明不忘本，立场坚定，斗志强，立场坚定斗志强！”见到这个景象，田医生气不打一处来，直愣愣地迎着永亮走上去，一把夺下他的扫帚，挥手甩得老远，指着儿子骂道：“嗅小子，下雨往外跑，下雪满村扫，不知冷和热，永亮，你是不是傻了？”“哗”，好似一盆冷水迎面泼过来，田永亮一下子怔住了。
缓过神来才争辩说：“我这是学雷锋，我们雷锋团都是这样的。
”“你退伍了，永亮，不当兵，就该想着咋样过日子，整天把雷锋挂在嘴边，是中吃，仍是中喝？”在一边的准亲家，瞧着父子俩吵起来，掏出1000元钱扔在桌上，说：“这彩礼钱不要了，你们留着给永亮治病吧。
治不好病，就别谈婚事，俺闺女不能跟个疯子过一辈子。
”说完拂袖而去。
见未来的岳父快步远去，永亮冲着他的背影大声喊道：“我没有疯！——”……亲事吹了，村民不理解，父亲也天天拿旧思想开导他，仍要求去精神病医院见见。
“笑话，我有什么病？”田永亮觉得周围的人简直极其可笑。
又过了几天，有个老人来田医生的诊所见病，因为没有钱，扛了21斤麦子，想以粮食抵钱。
父亲给人见病，田永亮在一旁帮忙，见来人生活困难，永亮没有让父亲收他的麦子，免费给他抓了药，走的时候又塞给他了20元钱。
病人走后，父亲极为生气，教训道：“永亮，哪有见病不收钱，仍给别人钱的？像你这样下去，有万贯家产也会被你败光！我见你就是脑子有毛病！”“我没病，没病！这是学雷锋，你也要学雷锋，要照顾贫困人民，不能光想着自己！”俩人吵了一天，永亮憋了一肚子气，当天被冻感冒了。
田医生心想：这娃恐怕真是神经有毛病了，得送他去医院见见，有病治病，没病避嫌。
随后田医生嚷嚷着给永亮打吊针治感冒，趁永亮不注意，偷偷往输液瓶中加了4支快速催眠的冬眠灵，待儿子沉睡过去后，招呼家人连夜把他送进了商丘精神病院。
学习雷锋好榜样(3)难道学雷锋是神经病？这一天是1992年2月27日。
田永亮从梦中醒来，睁眼一见，自己在精神病院，脑子“嗡”的一下炸开了，——这，这世界好像倒了个个。
永亮张着嘴愣在那儿，只一刻，便像火山爆发般喷泻而出——“哇——”他抱着姐姐大哭：“姐呀，姐呀，老年人不理解，你怎么也不拦一拦？我一心为人民服务，学雷锋有什么错？你们把我弄到这里来，也不考虑考虑后果，唉呀，以后怎么做人啊？呜呜呜——”从医院回来后，田永亮把自己反锁在家里，一个月没出门。
他反复地听雷锋的歌曲，反复地读《雷锋的故事》；老是冥思苦想，总也理不出个头绪：为什么自己对别人如春天般温暖，别人对自己却似严冬般冷酷？为人民服务有什么不好？一心为公有什么不好？他们为什么就是不理解呢？“哎，心凉，心凉啊，哎——”他不断地叹息。
田永亮回忆起自己走过的路——1987年当兵，自己上的第一课是《学习雷锋》，学的第一支歌是《学习雷锋好榜样》。
1988年，自己被评为学雷锋标兵，荣立三等功。
1989年，自己光荣地加入了中国共产党，且当上班长，随后又被评为顺城区人大代表、十大精英最佳青年等等。
1991年，自己退伍，团政委张怀先送了俩本书：《雷锋的故事》和《接过雷锋的枪》，且在书上题词：“田永亮同志：在部队你是学雷锋积极分子，相信你到地方，一定是雷锋的传人。
”自己在退伍时，立下志愿：一定不辜负部队首长的期望，一辈子学雷锋，做一个对社会、对人民有用的人。
“难道这些都错了，——绝对不是；难道周围的群众都错了，——也不能这样想；问题出在哪呢？”田永亮在家闭门一个月找答案，可总也想不通。