20141206_目标管理与绩效考核_丁坚老师_学员讲义资料课件
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精品PPT课件----目标管理与绩效考核_教学讲义共66页
财富 ❖ 丰富你的人生
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
精品PPT课件----目标管理与绩效考核 _教学讲义
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
71、既然我已经踏上这条道路，那么，任何东西都不应妨碍我沿着这条路走下去。——康德 72、家庭成为快乐的种子在外也不致成为障碍物但在旅行之际却是夜间的伴侣。——西塞罗 73、坚持意志伟大的事业需要始终不渝的精神。——伏尔泰 74、路漫漫其修道远，吾将上下而求索。——屈原 75、内外相应，言行相称。——韩非
精品PPT课件----目标管理与绩效考核 _教学讲义
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
目标管理与绩效考核培训教程(ppt 91页)
目标体系图的优点：
• 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
• 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
1. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助；
目标体系图
与组织目标直接 相关程度高
经理目标 科长目标
总目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
具体的 可衡量的 双方同意的
现实的 有时限的
目标设定的来源
• 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手
设定目标的程序
1、自上而下 2、自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
总目标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年） 还要有长期的（3年或5年）
0.0%
目标管理理论创始人:彼得-杜拉克
只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气
目标管理定义及与绩效考核的关系
定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
执行单位：
海外造船公司目标计划单
第 页共 页
目 标 项 目
重 要 性 %
工 作 计 划
1 月
2 月
3 月
• 可一目了然，并增强对企业的连带感和职务意 识；
• 管理者可全盘掌握部属的目标，轻松的作重点 平衡的管理；
1. 可以清楚地了解同事和有关人员的目标，有助 于联系与相互协助；
目标体系图
与组织目标直接 相关程度高
经理目标 科长目标
总目标
与组织目标直接 相关程度低 〔为间接目标 〕
员工目标
具体的 可衡量的 双方同意的
现实的 有时限的
目标设定的来源
• 公司战略规划 • 顾客意见 — 越来越重要 • 主管目标 • 同事的意见 • 员工意见 • 职位说明书 • 市场 / 同行 / 竞争对手
设定目标的程序
1、自上而下 2、自下而上
最高 管理层 中层主管 〔经理 〕 基层主管 〔科长、主任、职员 〕
总目标
一、总目标的重要性
即着眼现在又考虑未来，不仅有短期的（1年） 还要有长期的（3年或5年）
0.0%
目标管理理论创始人:彼得-杜拉克
只要他们照者剧本演出而能带来票房收益，我都 能容忍他们的傲慢与坏脾气
目标管理定义及与绩效考核的关系
定义：目标管理就是每一个人根据公司的总目标， 而建立起特定工作目标，并自行负责计划、执行、 控制、考核的管理方法。 英文：Management By Objectives〔简称：MBO〕 关系：目标管理就是把个人在一定期间所应达成 的工作结果制定为目标，并以实际达成的成果作 为衡量绩效、给付薪酬的一种方法。而在追求成 果的过程中，特别讲究“效果”与“效率”。
执行单位：
海外造船公司目标计划单
第 页共 页
目 标 项 目
重 要 性 %
工 作 计 划
1 月
2 月
3 月
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•今年想做的,能做的,该做的工作
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标写什么－－定义
•岗位今年做的工作？ •“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
•目标＝标杆＝说法
•目标书写原则：
•能量化的就量化，不能量化的就细化。
PPT文档演模板
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•好目标
•高质量：源于设定目标（订规划）
• “公司为什么设立本部门？期望做什么？完成 什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”
•功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？”
PPT文档演模板
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•如果你要招聘一个人或设立一个部门， •“设立本岗位有何功能？”
•你会告诉他这个岗位是做什么的？
•应该做什么＝职责
•１、目标写什么？－－目标来源
•职位说明
•商业计划 •和预算
•商业情况 •（business conditions)
•职责
•优先资源 •(资源配置)
•影响机会 •(预计变化)
PPT文档演模板
•目标
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标定
义
•是 •(现实是什么)
•应该
•想
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•目标就是今年的工作.
•业绩反馈/业绩指导
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•岗位职责的确定：
•职责的履行：
•
•主要职责
•被考核人：完成工作目标
岗
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
位
•价值观的行为表现
责
•个人发展计划
任
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标写什么－－定义
•岗位今年做的工作？ •“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
•目标＝标杆＝说法
•目标书写原则：
•能量化的就量化，不能量化的就细化。
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•好目标
•高质量：源于设定目标（订规划）
• “公司为什么设立本部门？期望做什么？完成 什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”
•功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？”
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•如果你要招聘一个人或设立一个部门， •“设立本岗位有何功能？”
•你会告诉他这个岗位是做什么的？
•应该做什么＝职责
•１、目标写什么？－－目标来源
•职位说明
•商业计划 •和预算
•商业情况 •（business conditions)
•职责
•优先资源 •(资源配置)
•影响机会 •(预计变化)
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•目标
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标定
义
•是 •(现实是什么)
•应该
•想
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•目标就是今年的工作.
•业绩反馈/业绩指导
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•岗位职责的确定：
•职责的履行：
•
•主要职责
•被考核人：完成工作目标
岗
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
位
•价值观的行为表现
责
•个人发展计划
任
目标管理与绩效考核讲义(ppt 94页)
2 可考核的（考核标准）
“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”
3 具有一定挑战性的
“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”
4 时间性（完成时间）
“该项工作应该在什么时间完成？”
。
考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中
３、衡量标准的写法
定性：
可以是特性：准确性、及时性、完备 性、可靠性……. 可以是一种行为或一系列结果性运作： 完成、认可、批准、同意、通过、使用……..
个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献
基于经营战略的人力资源战略
经营战略
Business Strategy
资金战略
Financial Strategy
短期效益
技术战略
Technical Strategy
中期效益
人力资源战略
HR Strategy
长期效益
HR平台
企业宗旨与使命 战略与组织发展 部门宗旨与定位
实施岗位责任考核系统所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
人力资源部在岗位责任考核系统中的作用：
• 方案的设计与修改； • 实施计划的制定与监控； • 培训； • 咨询与辅导；
1）针对某些部门的 2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等
只有及时提供反馈，才能确保 员工的工作不致偏离正轨。 反馈应具体，不应模糊。
辅导能够帮助员工掌握工作的必 要方法，使员工有正确完成工作 的必要资源。
岗位主要职责的填写
岗位责任制应用培训
考核周期以财政年度为准，即使 由于部门组织调整导致岗位责任考 核书填写滞后，也需按财年填写 岗位主要职责需要用简明的语言 描述出该岗位所承担的职能和主要 责任（工作项目） 岗位主要职责不要超过8项
【精品管理】目标管理与绩效考核PPT课件
8
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)
目标管理与绩效考核(PPT55页)
标管理的定义
(一)目标管理的由来 目标管理于1954年，由著名的经营学
者Peter Drucker在其著作 「The practice management」中开
始提倡。
3
目標管理於1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作 「The practice management」中開始提倡。 Peter Drucker認為「企業必 須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的 體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需求，但每位成員皆應 寄與一個共同的目標才可。」
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午9时42分29秒 上午9时42分09:42:2921.6.14
June 2021
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
19
目標管理的缺失
(1) 如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 (2) 達成，而犧牲了長遠的目標。 (2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的
情況發生。 (3) 公司的資源未能做最佳的分配。
(一)目标管理的由来 目标管理于1954年，由著名的经营学
者Peter Drucker在其著作 「The practice management」中开
始提倡。
3
目標管理於1954年，由著名的經營學者Peter Drucker在其著作 「The practice management」中開始提倡。 Peter Drucker認為「企業必 須是組織真正意義的團體，融合各成員的努力，建立一個共同努力的 體制，換句話說，各成員對於企業雖有不同之需求，但每位成員皆應 寄與一個共同的目標才可。」
17、儿童是中心，教育的措施便围绕 他们而 组织起 来。上 午9时42分29秒 上午9时42分09:42:2921.6.14
June 2021
1、Genius only means hard-working all one's life. (Mendeleyer, Russian Chemist)
天才只意味着终身不懈的努力。21.5.265.26.202108:3008:30:57May-2108:30
5、You have to believe in yourself. That's the secret of success. ----Charles Chaplin人必须相信自己，这是成功的秘诀。-Wednesday, May 26, 2021May 21Wednesday, May 26, 20215/26/2021
19
目標管理的缺失
(1) 如果經營環境不佳時，部門經理為了追求短其目標的 (2) 達成，而犧牲了長遠的目標。 (2) 各部門為了追求自己目標的達成，經常會有本位主義的
情況發生。 (3) 公司的資源未能做最佳的分配。
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— 11 —
4、绩效评估
小组讨论
• 根据课程中绩效管理体系的“六个环节”的闭
环系统为讨论主线，并结合本单位/本部门目前
的考核现状，您认为可能会出现哪些问题与困
惑？
• 每组聚焦一个问题点,并讨论相关问题的解决策
略与优化建议。
— 12 —
专题思考一：
•如何避免战略目标与绩效考核两张皮?
如何实现企业绩效目标、部门绩效目标
– 上、下级的目标一致性；
– 横向部门的目标一致性；
—8—
3、实现管理提升与持续改进
– 员工个人能力与业绩改进
– 企业整体流程与组织系统改进
—9—
学员思考： 绩效考核与绩效管理的区别?
— 10 —
目标管理之PDCA逻辑关系
2、全过程检查辅导
1、目标设立 3、全过程数据记录 5、沟通面谈 6、实施改进计划
– 结果与过程指标的配比(KPI/KCI)
– 短期与长期指标的配比
• “N+1”指标结构的分析
— 21 —
目标值设立的方式：
• 由上而下：
请思考：哪种 • 由下而上： 方式最优？
– 缺点？； – 优点？； – 弱点？；
– 优点？；
• 上下互动：
– 优点？； – 缺点？；
— 22 —
实战分享：如何确保目标值的合理性
号
3、得到了1010万美元总薪酬 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德 曼本人也很满意
—6—
企业推行全面绩效管理的三层境界
1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段
– 没有规矩，不成方圆；
– 理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系
； – 没有附带奖罚的要求是无效的。
—7—
2、确保企业年度战略目标的达成
— 41 —
绩效目标卡量化技术七步法
• 第一步，归纳考核项目；
• 第二步，界定项目内涵；
• 第三步，协商项目目标；
• 第四步，权重项目配分；
• 第五步，制定评分规则；
• 第六步，定位数据来源；
• 第七步，区分考核周期。
— 42 —
课堂资料一：量化目标卡模板
— 43 —
第三单元
绩效过程的检查、监控与辅导技巧
— 50 —
训练员工应知应会的“知识与技能”？
• 资料自学+不定期考试（闭卷）； • 利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训； • 让员工内部轮流讲课（知识点）； • 专题案例分析会，群策群力； • 给员工布置明确的工作任务：5W2H • 引入行动学习，通过项目实践练习；
• 让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；
2、参加所有付费的比赛可得100万； 3、再次获得“篮板王”称号再加50万； 4、第60场开始每场出场费提高到18.5万； 5、助攻成功次数多于失球次数再加10万； 1、82场常规赛参加了80场 1、82场常规赛只参加55场 2、罗德曼赛场表现平平 3、公牛队失去本赛季冠军 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称
中企联注册管理咨询师、国家注册高级培训师；
国家注册精益生产管理师、注册高级人力资源管理师；
—2—
课程内容
第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术 第二单元 典型绩效考核工具评析与分析 第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧 第四单元 绩效管理推行中的重点难点问题与对策 第五单元 如何开展有效的绩效面谈 第六单元 绩效管理体系长期落地的专项工程
亚商微信公众平台
课题：目标管理与绩效考核实战
香港亚洲商学院MBA课程讲义 主讲教授：丁坚(Kevin Ding)
—1—
丁坚 (Kevin Ding)
管理学博士，工商管理硕士MBA; 资深咨询专家，实战性培训专家，企业变革管理专家； 历经数千家大型企业集团管理咨询项目与培训辅导，国内 数百家咨询培训机构的签约讲师； 清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、上海国 家会计学院、浙江大学企业管理中心等高校总裁班、暨南 大学EMBA研修班特聘客座导师，
—3—
第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术
培训师:丁坚 (Kevin Ding)
—4—
2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：
“绩效主义毁了索尼!! ”
—5—
芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”？
新的目标合同： 原来的目标合同： 1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保
障的； 1、固定年薪800万美元
• 不仅仅在乎最终双方确认的员工考核表，同时更强
调员工参与讨论沟通的过程（形式>内容）；
— 25 —
专题思考二：
•有些部门如行政、财务、技术类工作不 好量化，定性指标如何实现绩效量化？
— 26 —
绩效考核量化方法之一 ：图解式评定量表
(Graphic Rating Scale，GRS)
— 27 —
• 工作态度端正，因个人工作态度影响项目组工作开展的，相关责任人处以 200元/每次罚款； • 个人无正当理由不接受RPM/产品经理工作安排和调遣的，拒不执行项目组 正常工作安排的，对责任人处以500元/每次罚款，对现场工作造成严重影响 或损失、造成客户方投诉的，处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的予 以降薪、辞退； • 严格遵守客户方日常管理规定及制度，对因违反客户相关管理规定、制度造 成客户投诉的，处以100元/每次罚款； • 对造成严重后果的根据严重程度处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的 予以降薪、辞退至追究法律责任；
— 38 —
工具之五：BSC —平衡计分卡
财务
客户
流程
学习成长
— 39 —
平衡计分卡----何谓“平衡”
外部
财务 领先
内部
非财务
滞后 过程 定性 长期目标
结果
定量 短期目标
— 40 —
实战分享：绩效目标表格设计案例 ----量化技术七步法
• 管理大师彼得.德鲁克说过: -----"如果不能衡量,就无法管理"。
1、从员工日常职责描述中设定目标；
2、从年度、季度与月度的公司/上级部门布置下达
的任务计划中设定目标；
3、从员工的横向关联岗位要求中设定目标；
4、从员工的上期绩效改进工作中设定目标；
— 54 —
第三步，分段管理，分解目标，强化沟通
• 化繁为简，管理就要简单化； • 简约表达，说得明白才做得清楚； • 管理者要学做 “一分钟经理人”； • 反复讲，讲反复，反反复复；
与个人绩效目标的战略协同？
— 13 —
• 企业的绩效目标体系可以分为三个层次
一是公司目标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全 员挂钩—由总经理下达给各部门；
二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与部
门所有员工挂钩---每月初部门绩效会议；
三是个人目标，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。
— 14 —
— 35 —
工具之三：KPI —关键绩效指标
— 36 —
工具之四：MBO —目标管理法
— 37 —
目标管理MBO理论创始人-1954年
• 管理大师德鲁克说： ----―目标管理改变了经理 人过去监督部属工作的传统 方式，取而代之的是主管与 部属共同协商具体的工作目
标，事先设立绩效衡量标准
，并且放手让部属努力去达 成既定目标。”
绩效考核量化方法之二 、行为锚定式评定量表 (Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)
举例：沟通能力
•一级（1分）：表达不流畅，逻辑思路不清，言不达意；
•二级（2分）：以自我为中心，谈话中缺乏对他人应有的尊重；
•三级（3分）：懂得双向交流的重点，知道接受反馈，闲聊天； •四级（4分）：沟通中除了愿意接受对方的反馈，还会努力想办法说服 对方听取自己的建议； •五级（5分）：通过同理心的沟通技巧，最终达成双方的共识。
工具：图解式评定量表GRS+行为观察量表BOS 工具：图解式评定量表GRS+行为锚定式评定量表BARS
— 30 —
关于定性指标量化的深度思考
• 理论上如果公司投入足够的资源，所 有指标都可以量化；
•然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因， 往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。
— 31 —
第二单元
— 28 —
绩效考核量化方法之三 、行为观察量表 (Behavior Observation Scale，BOS)
— 29 —
案例讨论:
1. 如何量化考核某主管对下属的辅导能力?
2. 如何量化考核某月的人力资源培训工作？
3. 如何量化考核某部门的制度与流程完善性?
4. 如何量化考核某员工的积极主动性?
— 46 —
管理是个笨功夫
------在员工职业化水准普遍不高的 情况下，只管结果，不管过程，最 终必然得不到结果！
• 误区一：只考核，不帮助！
• 误区二：只控制，不改善！
• 误区三：只要结果，不管过程！
— 47 —
成功推行绩效的关键词
• _______，后考核！ • _______，后控制！ • _______，三分___！
培训师:丁坚(Kevin Ding)
— 44 —
100%执行力的本质
• 执行力是企业做强的基本保障； • 执行力是团队全员协作精神的行动表现；
•执行力就是把目标变成计划； •把计划变成行动，
•把行动变成结果的能力。
— 45 —
团队执行力差的六大原因
1、不知道干什么—目标； 2、不知道怎么干---方法； 3、干起来不顺畅---流程； 4、干没干不确认---检查; 5、不知道干好了有什么好处---激励； 6、不知道干不好有什么坏处---考核；
4、绩效评估
小组讨论
• 根据课程中绩效管理体系的“六个环节”的闭
环系统为讨论主线，并结合本单位/本部门目前
的考核现状，您认为可能会出现哪些问题与困
惑？
• 每组聚焦一个问题点,并讨论相关问题的解决策
略与优化建议。
— 12 —
专题思考一：
•如何避免战略目标与绩效考核两张皮?
如何实现企业绩效目标、部门绩效目标
– 上、下级的目标一致性；
– 横向部门的目标一致性；
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3、实现管理提升与持续改进
– 员工个人能力与业绩改进
– 企业整体流程与组织系统改进
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学员思考： 绩效考核与绩效管理的区别?
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目标管理之PDCA逻辑关系
2、全过程检查辅导
1、目标设立 3、全过程数据记录 5、沟通面谈 6、实施改进计划
– 结果与过程指标的配比(KPI/KCI)
– 短期与长期指标的配比
• “N+1”指标结构的分析
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目标值设立的方式：
• 由上而下：
请思考：哪种 • 由下而上： 方式最优？
– 缺点？； – 优点？； – 弱点？；
– 优点？；
• 上下互动：
– 优点？； – 缺点？；
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实战分享：如何确保目标值的合理性
号
3、得到了1010万美元总薪酬 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德 曼本人也很满意
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企业推行全面绩效管理的三层境界
1、奖勤罚懒，行政管理的必要手段
– 没有规矩，不成方圆；
– 理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系
； – 没有附带奖罚的要求是无效的。
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2、确保企业年度战略目标的达成
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绩效目标卡量化技术七步法
• 第一步，归纳考核项目；
• 第二步，界定项目内涵；
• 第三步，协商项目目标；
• 第四步，权重项目配分；
• 第五步，制定评分规则；
• 第六步，定位数据来源；
• 第七步，区分考核周期。
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课堂资料一：量化目标卡模板
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第三单元
绩效过程的检查、监控与辅导技巧
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训练员工应知应会的“知识与技能”？
• 资料自学+不定期考试（闭卷）； • 利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训； • 让员工内部轮流讲课（知识点）； • 专题案例分析会，群策群力； • 给员工布置明确的工作任务：5W2H • 引入行动学习，通过项目实践练习；
• 让员工独立承担责任，发扬“香蕉文化”；
2、参加所有付费的比赛可得100万； 3、再次获得“篮板王”称号再加50万； 4、第60场开始每场出场费提高到18.5万； 5、助攻成功次数多于失球次数再加10万； 1、82场常规赛参加了80场 1、82场常规赛只参加55场 2、罗德曼赛场表现平平 3、公牛队失去本赛季冠军 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称
中企联注册管理咨询师、国家注册高级培训师；
国家注册精益生产管理师、注册高级人力资源管理师；
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课程内容
第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术 第二单元 典型绩效考核工具评析与分析 第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧 第四单元 绩效管理推行中的重点难点问题与对策 第五单元 如何开展有效的绩效面谈 第六单元 绩效管理体系长期落地的专项工程
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课题：目标管理与绩效考核实战
香港亚洲商学院MBA课程讲义 主讲教授：丁坚(Kevin Ding)
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丁坚 (Kevin Ding)
管理学博士，工商管理硕士MBA; 资深咨询专家，实战性培训专家，企业变革管理专家； 历经数千家大型企业集团管理咨询项目与培训辅导，国内 数百家咨询培训机构的签约讲师； 清华大学研究院、上海交通大学海外教育学院、上海国 家会计学院、浙江大学企业管理中心等高校总裁班、暨南 大学EMBA研修班特聘客座导师，
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第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术
培训师:丁坚 (Kevin Ding)
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2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称：
“绩效主义毁了索尼!! ”
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芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”？
新的目标合同： 原来的目标合同： 1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保
障的； 1、固定年薪800万美元
• 不仅仅在乎最终双方确认的员工考核表，同时更强
调员工参与讨论沟通的过程（形式>内容）；
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专题思考二：
•有些部门如行政、财务、技术类工作不 好量化，定性指标如何实现绩效量化？
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绩效考核量化方法之一 ：图解式评定量表
(Graphic Rating Scale，GRS)
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• 工作态度端正，因个人工作态度影响项目组工作开展的，相关责任人处以 200元/每次罚款； • 个人无正当理由不接受RPM/产品经理工作安排和调遣的，拒不执行项目组 正常工作安排的，对责任人处以500元/每次罚款，对现场工作造成严重影响 或损失、造成客户方投诉的，处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的予 以降薪、辞退； • 严格遵守客户方日常管理规定及制度，对因违反客户相关管理规定、制度造 成客户投诉的，处以100元/每次罚款； • 对造成严重后果的根据严重程度处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的 予以降薪、辞退至追究法律责任；
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工具之五：BSC —平衡计分卡
财务
客户
流程
学习成长
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平衡计分卡----何谓“平衡”
外部
财务 领先
内部
非财务
滞后 过程 定性 长期目标
结果
定量 短期目标
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实战分享：绩效目标表格设计案例 ----量化技术七步法
• 管理大师彼得.德鲁克说过: -----"如果不能衡量,就无法管理"。
1、从员工日常职责描述中设定目标；
2、从年度、季度与月度的公司/上级部门布置下达
的任务计划中设定目标；
3、从员工的横向关联岗位要求中设定目标；
4、从员工的上期绩效改进工作中设定目标；
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第三步，分段管理，分解目标，强化沟通
• 化繁为简，管理就要简单化； • 简约表达，说得明白才做得清楚； • 管理者要学做 “一分钟经理人”； • 反复讲，讲反复，反反复复；
与个人绩效目标的战略协同？
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• 企业的绩效目标体系可以分为三个层次
一是公司目标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全 员挂钩—由总经理下达给各部门；
二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与部
门所有员工挂钩---每月初部门绩效会议；
三是个人目标，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。
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工具之三：KPI —关键绩效指标
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工具之四：MBO —目标管理法
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目标管理MBO理论创始人-1954年
• 管理大师德鲁克说： ----―目标管理改变了经理 人过去监督部属工作的传统 方式，取而代之的是主管与 部属共同协商具体的工作目
标，事先设立绩效衡量标准
，并且放手让部属努力去达 成既定目标。”
绩效考核量化方法之二 、行为锚定式评定量表 (Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS)
举例：沟通能力
•一级（1分）：表达不流畅，逻辑思路不清，言不达意；
•二级（2分）：以自我为中心，谈话中缺乏对他人应有的尊重；
•三级（3分）：懂得双向交流的重点，知道接受反馈，闲聊天； •四级（4分）：沟通中除了愿意接受对方的反馈，还会努力想办法说服 对方听取自己的建议； •五级（5分）：通过同理心的沟通技巧，最终达成双方的共识。
工具：图解式评定量表GRS+行为观察量表BOS 工具：图解式评定量表GRS+行为锚定式评定量表BARS
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关于定性指标量化的深度思考
• 理论上如果公司投入足够的资源，所 有指标都可以量化；
•然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因， 往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。
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第二单元
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绩效考核量化方法之三 、行为观察量表 (Behavior Observation Scale，BOS)
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案例讨论:
1. 如何量化考核某主管对下属的辅导能力?
2. 如何量化考核某月的人力资源培训工作？
3. 如何量化考核某部门的制度与流程完善性?
4. 如何量化考核某员工的积极主动性?
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管理是个笨功夫
------在员工职业化水准普遍不高的 情况下，只管结果，不管过程，最 终必然得不到结果！
• 误区一：只考核，不帮助！
• 误区二：只控制，不改善！
• 误区三：只要结果，不管过程！
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成功推行绩效的关键词
• _______，后考核！ • _______，后控制！ • _______，三分___！
培训师:丁坚(Kevin Ding)
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100%执行力的本质
• 执行力是企业做强的基本保障； • 执行力是团队全员协作精神的行动表现；
•执行力就是把目标变成计划； •把计划变成行动，
•把行动变成结果的能力。
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团队执行力差的六大原因
1、不知道干什么—目标； 2、不知道怎么干---方法； 3、干起来不顺畅---流程； 4、干没干不确认---检查; 5、不知道干好了有什么好处---激励； 6、不知道干不好有什么坏处---考核；