项目管理规范
项目管理规范
项目管理规范一、引言项目管理规范是为了确保项目在整个生命周期内按照既定目标和计划进行有效管理和控制而制定的指导性文件。
本规范旨在提供一套标准化的工作流程和方法，以确保项目的顺利进行和最终成功交付。
二、项目管理流程1. 项目启动项目启动阶段是项目管理的起点，包括以下步骤：- 确定项目目标和范围- 制定项目计划和时间表- 确定项目的关键利益相关者和团队成员2. 项目执行项目执行阶段是项目实际工作的核心阶段，包括以下步骤：- 分配任务和资源- 监督和控制项目发展- 解决问题和风险管理- 与利益相关者保持沟通和协调3. 项目收尾项目收尾阶段是项目工作的结束阶段，包括以下步骤：- 完成项目交付物并进行验收- 撰写项目总结报告- 进行项目评估和反馈- 归档项目文档和资料三、项目管理工具1. 项目计划工具项目计划工具用于制定项目的时间表和里程碑，常用的工具有甘特图、网络图和里程碑表等。
通过这些工具，项目经理可以清晰地了解项目的进度和关键节点，以便及时调整和控制。
2. 问题跟踪工具问题跟踪工具用于记录和跟踪项目中浮现的问题和障碍，并进行及时解决。
常用的工具有问题日志、问题追踪表和优先级矩阵等。
通过这些工具，项目团队可以有效地管理和解决问题，确保项目的顺利进行。
3. 风险管理工具风险管理工具用于识别、评估和应对项目中的风险。
常用的工具有风险登记表、风险矩阵和风险应对计划等。
通过这些工具，项目经理可以及时发现和应对潜在的风险，保证项目的成功交付。
四、项目管理的关键要素1. 目标明确项目目标必须明确、具体和可衡量。
惟独明确的目标才干为项目团队提供明确的方向和指导。
2. 团队合作项目成功离不开团队的合作和协作。
项目经理应该建立一个积极、高效的团队，并提供必要的培训和支持。
3. 沟通协调项目经理应该保持与利益相关者的良好沟通和协调，及时传递项目发展和问题，并及时解决冲突和分歧。
4. 风险管理项目经理应该及时识别和评估项目中的风险，并制定相应的风险应对计划，以最大程度地降低风险对项目的影响。
项目管理规范
项目管理规范一、引言项目管理规范是为了确保项目顺利进行、达到预期目标而制定的一系列标准和规范。
本文将详细介绍项目管理规范的各个方面，包括项目计划、项目组织、项目执行、项目控制和项目收尾等内容。
二、项目计划1. 项目目标和范围明确：明确项目的目标和范围，包括项目的预期成果、交付物和关键里程碑等。
2. 项目计划制定：制定详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配、风险评估和变更管理等。
3. 项目沟通计划：制定项目沟通计划，明确沟通的对象、内容、频率和方式，确保项目各方之间的有效沟通。
三、项目组织1. 项目组织结构：建立适合项目的组织结构，包括项目经理、项目团队和相关利益相关方的角色和职责等。
2. 项目团队建设：制定项目团队建设计划，包括团队成员的选拔、培训和激励等，确保团队的凝聚力和协作能力。
3. 项目资源管理：合理分配项目所需的资源，包括人力、物力和财力等，确保项目能够按计划进行。
四、项目执行1. 项目启动：确保项目的启动过程顺利进行，包括项目目标的再确认、项目计划的再评估和项目团队的组建等。
2. 项目实施：按照项目计划执行项目活动，包括项目进度的跟踪、质量的控制和风险的管理等。
3. 项目变更管理：建立变更管理机制，确保变更的提出、评估和批准过程规范和透明。
五、项目控制1. 项目监控：建立项目监控机制，包括项目进度、成本、质量和风险等方面的监控，及时发现和解决问题。
2. 项目评估：定期对项目进行评估，包括项目目标的实现程度、项目绩效和团队表现等方面的评估。
3. 项目沟通：建立项目沟通机制，及时向项目相关方报告项目进展和风险情况，确保项目信息的透明和准确。
六、项目收尾1. 项目交付：按照项目计划交付项目成果和交付物，确保交付的质量和时效性。
2. 项目总结：对项目进行总结和反思，包括项目的成功因素、问题和经验教训等，为以后的项目提供参考。
3. 项目闭环：确保项目的各项工作都得到妥善处理，包括合同的结算、团队的解散和项目资料的归档等。
项目部管理制度规范7篇
项目部管理制度规范7篇项目部管理制度规范篇11、项目部应对进场人员进行全员安全培训和安全教育，每周应有一次安全例会，做到安全教育警钟长鸣。
2、进入施工现场必须戴安全帽，不戴安全帽每人罚款50元，现场5人以上不戴安全帽，对项目部加罚500元;高空作业(2米以上)必须系安全带，违者每人罚款50元，责任主管部门未提供安全带的，对责任主管部门加罚300元。
3、参加施工人员，严禁酒后作业，如有违者每发现一次罚款100元。
4、电工、焊工、架子工、机械工及场区内机动车辆司机等特殊工种必须持证操作，违者罚款50元/人次。
5、严禁穿拖鞋、高跟鞋等进入施工现场，违者罚款50元。
6、临时施工用电，应在电源总开关处设触电保护器或漏电开关，电气设备金属外壳必须有可靠的接零或接地装置，如发现有一项不符合用电要求的，每项罚款100元;现场架空线路对地距离不低于3米，不允许将电线绑在钢脚手架上，违者罚款100元。
7、电线、电缆等必须由专职值班电工装设，不允许私拉乱扯;必须使用符合规定的保险丝，禁止用钢丝、铝丝代替保险丝，违者罚款50元。
8、使用移动电气设备，操作者必须戴绝缘手套，穿胶底鞋，必要时应有辅助拖线，否则罚款50元。
9、严禁乘坐卷扬机吊盘或吊蓝上、下人，违者对操作者和乘坐者各罚款100元。
10、木工、机械转动部分必须有防护罩，圆盘机上有防护罩壳，平刨必须有护手装置，否则罚款50元。
11、禁止高空向下抛扔任何物品，否则罚款200元，如出现事故，并追究责任人的一切经济责任和法律责任。
12、禁止施工工地烧电炉或烧木材，发现一次罚款100元。
13、建筑物的出入口应搭设长3~6米宽于出入口通道两侧各1米的双层防护棚，层间距不小于500mm,非出入口处及通道两侧应严密封闭;卷扬机、搅拌机必须设防雨、防砸的操作棚;现场施工机械必须悬挂安全操作规程。
14、禁止施工人员违章作业，违章指挥，若发现经劝阻不改者，发现一次罚款200~500元。
项目管理规范
项目管理规范引言概述：项目管理规范是指在项目实施过程中，为了确保项目能够按时、按质、按量完成，提高项目管理效率和质量，而制定的一系列规范和标准。
项目管理规范对于项目团队的协作、沟通和决策起到了重要的指导作用。
本文将从项目立项、项目计划、项目执行、项目监控和项目收尾五个方面，详细阐述项目管理规范的内容。
一、项目立项：1.1明确项目目标和范围：在项目立项阶段，需要明确项目的目标和范围，包括项目的预期成果、关键要素和交付物。
同时，要确保项目目标与组织战略的一致性，以及项目的可行性和可控性。
1.2确定项目组织结构和职责：在项目立项阶段，需要明确项目的组织结构和各个成员的职责。
项目经理的角色和职责应当明确，同时需要确定其他关键岗位的职责，确保项目团队的协作和沟通顺畅。
1.3制定项目管理计划：在项目立项阶段，需要制定项目管理计划，明确项目的工作内容、工作流程、时间计划和资源需求等。
项目管理计划应当具体、可行，并与项目目标和范围相匹配。
二、项目计划：2.1制定项目工作分解结构（WBS）：在项目计划阶段，需要制定项目的工作分解结构（WBS），将项目的工作内容划分为可管理的、可控制的工作包。
WBS应当清晰、具体，并能够满足项目的需求。
2.2编制项目进度计划：在项目计划阶段，需要编制项目的进度计划，明确项目各个阶段的工作内容、工期和交付时间。
进度计划应当合理、可行，并与项目的目标和范围相匹配。
2.3确定项目资源计划：在项目计划阶段，需要确定项目的资源计划，包括人力资源、物质资源和财务资源等。
资源计划应当充分考虑项目的需求和限制，并合理分配和利用项目资源。
三、项目执行：3.1组织项目团队：在项目执行阶段，需要组织项目团队，明确各个成员的角色和职责。
项目经理应当对项目团队进行有效的管理和协调，确保项目的顺利进行。
3.2实施项目工作：在项目执行阶段，需要按照项目计划和工作分解结构，逐步实施项目的工作内容。
项目团队应当按照分工和计划，高效地完成各项任务，并及时解决项目中的问题和风险。
项目管理规范
项目管理规范一、引言项目管理是指通过有效的计划、组织、协调和控制，以达到项目目标的过程。
项目管理规范旨在确保项目按照统一的标准和流程进行，提高项目的执行效率和质量，降低项目风险，实现项目的成功交付。
本文将详细介绍项目管理规范的各个方面。
二、项目启动阶段1. 项目立项1.1 确定项目的目标和范围，明确项目的业务需求和价值。
1.2 编制项目立项申请书，包括项目的背景、目标、范围、资源需求等内容。
1.3 提交项目立项申请书，经相关部门审批后批准立项。
2. 项目组建2.1 确定项目经理和项目团队成员，明确各自的职责和权责。
2.2 制定项目组织结构和沟通机制，确保项目团队之间的有效沟通和协作。
2.3 制定项目计划和进度安排，明确项目的里程碑和关键节点。
三、项目执行阶段1. 项目计划1.1 确定项目的工作分解结构(WBS)，将项目分解为可管理的任务和活动。
1.2 制定项目进度计划，包括任务的起止时间、资源分配等。
1.3 制定项目质量计划，明确质量目标和质量控制措施。
2. 项目执行2.1 按照项目计划进行工作，确保项目按时完成。
2.2 定期召开项目会议，汇报项目进展和解决问题。
2.3 建立项目风险管理机制，及时识别和应对项目风险。
2.4 确保项目团队成员的培训和发展，提高团队的绩效。
3. 项目控制3.1 监控项目的进度、成本和质量，及时调整项目计划。
3.2 建立项目变更管理机制，确保变更的合理性和影响的控制。
3.3 进行项目绩效评估，及时发现和解决项目执行中的问题。
四、项目收尾阶段1. 项目验收1.1 根据项目计划进行项目验收，确保项目交付的质量和符合客户要求。
1.2 编制项目验收报告，记录项目的交付情况和客户满意度。
2. 项目总结2.1 进行项目总结会议，总结项目的经验教训和改进措施。
2.2 形成项目总结报告，包括项目的成功因素和不足之处。
3. 项目归档3.1 归档项目相关文件和数据，确保项目信息的安全和可追溯性。
项目管理规范
项目管理规范一、背景介绍项目管理规范是为了确保项目能够按时、按质、按量完成，并达到项目目标的要求。
本文将详细介绍项目管理规范的各个方面，包括项目计划、项目组织、项目执行、项目监控和项目收尾等。
二、项目计划1. 项目目标和范围的明确：明确项目的目标和范围，包括项目的可交付成果和关键里程碑。
2. 项目计划的编制：制定详细的项目计划，包括项目的时间安排、资源分配和风险管理等。
3. 项目进度的跟踪和调整：定期跟踪项目进度，并根据实际情况进行调整，确保项目按计划进行。
三、项目组织1. 项目组织结构的建立：建立清晰的项目组织结构，明确项目组织的职责和权限。
2. 项目团队的组建和培训：根据项目需求，组建合适的项目团队，并进行必要的培训，提高团队成员的专业能力。
3. 项目沟通机制的建立：建立有效的项目沟通机制，确保项目各方之间的信息流畅和及时。
四、项目执行1. 项目任务的分解和分配：将项目任务分解为可管理的小任务，并分配给相应的团队成员。
2. 项目进度的控制和协调：通过有效的进度控制和协调，确保项目按计划进行，并及时解决项目中的问题和风险。
3. 质量管理和风险控制：建立质量管理和风险控制机制，确保项目交付的成果符合质量要求，并有效应对项目风险。
五、项目监控1. 项目进度的监控：定期监控项目的进度，及时发现和解决项目进度偏差。
2. 项目质量的监控：监控项目交付成果的质量，确保符合质量标准。
3. 项目风险的监控：持续监控项目的风险，及时采取措施进行风险应对。
六、项目收尾1. 项目验收和交付：按照约定的标准进行项目验收，并及时交付项目成果。
2. 项目总结和经验总结：对项目的执行过程进行总结，提炼经验教训，为以后的项目提供借鉴。
3. 项目后评估和持续改进：对项目的整体效果进行评估，并根据评估结果进行持续改进，提高项目管理水平。
综上所述，项目管理规范是确保项目成功的关键。
通过明确的项目计划、合理的项目组织、高效的项目执行、及时的项目监控和完善的项目收尾，可以提高项目的成功率，实现项目目标。
项目管理规范
项目管理规范项目管理是现代企业管理中至关重要的一项工作。
它确保项目能够按时、按质、按量完成，并使项目参与者之间的协调和合作得以有效实现。
为了提高项目管理的效率和质量，在项目执行过程中，需要遵循一系列的项目管理规范。
本文将介绍一些常见的项目管理规范，以及它们的实施要点和注意事项。
一、项目启动规范项目启动是项目管理的第一步，它涉及到对项目背景、目标和范围等方面进行详细的分析和规划。
在项目启动阶段，需要明确以下几个方面的内容：1. 项目背景和目标：明确项目启动的原因和目标，确保项目的可行性和必要性。
2. 项目范围和限制条件：界定项目的具体范围和项目的限制条件，避免项目目标的模糊性和范围的不明确性。
3. 项目组织结构和角色职责：明确项目组织结构，确定项目组成员的角色和职责，确保项目实施过程中的协调和沟通。
二、项目计划规范项目计划是项目管理的核心，它包括项目目标、时间安排、资源分配和成本控制等方面的内容。
在制定项目计划时，需要注意以下几个方面：1. 目标和里程碑的确定：明确项目的关键目标和里程碑，确保项目进展的可控性和目标的实现度。
2. 时间安排和优先级的设定：合理安排项目每个阶段的时间，并根据任务的紧急程度和重要程度确定优先级，确保项目按时完成。
3. 资源分配和风险管理：合理分配项目所需的资源，同时进行风险评估和管理，降低项目风险对进度和质量的影响。
三、项目执行规范项目执行是项目管理的执行阶段，在项目执行阶段需要关注以下几个方面：1. 任务分配和进度跟踪：将项目分解为具体的任务，合理分配给项目团队成员，并进行进度跟踪和控制，确保项目按计划进行。
2. 问题解决和决策管理：及时解决项目执行中出现的问题和障碍，并进行决策管理，确保项目进展的连贯性和稳定性。
3. 质量保证和变更控制：制定质量保证计划，建立质量管理机制，并进行变更控制，确保项目交付的质量和效果。
四、项目验收规范项目验收是项目的最终阶段，重点关注以下几个方面：1. 验收标准和流程的明确：明确项目验收的标准和流程，并进行充分的沟通和协调，确保项目的验收结果符合要求。
项目管理规范
项目管理规范
概述
项目管理规范是指在进行项目管理过程中，为确保项目按时、按预算、高质量完成的一套标准和方法。
本文将详细介绍项目管理规范的要点和内容。
1. 项目概述
•描述项目的目标和背景
•确定项目的范围和约束条件
2. 组织架构与角色分工
•定义项目管理团队成员及其职责
•明确各个角色之间的协作方式
3. 需求管理
•确立需求收集、评审和变更控制流程
•管理需求文档和需求变更记录
4. 计划与调度
•制定项目计划，并确定关键路径和里程碑节点
•分配资源，安排任务执行顺序，制定时间表
5. 风险管理
•进行风险识别、评估和监控，并制定相应措施应对风险
•建立风险登记簿，跟踪风险处理情况
6. 质量控制与验收
•制定质量标准并建立质量控制活动，以确保产品符合要求
•进行验收活动，验证项目交付物的可接受性
7. 沟通与沟通
•确立项目沟通计划，包括内部和外部沟通
•管理会议、报告和文件以促进信息共享
8. 进度跟踪与控制
•监视项目进展情况，及时调整计划和资源分配
•与团队成员保持沟通，并协调解决问题的方法
9. 变更管理
•规定变更请求的提交渠道和流程
•分析变更对项目目标的影响，并作出相应决策
10. 效果评估与总结
•定期对项目执行效果进行评估，寻找优化空间
•在项目完结后进行总结，记录经验教训供未来运用
以上是关于项目管理规范的简要介绍。
通过遵循这些规范，能够提高项目管理的效率、降低风险，并达到预期的目标。
在实施过程中，可以根据具体的项目需要进行适当调整和补充。
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第一部分绪论1 总则1.1 为提高工程总承包项目在实施阶段的管理水平，促进项目管理的科学化、规范化，适应国际竞争的需要，制定本办法。
1.2 工程总承包项目的基本概念和主要方式1.2.1 工程总承包项目是指按照合同约定雇主委托承包商，对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段承包的项目，也可按国际惯例称为交钥匙工程。
1.2.2 在工程总承包项目中，承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、工期、造价等向雇主负责。
承包商将根据所承包项目情况和承包商情况，将工程中的全部或部分工作分包给具有相应资质的企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
1.2.3根据工程项目的雇主要求和融资需要工程总承包项目可以采用如下具体方式承包：设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包；设计—施工总承包（D-B）；设计—采购总承包（E-P）、采购—施工总承包(P-C)等方式。
对于BOT（及其变形）项目，在工程建设阶段应按照EPC项目进行管理。
1.3 工程总承包项目实施管理的基本概念和主要方式1.3.1工程总承包项目的实施管理是指自合同签订至雇主颁发项目竣工证书的全过程管理。
本办法是工程总承包项目合同签订管理办法的接口办法，工程总承包项目中的后续技术服务由工程总承包项目技术服务管理办法接口，不符合本办法第1.2.3款规定的项目按相关管理办法办理。
1.3.2工程总承包项目的实施管理可以由承包商自组项目管理班子（项目经理部），也可采用将项目管理工作整体分包的方式，管理分包可以采用如下方式：1 项目管理服务（PM）是指项目管理公司（工程咨询公司）自工程总承包项目追踪阶段，即在编制可行性研究报告、进行可行性分析和项目策划等方面为承包商提供服务；在项目实施阶段，则可进一步为承包商提供分包招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行（竣工验收）等服务，代表承包商对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。
提供项目管理服务的工程咨询公司一般应按照分包合同的约定承担相应的管理责任。
2 项目管理承包（PMC）是指项目管理公司（工程公司）除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程设计等工作。
承担项目管理承包的项目工程公司一般应当按照分包合同的约定承担一定的管理风险和经济责任。
3 根据工程项目的不同规模、类型和管理要求，项目管理还可采用其他分包方式。
1.3.3 承包商对工程总承包项目的实施管理工作应推行项目经理责任制和项目成本核算制。
本办法是在此条件下并由承包商自组项目经理部的情况下，规范项目管理行为、明确承包商各管理层次与人员的职责和相关工作关系、考核评价项目经理和项目经理部的基本依据。
工程总承包项目实施期间，项目经理是承包商法定代表人在项目上的代表，承包商应指定代表承包商对项目进行管理的归口部门。
对实行管理分包的项目，可参照本办法进行管理。
1.3.4 工程总承包项目实施管理的根本目的是实现承包商利润的最大化，影响项目管理经济效益的关键环节是质量、安全、进度、费用等几个方面，主要控制手段是对资金流、物流和人流的控制。
合同价格及支付方式是实现项目经济效益的根本，因此对项目管理有着极其重要地影响，甚至可能决定项目的管理方式，合同价格支付方式通常可以划分为：总价合同（固定不变价合同，英文缩写LSTK）、单价合同、成本加酬金合同等样式，工程总承包项目通常采用总价合同方式。
1.4 为适应国际竞争的需要，培育健康的市场化工程建设体制，国家鼓励具有工程勘察、设计、工程监理或投融资能力的技术管理型企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工管理、开车管理综合功能的工程公司，在其总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。
国家鼓励建立专业化的施工公司，增强施工企业的竞争力。
各级建设行政主管部门要加强与有关部门的协调，认真贯彻《国务院办公厅转发外经贸部等部门关于大力发展对外承包工程意见的通知》（国办发[2000]32号）精神，使有关融资、担保、税收等方面的政策落实到重点扶持发展的工程总承包企业和工程项目管理企业，增强其国际竞争实力，积极开拓国际市场。
1.5本办法适用范围1.5.1 除本办法1.3条规定的情况外，下列情况不适用本办法：1 自开工至竣工时间跨度18个月以下的工程总承包项目。
项目生命周期短的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。
2合同额1亿元人民币以下的工程总承包项目。
合同额小的项目可以根据具体情况参照本办法制定相应的简化管理办法。
1.5.2由于工程总承包项目本身具有的复杂多样性，具体项目应根据所签订合同情况，在项目实施前按照本办法制定项目管理办法。
2.术语(暂缺）第二部分项目实施的组织原则3 项目管理内容与程序3.0.1 项目管理的内容与程序必需体现承包商企业的决策层、管理层（职能部门）参与的由项目经理部实施的项目管理活动。
3.0.2 项目管理的每一过程，都应体现计划、实施、检查、处理 (PDCA)的持续改进过程。
3.0.3项目经理部的管理内容应由承包商法定代表人向项目经理下达的"项目管理目标责任书"确定，并应由项目经理负责组织实施。
在项目管理期间，由雇主方以变更令形式下达的工程变更指令或承包商管理层按规定程序提出的导致的额外项目任务或工作，均应列人项目管理范围。
3.0.4 项目管理应体现管理的规律，承包商将按照制度保证项目管理按规定程序运行。
3.0.5 如果承包商指定工程咨询公司进行项目管理时，工程咨询公司成立的项目经理部应按承包商批准的"咨询工作计划"和咨询公司提供的相关实施细则的要求开展工作，接受并配合承包商代表的检查和监督。
3.0.6 项目管理的内容应包括:编制"项目管理规划大纲"和"项目管理实施计划"，项目进度控制，项目成本控制，项目质量控制，项目安全控制，项目技术管理、项目物资供应管理、项目施工和现场管理、项目开车管理、项目合同管理，项目会议和文件管理，项目信息管理，项目组织协调，人力资源管理，项目资金管理，项目考核评价等。
3.0.7 项目管理的程序应依次为: 选定项目经理，项目经理接受企业法定代表人的委托组建项目经理部，编制项目管理规划大纲，企业法定代表人与项目经理签订"项目管理目标责任书"，项目经理部编制 "项目管理实施计划"，进行项目开工会前的准备，项目实施期间按"项目管理实施计划"进行管理，在项目竣工验收阶段进行竣工结算、清理各种债权债务、移交资料和工程，进行经济分析，做出项目管理总结报告并送承包商企业管理层对项目管理工作进行考核评价并兑现"项目管理目标责任书"中的奖惩承诺，项目经理部解体。
4 项目管理规划4.1一般规定4.1.1 项目管理规划应分为项目管理规划大纲和项目管理实施计划。
4.1.2 当项目合同形式为EPC的部分内容时，可以在事先报告承包商管理职能部门并经企业决策层领导同意的情况下以项目管理实施计划代替项目管理大纲。
4.2 项目管理规划大纲4.2.1项目管理规划大纲应由项目经理在被任命后负责编制并根据承包商企业文件管理流程的规定报法定代表人最终批准。
项目管理大纲的编制依据为:1 项目合同和与合同有关的文件、资料等。
2承包商管理职能部门对项目实施管理工作的要求。
3 工程现场情况、市场信息和雇主方情况及要求等。
4 承包商的相关管理规定，国家及项目实施所在国的法律、法规。
4.2.2项目管理规划大纲应包括下列内容:1 项目概况。
2 项目实施条件分析。
3 合同履行的基本策略。
4 项目管理目标。
5 项目组织结构。
6 质量目标和实施方案。
7 安全目标和实施方案。
8 工期目标和项目总进度计划。
9 成本目标。
10 分包商和供货商的选择及管理方案。
11 项目风险预测和防范措施。
12 变更的授权范围。
4.3 项目管理实施计划4.3.1 项目管理实施计划是对项目管理规划大纲的细化，由项目经理组织项目经理部成员在项目开工之前编制完成，并报承包商职能部门批准后实行。
4.3.2 项目管理实施计划应依据下列资料编制:1 项目管理规划大纲。
2 "项目管理目标责任书"。
4.3.3项目管理实施计划应包括下列内容:1 项目管理规划大纲全部内容及进一步深化。
2 项目组织分解结构（OBS）或人员分工、职责。
3项目工作分解结构（WBS）。
4 项目初始阶段工作安排和进度计划。
5 变更工作程序。
6 索赔工作程序。
7 项目暂停、终止程序。
5项目经理责任制5.1 一般规定5.1.1项目经理责任制指在承包商企业的统一领导下，建立在承包商职能部门与项目经理部之间明确、稳定的管理关系上，由项目经理在其职责范围内全权调动承包商一切资源并全权负责项目实施工作的管理制度。
5.1.2 承包商企业通过在"项目管理目标责任书"中明确项目经理的责任、权力和利益，并相应规定承包商企业的决策层、管理层（职能部门）与项目经理部之间的关系。
5.1.3 承包商职能部门的管理活动应符合下列规定:l 督促检查项目管理制度的制定和落实，规范项目管理活动有序进行。
2 通过对项目各项计划的监控，保持资源的合理分布和有序流动，为项目实施各要素活动的优化配置和动态管理提供及时指导和服务。
3 对项目经理的工作进行全过程指导、监督和检查。
5.1.4项目经理应做好项目资源的优化配置和动态管理，执行和服从承包商对项目管理工作的监督检查和宏观调控。
5.1.5由承包商企业各职能部门派遣到项目经理部管理岗位的工作人员，在项目生命周期内服从项目经理的统一管理，各职能部门不得越位对项目经理部的成员进行管理。
5.2 项目经理5.2.1项目经理应根据承包商法定代表人授权的范围、时间和内容，对开工项目自开工准备至竣工验收，实施全过程、全面管理。
5.2.2项目经理一般只担任一个实施项目的管理工作。
5.2.3 项目经理应经过相关培训并应有一定实际工作经验。
5.2.4项目经理应接受承包商法定代表人或其指派的代表（包括职能部门）的领导，接受雇主代表和合同规定的有权机构的检查与监督。
在项目生命周期内，除发生重大安全、质量事故或项目经理违法、违纪时，承包商不得随意撤换项目经理。
5.2.5 项目经理应具备下列素质:1 具有符合任职要求的能力。
2 具有相应的项目管理经验和业绩。
3 具有承担项目管理任务的专业技术、管理、经济和法律、法规知识。
4 具有良好的道德品质。
5.3 项目经理的责、权、利5.3.1 项目经理应履行下列职责:l代表承包商实施项目管理。