XX企业管理模式调研报告(样本)
企业管理调研报告范文1
企业管理调研报告范文1一、调研目的本次调研旨在了解当前企业管理现状，分析存在的问题，提出改进措施和建议，以提高企业的管理水平和竞争力。
二、调研方法本次调研采用问卷调查、访谈和文献资料等方法，对企业的管理现状进行深入了解和分析。
三、调研结果1. 管理理念方面调查显示，大部分企业管理者已经认识到管理的重要性，但在实际操作中仍存在一些问题。
例如，一些管理者过于注重生产效益，而忽视了员工的工作环境和福利待遇；一些管理者缺乏创新意识和创新能力，导致企业缺乏核心竞争力。
2. 组织结构方面调查发现，企业组织结构存在一些问题，如部门之间沟通不畅、协作不够、工作效率低下等。
此外，一些企业存在机构臃肿、管理层级过多等问题，导致决策效率低下。
3. 人力资源管理方面调查显示，企业人力资源管理存在一些问题，如招聘流程不规范、培训机制不完善、激励机制不健全等。
此外，一些企业存在员工流失率高、人才流失等问题，导致企业缺乏人才储备和核心竞争力。
4. 生产管理方面调查显示，企业生产管理存在一些问题，如生产流程不规范、质量控制不严、生产效率低下等。
此外，一些企业存在原材料采购成本高、库存管理不善等问题，导致企业成本过高。
5. 企业文化建设方面调查显示，企业文化建设是企业发展的重要因素之一。
但一些企业存在企业文化建设流于形式、缺乏核心价值观等问题，导致员工缺乏归属感和凝聚力。
四、改进措施和建议1. 更新管理理念，注重员工利益和企业文化建设企业管理者应该注重员工的工作环境和福利待遇，加强企业文化建设，营造良好的工作氛围和企业文化氛围。
同时，应该注重员工的个人发展和成长，建立完善的激励机制和培训机制，提高员工的归属感和忠诚度。
2. 优化组织结构，提高决策效率和协作能力企业管理者应该优化组织结构，减少管理层级和机构臃肿现象，提高决策效率和协作能力。
同时，应该加强部门之间的沟通和协作，建立有效的信息传递和反馈机制，提高工作效率和质量。
3. 加强人力资源管理，建立科学的人力资源管理体系企业管理者应该建立科学的人力资源管理体系，包括招聘流程、培训机制、激励机制等。
企业管理调查报告
企业管理调查报告企业管理调查报告概述：本报告旨在对企业管理进行调查，并分析其中的问题和挑战。
通过对不同企业的实地访谈和数据分析，我们得出了一些有价值的结论和建议，以帮助企业改进管理方式，提升业绩和竞争力。
一、企业管理现状1.1 组织结构和决策层次调查显示，大部分企业采用传统的分层管理结构，决策层次较多。
这导致信息传递不畅，决策效率低下。
此外，一些企业存在权力过于集中的问题，导致员工参与度不高，创新能力受限。
1.2 人才管理和激励机制调查发现，企业在人才管理方面存在一些问题。
一方面，一些企业缺乏有效的招聘和培训机制，导致人才流失和员工素质不高。
另一方面，一些企业的激励机制过于单一，只依赖于薪酬激励，缺乏激发员工潜力的其他手段。
1.3 绩效评估和目标管理调查显示，企业在绩效评估和目标管理方面存在一定问题。
一些企业缺乏科学的绩效评估体系，导致员工的工作动力不足。
此外，一些企业的目标设定不明确，导致员工无法明确工作方向。
二、问题分析2.1 缺乏沟通和协作由于企业管理结构较为僵化，信息沟通不畅，导致不同部门之间缺乏有效的协作和合作。
这限制了企业整体的创新和发展能力。
2.2 人才流失和员工素质不高企业在人才管理方面存在一些问题，导致人才流失和员工素质不高。
缺乏有效的招聘和培训机制，使得企业无法留住优秀的人才，影响企业的长期发展。
2.3 绩效评估不科学企业缺乏科学的绩效评估体系，导致员工的工作动力不足。
一些企业仅依赖于定性评价，无法准确衡量员工的工作表现，影响企业的绩效提升。
三、改进建议3.1 推行扁平化管理企业应推行扁平化管理，减少决策层次，提高信息传递效率。
通过建立跨部门协作机制，促进不同部门之间的沟通和合作，提升企业的创新和发展能力。
3.2 完善人才管理体系企业应建立完善的人才管理体系，包括招聘、培训和激励机制。
通过优化招聘流程，吸引和留住优秀的人才。
同时，加强员工培训，提升员工的专业素质和能力。
此外，企业还应探索多元化的激励手段，激发员工的潜力和创造力。
企业管理调研报告3篇
企业管理调研报告3篇企业管理调研报告篇一在当前全球经济化社会进程日益加快的过程和国家社会主义市场经济迅速发展的时代背景下，油田企业做为国家经济建设和社会稳定的主体力量，做出了它自己的卓越贡献，目前，油田企业面临着改革与发展，如何适应时代的要求和社会的发展，积极推进油田企业的改革和发展?这是摆在油田企业领导面前一个相当严峻的课题。
油田企业不能安于现状，要根据中央对深化国有企业改革的要求，从企业自身的生存和发展实际出发，全面创新，使企业更快更好地与经济市场化大趋势相适应，增强企业发展的生机与活力。
在油田企业的改革与发展中要以扩大资源、扩展市场、降低成本、增加效益为目标，从理论创新、制度创新、科技创新入手，全力推进市场化运作、规范化管理和集约化经营，积极加快结构调整步伐，努力转换经营机制，着力建立和完善现代企业制度。
一、坚持四项建设方针，正确应对企业的改革发展大力加强党的建设、人才队伍建设、企业文化建设和思想政治建设等四项建设，为改革、发展、稳定提供强有力的思想保证和精神动力。
1、加强党的建设，努力建设一支好的领导班子要重点加强油田企业领导班子建设，做到讲政治、讲团结、讲正气、讲纪律，努力建设一支求真务实、作风正派、开拓进取、廉洁奉公的干部队伍，坚持以市场为导向，按照市场经济的要求锐意改革。
2、坚持以人为本的管理理念，注重人才培养坚持以人为本，不断创新人才引进机制、选人用人机制、激励约束机制、培训长效机制，努力建设好经营管理、专业技术、技能员工三支人才队伍。
人本管理是企业管理的灵魂。
正确的经营理念确定之后，人是最活跃的因素。
在日常的生产经营活动中，各级领导干部应将凝聚人心、增强团队精神做为第一要务，努力提高油田企业的综合竞争实力。
紧紧围绕企业改革与创新发展的中心任务，始终坚持以人为本的经营理念，注重以各类形式凝聚员工提升人气，使油田企业的文化建设具有自己的特色。
要始终把观念更新放在企业改革发展的首位，要善于运用形势和政策的变化，用企业改革和中发展目标凝聚人心，提升人气。
企业管理调查报告12篇
企业管理调查报告12篇企业管理调查报告【篇1】企业管理是一个老话题，但管理如何细化，制度如何硬化，手段如何强化，长期以来却没有解决好。
烟台汽车制造厂几年来通过运用计算机网络和统一的财务软件，积极探索企业内部资金流、物流和信息流的一体化管理，活化了资金，加强了监控，促进了企业管理的深化、细化和硬化，其经验值得借鉴。
一、一个困难的企业为什么花钱运用计算机信息技术来加强管理烟台汽车制造厂是一个拥有2600名职工、3．2亿元资产的中型企业，主要生产轻型汽车、农用运输车和拖拉机。
1993年以来，该厂产品销售收入虽然逐年增加，但经济效益却大幅下滑，生产经营日趋困难。
面对日益激烈竞争的市场环境，企业感到原有经验式的管理模式、落后的管理手段和不透明的信息反馈机制已非常不适应新的形势，迫切需要应用现代计算机网络和统一的财务软件进行管理创新。
一是成本的核算与控制迫切要求企业利用计算机进行管理。
由于汽车产品结构复杂、零部件繁多，在产品开发过程中，以往靠会计人员手工劳动，连续几天几夜工作也只能算出大概的综合成本，难以及时准确地制定出有市场竞争力的产品价格。
企业曾多次出现新产品投产后，才发现新产品的设计成本过高，价格无法为市场接受而被迫停产的情况。
二是资金的核算与管理迫切要求企业利用计算机进行控制。
该厂销售环节占用的资金余额上亿元，大多以发出商品的形态存放在全国各地的430多个经销商处，企业难以及时、准确掌握各销售点上的存货变动情况，账物不符、账账不符的问题时有发生，应收账款居高不下，坏账风险难以防范。
1995年该厂曾组织十多名会计人员历时一年，与各经销商核对发出商品和应收账款，发现企业本身的账簿记录差错1100多笔，仅发出商品的潜亏损失即达数百万元之多。
在储备资金的管理中，传统的手工操作只能提供库存材料、备件的账面价值总量，但具体材料、备件的存放时间、库存数量却不掌握，致使存货超储、积压、损坏等情况非常严重。
企业盘点时曾发现仓库中的三角带可满足企业10余年的生产需要。
企业管理调研报告
企业管理调研报告企业管理一直是企业发展的核心，通过不断的调研和总结，可以发现一些管理上的问题并及时调整企业发展方向，以达到更好的效益。
本文将介绍企业管理调研报告并列举三个案例，以供参考。
一、调研报告企业管理调研报告是指企业管理人员或调研机构，对企业的经营状况、管理水平、市场情况等方面进行详细调研和分析，并将调研结果整理成一份报告，以便管理层更好地了解企业整体情况和改进问题。
调研报告是企业管理的重要工具之一，通过调研报告可以了解企业内部存在哪些问题，并提出有效的解决方案。
调研报告可以帮助企业了解员工对企业现状的看法，推动企业的改进和发展。
二、调研案例1. 案例一：企业管理层制定短期业务计划的问题某企业在开展业务时，管理层往往只关注当前的利润和销售量，而忽略了长远的发展规划，导致企业的产品线和市场占有率无法持续发展。
对该企业进行短期业务计划的调研表明，管理层未能对市场需求进行深入分析，未制定长期规划和策略，导致无法满足客户需求，产品销售量出现下滑。
改善的方案是管理层应该对市场需求进行深入研究，了解客户需求，并制定长期的发展规划。
2. 案例二：企业团队协作问题某企业内部经常出现团队之间无法协作的情况，或者是合作中出现意见分歧、审批不顺畅等问题。
调研结果表明，该企业内部存在缺乏有效的团队协作和沟通的机制，导致在决策和执行过程中存在分歧和阻碍。
改善的方案是企业应该建立有效的沟通机制，激发团队合作的积极性，加强团队建设和培训，提高团队协作和协调能力。
3. 案例三：企业内部文化问题某企业在开展业务中，发现员工思想不够活跃，缺乏自主创新能力，团队之间缺乏合作精神。
调研结果表明，该企业内部缺乏文化建设，企业文化缺乏自主思考和发现自主创新的激励机制。
改善的方案是企业应该加强企业文化建设，增强员工的自主思考能力和积极性，通过培训和奖励机制鼓励员工创新和融洽团队关系。
三、总结企业管理调研报告是企业管理的重要工具之一，通过调研可以发现企业内部存在的问题，并采取有效的措施进行改善。
企业管理创新的调研报告
企业管理创新的调研报告背景介绍随着经济的快速发展，企业管理也面临着新的挑战和机遇。
传统的管理模式已经无法适应日益复杂的市场环境和多变的消费者需求。
为了提高企业的竞争力和适应市场变化，越来越多的企业开始探索管理创新的道路。
本次调研旨在了解企业管理创新的现状和趋势，以及创新对企业绩效的影响。
调研方法本次调研采用了定量和定性相结合的方式。
首先，通过问卷调查的方式收集了100家企业的数据，包括企业规模、行业类型以及管理创新的具体实施情况。
其次，通过深度访谈的方式与10家企业的管理人员进行了交流，了解他们对管理创新的看法和体会。
调研结果1. 企业管理创新的现状根据问卷调查的结果，超过80%的企业表示在过去三年内进行了管理创新的尝试。
其中，约有60%的企业着重于组织架构的调整和流程优化，以提高企业的效率和协同能力。
此外，有约40%的企业进行了信息技术的创新，引入了人工智能、大数据分析等技术手段，以提高决策效率和市场预测准确度。
2. 管理创新的主要趋势调研结果显示，管理创新的主要趋势主要表现在以下几个方面：- 扁平化管理：越来越多的企业倾向于降低层级，减少决策的层层传递，以提高管理效率和灵活性。
- 跨界合作：企业之间开始形成联盟，共享资源和信息，以提高创新能力和产品竞争力。
- 数据驱动：大数据、人工智能和机器学习等技术的广泛应用，使企业管理变得更加科学、精细化。
3. 创新对企业绩效的影响通过与管理人员的深度访谈，我们了解到创新对企业绩效的影响主要表现在以下几个方面：- 提高效率：管理创新能够优化组织流程，减少重复劳动和资源浪费，从而提高生产效率。
- 降低成本：创新技术的应用可以帮助企业降低生产成本和物流成本，提高利润率。
- 促进创新：创新的管理方式可以激发员工的创造力和创新意识，推动企业的产品和服务创新。
结论与建议通过本次调研，我们可以得出以下结论和建议：1. 管理创新在企业中越来越受到重视，已成为提高企业竞争力的重要手段；2. 扁平化管理、跨界合作和数据驱动是当前管理创新的主要趋势；3. 创新对企业绩效的影响主要体现在提高效率、降低成本和促进创新等方面。
企业管理调研报告(共4篇)
企业管理调研报告（共4篇）第1篇：企业管理调研报告公司管理制度调研报告企业管理调研心得体会（一）科学决策能力。
决策是领导干部的主要职责。
面对错综复杂的局面和瞬息万变的形势，领导干部要善于及时作出正确抉择。
抉择不及时就会贻误战机，影响事业发展。
因此，领导干部要有决策的魄力，通过科学的比较，全面的分析，进行权衡利弊得失，作出正确的决策。
企业管理调研心得体会（二）贯彻执行能力。
领导干部要善于贯彻执行上级组织的决议和决定。
要把上级的精神和意图根据本部门实际制定行之有效的方案和计划贯彻下去，并做到全面准确，得当有力。
企业管理调研心得体会（三）组织管理能力。
每个部门的工作目标和发展规划都要靠领导组织全员来实施。
领导干部要善于把本部门的目标同员工的实际状况结合起来，统筹兼顾。
正确处理各种关系，合理组织各方力量，恰当使用各类人才，实现最终目标，取得良好效果。
企业管理调研心得体会（四）综合协调能力。
作为领导干部，良好的协调能力是不可或缺的。
要善于团结各种人，与其合作共事。
一方面要有很好的感情因素，善于激发全局干部理事的热情，为着共同的目标团结奋斗，塑造单位强大的战斗力。
另一方面要善于社会交往，使各种外在因素都能为本部门的工作开展服务，为本部门发展创造良好的外部条件。
企业管理调研心得体会（五）选材用人能力。
组织的发展和工作的好坏的最关键因素都在于人。
合理用人，因人施用也是领导干部素质的重要方面。
用人得当则事业兴，用人不当则事业衰。
一方面要善于发现人才，不惟成绩、经验，把真正有能力的人放在重要岗位上去，并使其能发挥主观能动性，促进事业发展。
另一方面，要善于因人施用。
每位员工不可能都是人才，但每个人也都有各自的优势。
而领导干部就要根据下属各自的特点，把合适的人放到合适的岗位。
这样才能最大发挥每个人的能力，保障工作顺利开展。
企业管理调研心得体会（六）处事应变能力。
社会在不断的前进，我们所面临的环境也在不断的变化，领导干部不能抱定”以不变应万变”的心态去开展工作。
企业经营管理模式调研报告
企业经营管理模式调研报告第一篇：企业经营管理模式调研报告企业经营管理模式调研报告就企业经营模式及经营现状等问题，分别对柏巢公司、建安公司和辰旭公司进行了调研，并通过调研，初步掌握了企业的基本情况。
现将调研掌握的情况归纳、分析和总结如下。
一、企业经营模式定位和评估目前，国内企业的经营管理模式是集团通过控制方式进行经营和管理。
其形式主要有资本控制型、战略控制型、人事控制型、文化导向型等管理模式。
前三种管理模式已经比较成熟，国内外许多企业都建立了规范的运作形式，但对于集团公司的文化管理模式却鲜有报导。
新星宇集团公司采用的是资本控制和人事控制的方式。
根据了解的情况，我们认为，建安企业处在制度管理的层面上，确切地说，处在硬管理，即投资控制、人事控制控制阶段。
依据行业特点和企业自身实际，两年来，经过不断摸索，新星宇建安版块初步形成了全面承包的经营管理模式。
在这种模式下，形成了三种经营方式，即总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式、个体挂靠承包模式、联营和自营的经营模式。
这三种经营模式是建安版块在市场机制引导下，根据本企业实际，扬长避短，深化改革，立足于产业结构调整和优化而发展起来的，值得鼓励发展壮大的经营方法和发展方向。
在吉林省的建筑市场上，建安企业属于专业化的中型建筑企业。
实践证明，尽管还有很多需要完善和改进的地方，但这类企业的特点比综合类建筑业企业学习得更快，运作灵活方便，在建筑施工过程中，参与竞争更灵活并能获得较好经济效益的经营模式。
从目前情况看，这三种经营模式，得到了经营者的普遍认可。
二、基本经营管理模式和现状（一）基本经营模式在经营模式上，建安版块采用了全面承包的经营管理模式的基本形式，简述如下。
第一，总公司——分公司——项目部三级管理的承包模式在这方面，建安公司做得比较成功，也很灵活，有分公司直接管理项目，在经营中二级和三级管理是灵活的。
这是目前采用的最基本的经营模式。
分公司负责人、财务、质量安全、经营负责人由总公司派驻。
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XX公司管理模式调研报告为了推动企业工程总承包和项目管理的发展，对XX有限公司（简称XX）进行了调研。
经过全面收集相关资料，主要针对项目管理模式、经营开发、分包管理、资金收付、项目结算、物资采购等，将调研情况整理、分析，形成以下书面报告。
一、企业简介XX全称XX有限公司，是隶属于XX股份公司的XX大型建筑骨干企业集团，其前身为XX直属企业，始建于19XX年，19XX年奉XX和XX整编为基建XX，19XX 年X月集体改编为现企业，20XX年XX月整体改制为XX有限公司。
XX拥有XXXX部核发的房屋建筑工程施工总承包特级资质和市政及机电安装总承包一级资格，地基与基础、建筑装修装饰、钢结构、起重设备安装工程等专业承包一级资格，以及建筑设计甲级资质和甲级监理资质，具有独立承担各类大型建筑工程技术开发、设计、施工、材料设备采供等一体化的总承包能力。
工程涉足各种工业与民用建筑、交通、市政、能源、汽车制造、石油化工、制药、建材、机械、轻纺、通讯、电子、航天、国防军工等领域。
XX施工区域遍及国内27个省市，形成了长三角、珠三角和以京津为中心的环渤海经济圈三大经营重点和东北、京津、山东、江苏、XX、两广、中原、西北、西南九大经营区域，开拓了10个海外国家业务。
2008年，全局新签合同额逾500亿元，完成营业额近300亿元，2007年位列XX市建筑业综合实力排名第一名。
当前，“集团化、区域化、专业化”是中建的发展战略，“大市场、大业主、大项目”的经营方针已深入人心，提高项目管理的能力和效益是全集团的根本性任。
二、项目管理机构1. 企业层级项目管理机构项目管理委员会：企业建立跨部门、委员会式的非常设项目管理机构，以协调综合性项目管理职能，确定并贯彻企业项目管理方针与目标。
中建股份与其它企业组成的工程承包联合体或中建股份内若干二级集团法人组成的工程承包联合体，建立项目管理委员会及管理章程，承担相应管理责任。
项目管理职能部门：企业建立职能管理部门，负责项目管理工作的计划、组织、协调、信息、检查、考核、指导等日常工作。
项目管理资源支持性部门：包括工程测量、检验与试验、工料分析、工程造价、成本管理、分包管理、建筑劳务、材料采购、仓储运输、机械设备、后勤保障、治安保卫、行政事务等职能，这些职能可根据具体情况单设或归入某个业务部门。
2．项目部企业针对特定工程项目建立直接承担项目管理职能的团队，通常包括项目部领导、项目部职能人员、项目部责任目标、资源等内容。
工程中标后，企业根据项目规模、项目特点、投标策划、合同要求，进行项目策划并组建项目部。
企业根据项目情况，为项目部配备具有资格的合适人员。
企业依据“集中分包管理”的原则，按照“精细化分包”、“小切块分包”的思路，为项目部组织现场施工作业队，也可按照直营施工队的方式组建专业作业队或综合性作业队。
无论是综合性或专业性的作业队或分包企业，都保持企业集中管理、建制齐全、管理规范、人员稳定、信誉良好、实力充分、服从指挥。
公司对组建的项目部制定《项目部责任书》，并在项目正式开工前，由企业与项目部负责人签署后生效。
可以对项目班子成员实行经济风险抵押管理责任制。
经济抵押应有助于发挥项目部主要人员的敬业精神及职业使命感，促进收入分配的合法性及公正性。
4. 项目部薪酬管理和项目考核项目部薪酬由基本岗位工资及绩效奖励构成。
管理原则是“基本岗薪为主，绩效考核奖励为辅。
”绩效考核奖励额度控制在薪酬总额的30%以内。
项目部薪酬制度以企业薪酬制度为基础建立，坚持效率优先，兼顾公平，项目部人员的薪酬应高于公司同级其它人员的水平。
公司在项目策划时，结合项目规模、成本估算、企业实际情况，确定项目部相应人员的岗薪标准，并根据项目规模、类别、地区物价、经济社会发展等特点，定期调整项目部实际工资水平。
公司对项目部人员给予适当的地区补贴、交通补贴、加班补贴、通讯补贴等。
对其“一岗多责，一专多能”的人员，其岗位工资可适当调高标准。
项目部绩效奖励分为月奖、阶段性奖励及最终考核绩效奖。
月奖由企业按月度考核及成本降低实现情况确定。
工期在一年以上的项目可以分阶段考核绩效并适奖励。
工程完工，《项目部责任书》规定的内容完成，达到最终考核条件，公司对项目部进行最终绩效考核与奖励。
公司定期或不定期（针对特殊情况）对本层级及下属机构（区域公司、地区或专业分公司、经理部）项目管理体系全部或部分的运行效率或效益进行考核。
该考核每年度应至少一次。
当公司或下属机构发生亏损、重大安全、质量、环保事故后，应做专题考核。
三、项目投标管理大型项目由公司投标管理部门负责编写标书，进行招投标工作。
中下型项目由公司下级单位事业部进行招投标工作，公司投标管理部门负责指导工作。
公司在投标前应安排有关人员对项目进行对工程所在地市场、建设方、施工场地、合作伙伴等情况记性详细调查。
根据项目调查分析情况、投标评审等内容，评估项目实施风险，确定项目风险等级，制定相应投标策略。
公司在投标前根据招标文件中有关保证金、预付款、工程款、保修款等规定及工程成本与进度安排，分析项目现金流量，制定相应的投标策略及实施策略。
工程开标后，企业收集汇总开标信息，分析总结项目投标情况。
对中标及未中标项目均应进行总结分析，建立并完善投标信息数据库。
没有中标的项目即行终止。
对中标的项目转入项目策划管理阶段。
在项目投标策划时，应按中标后确保人员能够就位的原则，确定拟任项目经理及相应的主要管理人员。
拟任项目经理及项目主要人员经企业人力资源部门与工程管理部门及其它有关部门会商后确定，统一安排。
所组建的项目部所需人员数量，在满足人员基本需要的情况下，岗位设置时可一专多能，一岗多责，适当缩减编制，并有利于企业人才培养的需要。
四、项目合同管理公司在合同谈判前或合同变更的谈判前，应进行策划、分析掌握合同风险，制定谈判策略，并按策划组成谈判小组，选择谈判时机，控制谈判进程，保证合同谈判达到预期目标。
项目部就主合同及分包合同制定索赔与反索赔策略及方案，明确相关人员签证索赔的职责及技巧。
重大签证索赔由项目经理牵头组织或上报请公司合同主管部门。
项目部加强对分包商履约管理。
五、资金、劳务、物资三集中管理公司在工程投标前及工程实施过程中，测算工程收款及付款情况，编制《工程收（付）款计划》，并根据项目实施的实际情况按月度进行动态管理。
项目部按合同约定方式向建设方报告期间完成工程量，提出收款申请，并及时催促业主审量，核对应付款项，会同公司财务部门办理收款手续，收取的工程款项进入公司指定账户。
项目部按企业核定的项目收支平衡预算，细化支付计划。
按采购合同、分包合同等分别办理材料款、分包款、租赁费等方面的申请支付手续。
公司审核项目部的有关付款手续，确认可支付的科目及具体额度。
公司资金管理部门按程序办理付款确认手续及支付手续。
项目部对建设方不按合同付款、拖延付款、延迟核定进度款等事项造成事实拖欠项目款项的情况，应及时与建设方沟通，并上报企业主管部门。
项目部建立现场劳务人员工资优先支付制度。
劳务分包企业依据分包合同向项目部提出工人工资支付申请，随同提交人员工资支付明细表及人员出勤记录表，工资打入的银行卡号。
公司有关部门及项目部将人员工资与分包费、劳务费中的其它费用分开支付，建立《劳务用工实名制》、《现场劳务人员考勤记录》、《施工现场门禁记录劳务人员出勤资料》，确保人工合法收入。
项目部根据《施工组织设计》、《专项施工方案》等要求，编制《项目物资需用总计划》，并根据《月度施工计划》编制《月度物资需用计划》，经项目经理批准后，上报公司物资管理部门审核与实施。
公司物资部门根据项目部物资需用计划，汇总平衡后形成企业的《采购计划》或《加工订货计划》。
公司物资部门根据《物资需求计划》和工程实际要求选择供应商，对首次接触的新供应商进行登记和资格预审。
当供应商不在企业合格供应商名册中，或对物资有特殊要求或相关方对供应商评定尚未包括的内容或产品提出调查要求时，公司物资管理部门在采购前组织相关人员对供应商进行考察，考察结果列入供应商考察报告。
公司组织供应商评审小组，对技术、质量等方面有特殊要求的物资，安排专业技术人员进入评审小组参加评定，经评价确定为合格的供应商，由公司物资部门纳入合格供应商名录。
公司物资部门负责按年度对已选定的合格供商进行复评。
项目部对项目实施过程中所使用物资的供应商建立数据库，以满足物资管理及工程保修的要求。
公司设备管理部门根据《施工设备需求计划》，通过内外租赁方式为项目部提供所需的机械设备；对外租赁设备通过招标确定租赁方；租赁设备时，按企业授权规定由授权人与出租方签订租赁合同，租赁合同签订后由项目部机械工程师负责实施；租赁设备进出现场，项目部与租赁方应进行验收，交接资料齐全并履行签字手续。
公司审查分包单位资质、资信情况及施工现场管理等情况，评定合格的分包单位经企业领导审核批准后纳入企业合格分包商名录。
公司建立合格分包商名录，并实行动态管理。
注册满 2 年未在企业范围内承接工程的分包商将自行注销，如再承接工程则应重新注册评定。
项目部每月对在用的分包商进行月度考核评价，分包工程结束时对分包商工作表现考核评定。
企业每年组织分包商的年检考核评比。
六、项目成本管理1、项目成本测算项目成本以项目部控制为主，项目部按《项目策划书》及《项目部责任书》有关成本控制目标的要求，在项目开工前测算项目成本。
在工程实施过程中，每季度第三个月按工程实际情况，测算项目成本，并将有关测算资料报企业成本管理部门。
项目部通过施工方案优化、分包方案优化、材料采购及控制方案优化、项目部管理费用优化、项目签证索赔方案优化等措施，测算项目计划成本。
项目部测算的计划成本是《项目部实施计划》的内容及工程管理的依据。
项目部在开工之初进行首次成本测算，每季度进行项目实施过程中的成本测算，根据现场实施的情况不断完善，保持成本计划的实效性、指导性。
2 项目成本核算及控制项目部每月进行成本核算，分析成本控制情况，编制项目成本分析报告。
项目部商务部门牵头，财务、材料、机械、工程等部门参与，进行成本核算并编制成本分析资料；召开项目部月度经济活动分析会，通过目标成本（企业确定的成本目标）、计划成本与实际成本的对比分析，总结当期成本控制经验，查找成本控制中的不足，确定改进措施或方案。
企业对项目部月度成本控制情况进行检查，指导项目月度经济活动分析及成本控制。
3 项目成本检查及预警在项目实施过程中，企业定期（季度或月度）对项目部成本情况进行检查考核。
企业检查项目部现金流测算及控制情况、盈亏测算及控制情况，对亏损的项目部发出预警通告。
企业实时掌握项目部实施工程管理过程中的成本控制风险，对项目部阶段性亏损及时预警，督促整改。
项目部在规定的期限内查找原因，将分析报告及改进措施报企业审核。