某集团预算管理办法
天俱时工程科技集团
天俱时工程科技集团预（结）算管理办法1、总则1.1 为了加强集团公司预（结）算管理工作，规范公司预（结）算工作行为，全面提高公司预（结）算工作质量及效率，实现（投标）预算管理、工程签证和索赔管理、项目成本管理和工程竣工结算管理的良性互动，防范经营风险，满足目前集团公司发展的需要，确保企业经济效益，根据集团具体情况特制定本办法。
1.2本办法所称预算，是指根据施工图设计文件、施工方案、现行预算定额、地区基价、费用定额以及人工、材料、施工机械台班等预算价格、指导价格、市场价格所编制的建设工程施工图预算成果文件；本办法所称结算，是指依据工程承包合同和调整条件、施工组织方案、工程变更、施工签证等所办理的单项、单位工程进度结算和单项、单位工程及建设项目竣工结算。
1.3 编制工程预（结）算应坚持实事求是、科学合理、客观公正的原则，严格执行国家和地区有关法律、法规、政策及有关计价规定，防止少算、漏算。
1.4预结算的编制是一项十分细致的工作，必须确保量、价、费的计算质量，各级预算人员必须对其编制质量负责。
1.5预（结）算工作人员是企业经济管理工作的重要人员，应恪守职业道德和行为规范，自觉遵守企业的规章制度，维护公司利益，严格保守职业中的有关秘密，不得从事与公司利益相违背的活动或职业。
2、机构及主要职责2.1集团经营管理部是集团预（结）算统一管理的职能部门，负责整个集团预（结）算工作的指导、监督、协调和服务，掌握工程项目预结算进度情况，对预结算过程进行全过程监控，配合子(分)公司、项目部及时、准确、完整、清晰、全面地按要求完成预结算工作，确保企业收入，为项目承包及工程成本核算提供准确可靠的依据。
2.2各子（分）公司应设立经营部门，负责本单位预（结）算管理工作，子（分）公司应明确相应的管理机构。
2.3集团经营管理部工作职责2.3.1负责全集团预（结）算业务的统一管理，正确贯彻执行造价管理部门颁布的经济政策及文件，负责招投标管理工作，组织或参与投标报价。
集团公司资本预算管理办法
中国华能集团有限公司资本预算管理办法第一章总则第一条为进一步规范集团公司资本预算管理行为，促进发展质量和效益提升，根据国家有关法律法规、集团公司《预算与综合计划管理规定》等有关规章制度，制订本办法。
第二条本办法所称资本预算管理是指依据集团公司战略和发展目标，对预算年度内各种经济资源和资本性支出行为所做的安排。
资本性支出范围包括境内外基本建设投资、项目前期、股权投资、生产技改、环保改造、小型基建、矿权价款、小机组收购、信息化建设、科技研发投入等，资本性支出的计量依据有关会计准则和对资产负债表影响的价值量确定.第三条本办法适用于集团公司总部（直属单位和分支机构）、区域公司、产业公司和其他全资、控股境内外企业（以下简称预算责任单位）。
第二章资本预算管理组织第四条集团公司董事会是资本预算管理的最高决策机构，集团公司预算管理委员会(以下简称“预委会”）是资本预算管理的日常协调机构，预算管理委员会办公室（以下简称“预算办公室”）是资本预算管理的日常管理机构。
具体职责按照《中国华能集团有限公司预算与综合计划管理规定》执行。
第五条集团公司职能部门依据部门职责承担相应资本预算管理工作,部门设置及部门职责发生变化,相应自动调整其承担的资本预算管理工作.（一）办公厅负责审核一般公务用车购置（含企业负责人用车及公务用车）预算,提出专业审核建议.（二）规划部负责归口审核基本建设项目前期费用（含事业部管理的前期费用）、前期工作目标、煤矿矿权价款、小机组收购、产能关停等预算，提出专业审核建议，会同有关部门提出年度基建新开工项目、施工准备项目清单。
负责按项目建立前期费统计台账，配合预算部开展投资控制考核清算工作。
（三)预算部是资本预算归口管理部门,具体负责：1.组织编制创一流指标三年滚动提升计划。
2。
编制年度预算编制大纲.3.提出年度资本预算总额度和分类额度。
4。
编制年度基本建设投资，审核小型基建、非电、非煤产业更改零购预算；配合资本运营部编制股权投资、股权融资预算。
集团公司全面预算管理办法(试行)
集团公司全面预算管理办法(试行)公司名称：未提供发布日期：未提供生效日期：未提供制度名称：全面预算管理办法编制人：财务管理部审核人：未提供审批人：未提供页数：总17页目录1、目录2、第一章总则3、第二章预算组织4、第三章预算内容5、第四章预算编制6、第五章预算控制7、第六章预算调整8、第七章预算分析报告9、第八章预算考核10、第九章附则11、附件一全面预算管理办法流程图12、附件二全面预算管理表格第一章总则第一条目的本办法旨在实现公司的发展战略，提高经营管理水平，加强内部控制，优化资源配置，建立健全全面预算管理体系。
第二条全面预算管理的基本内容及管理体系全面预算管理是指以经营计划为基础，以年度工作任务为目标，将公司目标以预算形式加以量化，对各种资源和经营行为所做的预期安排，使之得以实现的公司内部控制管理活动。
全面预算包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。
全面预算管理体系包括预算组织、预算内容、预算编制、预算控制、预算调整、预算报告和预算评价等内容。
第二章预算组织本章介绍了全面预算管理的组织架构和职责分工。
其中，公司领导班子对全面预算管理工作负总责，财务管理部门负责具体实施和协调各部门预算编制工作。
第三章预算内容本章详细阐述了业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算的内容和编制要求。
其中，业务预算包括销售预算、成本预算、费用预算等；资本预算包括固定资产投资预算、无形资产投资预算等；筹资预算包括融资预算、还款预算等；财务预算包括资金预算、利润预算等。
第四章预算编制本章介绍了全面预算管理的编制流程和具体要求。
其中，编制流程包括确定编制时间表、分配编制任务、汇总编制数据、编制预算方案、制定预算报告等。
第五章预算控制本章阐述了全面预算管理的控制措施和实施要求。
其中，控制措施包括预算执行监督、预算执行情况分析、预算执行差异分析等。
第六章预算调整本章介绍了全面预算管理的调整流程和具体要求。
其中，调整流程包括确定调整原因、审核调整方案、报批调整方案等。
神华集团公司信息化年度计划和预算管理办法
神华集团公司信息化年度计划和预算管理办法（试行）第一章总则第一条为规范神华集团有限责任公司（以下简称“集团公司” ）的信息化年度计划、预算管理，有效落实集团公司的信息化规划，保证与集团公司业务发展目标的一致性，依据《神华集团公司信息化管理规定（试行）》，制定本管理办法。
第二条信息化年度计划是指在固定经营周期内（通常是一个自然年度）的信息化工作计划，包括信息化年度投资计划、年度运营计划等，并描述对资源的需求、使用、监控和管理等内容。
第三条信息化年度预算描述了信息化年度计划的资金使用情况，通过预算来保持资源投入和资金相匹配，实现既定的信息化目标，信息化年度预算分为投资预算和运营预算等。
第四条信息化年度计划和预算分为集团公司信息化年度计划和预算、分子公司信息化年度计划和预算两部分。
第五条本办法规范了信息化年度计划和预算的启动、编制、审批、发布与执行、变更等内容。
第六条本管理办法适用于集团公司及所属分公司、全资子公司、控股子公司，参股子公司参照执行。
分公司、全资子公司、控股子公司以下统称为“分子公司”。
第二章组织与职责第七条信息化年度计划和预算管理组织体系包括信息化计划和预算决策层、信息化计划和预算归口管理部门、信息化计划和预算管理参与部门或单位。
第八条集团公司信息化领导小组是信息化计划和预算的决策层，主要职责：（一）审批集团公司信息化年度计划和预算的工作要求；（二）审批集团公司信息化年度投资计划；（三）审批分子公司信息化年度投资计划。
第九条CIO 在信息化计划和预算的管理中的主要职责：（一）提出集团公司信息化年度计划和预算工作要求；（二）审批集团公司信息化年度投资预算、运营计划和运营预算；（三）审批分子公司信息化年度投资预算。
第十条信息管理部是集团公司信息化计划和预算管理的归口管理部门。
主要职责：（一）编制集团公司信息化年度计划、信息化年度预算；（二）组织初审分子公司年度信息化工作计划、信息化年度预算；（三）监控和追踪集团公司、分子公司信息化年度计划和投资预算的执行情况。
全面预算管理办法集团公司使用)
公司全面预算管理办法（草案）第一章总则第一条全面预算管理就是企业对所有资源力争进行最合理的配置，并分析、协调、控制预算的执行，即围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的所有经营活动。
包括经营预算（销售、生产、成本、费用、采购等）、投资预算（包括固定资产购置、改扩建、资本运作可行性研究等）、人力资源预算、财务预算（现金流量、损益、资产负债等）。
预算管理即指预算编制、预算执行与控制、预算分析与考核的过程。
第二条为了加强公司全面预算管理，使公司各项预算管理工作更为科学化、规范化、程序化，使公司全面预算管理工作顺利、有效进行，提高公司盈利能力，特制定本办法。
第三条本办法以《公司法》、《企业国有资产监督管理暂行条例》、《企业国有资本与财务管理暂行办法》、《关于企业实行财务预算管理的指导意见》等现行法律、法规和制度为依据，充分考虑公司内部管理、业绩考核上的需要，并体现XX集团战略发展和管控要求。
选择适合公司实际经营情况的指标作为预算总目标，预算总目标包括财务目标和非财务目标。
第四条本办法包含四个部分：一、预算组织体系二、预算目标指标体系三、预算编制体系四、预算考评体系第二章预算组织体系第一条预算组织体系：预算最高决策机构—公司董事会、总经理办公会。
预算组织机构—公司预算小组。
预算编制执行机构—公司各职能部门。
预算监控机构—总经理办公会及其相关职能部门。
预算考评机构—公司董事会、总经理办公会及其相关职能部门。
第二条全面预算决策机构：一、公司董事会是公司预算管理的权力机构和预算的最高决策机构，其依据股东的期望收益，结合公司的发展战略、经营环境等因素审议批准公司预算小组提交的下列议案：1.审议批准公司预算管理制度。
2.审议批准公司年度整体经营目标。
3.审议批准年度全面预算方案，包括公司资本性投资预算及融资预算。
4.审议批准公司年度预算目标的调整。
集团公司预算管理办法
某集团公司预算管理办法第一章总则第一条为了有效控制集团公司生产经营活动，优化资源配置，提高企业资产运营效率及经济效益，根据财政部《企业国有资本与财务管理暂行办法》和《关于企业实行预算管理的指导意见》有关规定，制定本办法。
第二条本办法所称预算管理是指由业务预算、资本预算和财务预算构成的预算管理体系，是集团公司发展战略的保障和支持系统。
通过推行全面预算管理在集团公司内部建立以预算为导向的工作机制，既是优化资源配置，确保资金有序、高效运转，实现成本最低化和效益最大化，完成预算期内既定目标的客观需要，也是集团公司建立和完善现代企业制度、推动母子公司健康协调发展的必然要求。
第三条集团公司全面预算管理按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下原则：⒈以集团公司发展战略为导向，围绕经营目标实施；⒉以财务控制为基本手段，力求积极稳健，加强风险控制；⒊全面预算，全员参与，全方位实施，全过程控制；⒋统筹安排，科学合理，效益优先，综合平衡；⒌量入为出，量力而行，精打细算，挖潜增效；⒍细化考核，有效监督，权责对等，激励约束并重。
第四条集团公司实行“统一管理，分级负责”的预算控制体系。
“统一管理”就是集团公司对股东会批准的预算方案负责，在全公司范围内统一预算政策，统筹核定、统一调整预算指标，统一管理分公司投资资金，统一进行预算考核。
“分级负责”就是子、分公司（指所有各二级预算单位，包括集团公司控股子公司、分公司及其他各附属单位，下同）按照集团公司的安排部署，负责本公司预算工作的组织，指标分解落实，执行过程监控以及执行结果考评，子、分公司负责人对本单位预算指标完成和预算管理工作负责。
集团公司和子、分公司为基本预算控制责任中心，所有发生经济活动的各公司、分厂、区队（车间）、班组等均作为基层预算责任中心。
第二章预算管理组织机构第五条按集团公司章程规定，年度预算方案由董事会负责制订，股东会审议批准。
在具体工作中，董事会授权经理层具体实施预算方案的编制，预算方案报董事会审议通过后由股东大会审议批准。
单位预算管理制度
单位预算管理制度
是指为了有效支配和管理单位的财力资源，实现单位业务目标的一套规范和程序。
单位预算管理制度包括以下几个方面：
1. 预算编制：根据单位的业务需求和财务状况，确定预算编制的时间表、流程和参与者，明确预算编制的原则和方法。
2. 预算审批：预算编制完成后需要进行审批，审批程序应该明确、规范，包括审批流程和审批人员的权限和责任。
3. 预算执行：预算执行阶段是预算管理的核心环节，需要建立有效的预算管理制度，明确责任、权限和流程，确保预算的合理实施。
4. 预算控制：对预算执行情况进行监控和控制，确保预算的有效实施，以及及时发现和解决预算执行过程中的问题和风险。
5. 预算调整：根据业务需要和财务状况，进行预算的调整和修订，确保预算与实际需求相匹配。
6. 预算报告：定期向上级机关和相关部门提交预算执行情况的报告，包括预算执行情况和预算执行中的问题和风险。
7. 业绩评价：通过对单位业务目标的达成情况和单位的财务状况进行评估，评价预算的执行效果和财力资源利用效益，为下一年度的预算编制提供依据。
以上是单位预算管理制度的一些基本内容，具体的制度要根据单位的特点、需求和法律法规进行设计和实施。
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某集团全面预算的编制办法
某集团全面预算的编制办法引言预算是企业管理的重要工具，对于某集团而言，全面预算的编制是实现战略目标和有效资源配置的关键。
本文将介绍某集团全面预算的编制办法，包括预算编制流程、参与人员、编制要点等内容。
预算编制流程1.确定预算编制的时间范围：某集团通常将预算周期划分为年度，因此需要确定预算编制的时间范围，以便进行有效的预算规划。
2.制定预算编制的时间表：根据时间范围，制定预算编制的详细时间表，包括各个环节的起止时间和责任人，以确保预算编制进度的顺利进行。
3.制定预算编制的方法和原则：某集团需要根据实际情况制定预算编制的方法和原则，例如，采用自上而下或自下而上的编制方法，确定预算编制的原则，如客观性、可实施性和可测量性等。
4.收集和分析相关数据：某集团需要收集和分析与预算编制相关的数据，包括销售额、成本、费用等信息，以便更准确地确定预算指标和目标。
5.设定预算指标和目标：根据分析的数据和企业战略目标，某集团需要设定预算的各项指标和目标，例如销售额、利润、市场份额等。
6.编制预算计划：根据预算指标和目标，某集团需要编制预算计划，包括收入预算、成本预算、资本预算等，确保各项预算计划的协调性和一致性。
7.评审和修改预算计划：某集团需要组织相关部门对预算计划进行评审，发现问题和不合理之处，并进行必要的修改和调整，以确保预算的准确性和可行性。
8.最终确定和发布预算：经过评审和修改，某集团最终确定和发布预算，确保各个部门和员工对预算的理解和认同，以便实施和监控预算的执行情况。
9.执行和监控预算：某集团需要对预算的执行情况进行监控和控制，及时发现偏差和问题，并采取相应的措施进行调整和修正，以实现预算目标的达成。
10.定期评估和调整预算：某集团需要定期评估和调整预算，根据实际情况进行必要的修改和优化，以确保预算的及时性和有效性。
参与人员在某集团全面预算的编制过程中，涉及的参与人员包括：1.高级管理层：高级管理层负责确定预算编制的方法和原则，设定预算的战略目标和指标。
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预算管理办法
总则
第一条为了加强集团预算管理，建立、健全部预算约束机制, 进一步规财务管理行为，提高经济效益，科学合理的使用各种费用，开源节流、降低成本，实行层层把关，预算执行情况和业绩相挂钩的管理机制，促进集团各项事业的发展，为集团各部门、单位工作考核提供依据，特制定本办法。
第二条本办法所称“预算”是在科学的经营预算与决策基础上，用价值形态反映预算单位未来一年生产经营及财务成果的年度计划，集中体现了预算期的经营思想，是实施全面管理的基本目标和导向依据。
第三条本规定主要从预算管理权限、编报表式容、指标编制原则、工作流程等方面进行必要的规，用以系统指导集团各级预算单位的预算工作。
其中工作流程由预算指标的提出、综合平衡、审议下达、控制执行、信息反馈、预算调整、执行检查等环节构成。
第四条按照统一领导、分级管理的原则，集团财务部负责集团整体预算管理工作，并负责集团本部及各公司的预算管理工作，财务部负责区
各公司的预算管理工作，由集团财务总监进行总监控，并将执行情况上报集团董事会。
第五条各公司、各部门根据集团的预算规定要求，结合自身实际情况，拟订本单位预算执行方案，并汇总上报集团审批后实施。
第一章预算的基本容
第六条公司的各项经济活动，都要纳入预算管理，明确预算目标，进行预算控制。
第七条公司预算主要包括：
一、损益性预算
综合反映公司预算期的利润目标极其构成要素。
具体包括：
收入预算
（一）商品销售收入
（二）售楼收入
（三）土地转让收入
（四）技术服务收入
（五）广告收入
（六）投资收益
（七）其他收入
成本费用支出预算
（一）商品销售成本
（二）技术服务成本
（三）广告服务成本
（四）税金支出
（五）销售费用
（六）管理费用
（七）财务费用
（八）其他支出
二、资本性收支预算
反映公司预算期资本性资金的筹集与使用情况，包括项目投资预算、设备购置等专项预算。
三、资产负债预算
反映公司预算期末资产、负债、及所有者权益总量的变动情况。
四、现金流量预算
反映公司预算期现金的流入流出情况。
五、其他相关预算
包括其他主要财务指标和主要经济技术指标的预算，是损益性预算、资本性收支预算、资产负债预算和现金流量预算的补充。
编制上述预算时，各部门应按集团编制预算通知的具体要求按不同项目列明详细收入。
第八条预算报表体系以年度预算为主，季度、月度预算为辅。
下一级预算单位须向上一级预算主管单位报送年度、季度、月度预算，经审批后执行。
第九条各级预算单位的各类预算基本表式由集团财务部统一编制
和修改（格式见附表）。
下一级预算单位不得对上一级预算主管单位制定的表式容进行修改，但可根据自身管理的需要，进行增补。
预算表式的变动应通过年度预算编制通知等形式加以明确。
第二章预算编制的依据
第十条编制预算要以市场为导向，以经济效益为中心，以财务管理体系为保障，处理好经营规模与经济效益、投入与产出的关系，合理安排生产要素，确保投资收益的实现。
第十一条编制预算时要本着积极稳妥，留有余地的原则，既要发挥积极性，又要考虑可行性，实事，量力而行。
第十二条综合预算以本单位中长期计划和预算期经营方针、目标为基础，以项目为依据；专项预算以综合预算为依据。
各类预算要统筹安排、彼此协调、相互衔接、综合平衡，做到专项预算保综合预算，其他综合预算保现金流量预算，现金流量预算中应确保上一级预算主管单位投资收益收缴指标的实现。
第三章预算的编报程序
第十三条集团整体预算采取“自下而上”和“自上而下”相结合的方式进行编报、制订。
（一）各公司、各部门按要求将预算方案于报告期年度11月5日前上报集团公司。
（二）集团所属各公司、各部门预算依照本制度第三章所确定的原则
进行审核、汇总，同时编制上报各公司、各部门的预算草案，于11月15日前经本单位负责人签字确认上报集团预算审核委员会审核。
（三）集团公司财务部对各公司、各部门预算草案按照本制度第三章所确定的原则进行审核、汇总，并依据国家资产保值增值的要求，结合集团公司整体预算要求，从投入产出效益、满足集团资金需求等方面进行初步平衡；并通过集团其他综合、专项部门征求各公司各部门意见的方式进行再平衡，于12月5日前形成集团预算方案，报请董事会批准后，于报告期年度12月31日前正式下达有关指标。
（四）各公司各部门依据集团下达的预算，调整各公司各部门的预算指标，并于预算执行年度1月31日前完成对所属各公司各部门年度预算的下达工作。
第十四条集团本部预算的编制按照分工，分别由董事长办公室、行政人事部、审计监察部、财务部、资产运营部按时提出各类预算的初步方案，财务部进行综合平衡，经总裁办公会审议通过后，上报董事长审批执行。
各公司及其所属的部门预算编制容及程序可参照本制度的有关规定执行。
第十五条已经下达的预算不得随意调整。
如遇重大政策变化或不可抗力因素的影响，或市场形势和质量要求须进行经营结构的变革，需要的预算进行调整的，调整单位必须向上一级预算主管单位提出书面申请，就调整容和原因做出说明，由上一级预算主管单位的预算管理部门提出审核意见，报请集团董事会批准后方可调整。
在编制现金流量预算时，应做到以收定支，不留缺口。
凡纳入预算的现金支出，各级预算单位财务资金部门应给予保障；超预算的现金需求；应予必要控制，并按照规定的审批程序追加预算。
未获追加的；财务资金部门有权拒付。
集团对所属各公司的预算调整原则上安排在预算执行年度的7月30日前进行。
第四章预算的检查与考核
第十六条为保证预算目标的实现，必须实行动态管理。
各级预算单位应运用会计报表、统计报表所提供的全面信息，检查预算的执行情况，发现问题，分析问题，提出对策。
各级预算单位的预算管理部门应定期向本单位领导报送预算执行情况的报告。
集团财务部于每季度结束后15日向集团领导提供预算执行情况的简要报告。
第十七条各级预算单位在编制下一年度预算时，应向上一级预算主管单位提供报告期预算执行情况的书面报告。
容包括预算执行情况、存在问题，分析影响因素及需要上一级预算主管单位协调解决的问题。
集团财务部会同审计监察部将不定期地深入各级预算单位，检查预算执行情况。
对于不按照规定容报送预算草案、编报说明或迟报者，上一级预算主管单位有权要求其限期改正；情节严重者，上报集团按相关规定处理。
第十八条上一级预算主管单位向下一级预算单位下达年度预算指标时，应尽量提出有关收益收缴数额、时间上的大致安排。
集团向所属各
公司各部门下达年度预算指标时，将明确提出各公司各部门上缴款、归还以前年度占用集团款、资金周转指标的具体时间及数量安排。
为了维护上一级预算主管单位作为出资者的权益，所下达的年度预算指标，集团分为指令性和指导性两种。
指令性指标主要从衡量投入与产出效益、能集中体现管理水平和经营业绩的绝对指标或相对指标中选取，视各公司各部门的不同情况，区别对待。
未纳入指令性指标的其他预算指标列为指导性指标，如合同额、营业额、产业总额、所有者权益等。
第十九条为保证上一级预算单位的权益，检查下一级预算单位资产经营效果，应通过年薪制、资产经营责任制的实施对年度预算执行情况进行考核。
其中集团对各公司各部门的考核程序为：
（一）三者均采用统一的公历年度、计算口径进行核算。
（二）纳入资产经营责任制进行考核的指标将从年度预算指标体系中选取，并将上缴集团投资收益等指令性预算指标与各公司各部门主要经营者工作质量、薪金发放标准直接挂钩。
（三）预算期结束，集团财务部根据审计后的会计报表资料，汇总预算期实际完成情况，并将汇总资料提供给集团行政人事部，行政人事部、审计监察部、财务部按照经营管理目标责任书的约定和各项经营指标的实际完成情况提出兑现意见，报董事会批准后，由集团各级财务部门负责支付年薪。
各公司可参照上述程序对其所属部门进行考核。