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第六章 竞争战略
第一节 成本领先战略 第二节 差异化战略 第三节 集中化战略 第四节 新兴产业中的竞争战略 第五节 成熟产业中的竞争战略 第六节 衰退产业中的竞争战略 第七节 全球性产业中的竞争战略
第一节 成本领先战略
一、 成本领先战略的类型 成本领先战略也称为低成本战略，是 指企业通过有效途径降低成本，使企 业的全部成本低于竞争对手的成本， 甚至是在同行业中最低的成本，从而 获取竞争优势的一种战略。
格力空调：集中化经营
格力电器是我国家电企业中唯一一家坚持集中化经 营战略的大型家电企业。 在通常情况下，任何一个企业都无法为市场内的所 有顾客提供最佳的服务。这是因为顾客人数众多， 分布广泛，而且每一顾客的购买要求差异很大。所 以，企业要想取得竞争优势，就要识别自己能够提 供有效服务的最具吸引力的目标市场，而不是四面 出击。 从格力的经验看，为了尽量减少经营风险，采用集 中化战略的企业必须实施以下几项战略措施：一是 选准目标市场。将某一特定的细分市场对企业的要 求同企业自身素质相比较，通过比较，找到能够发 挥自己优势的细分市场。目标市场的选择是企业内 部条件分析和市场细分二者的结合。二是不断提高 企业的产品开发能力，做好产品的更新改造工作。
二、 差异化战略的适用条件与组织 要求
外部条件：
（1）可以有很多途径创造企业与竞争对手 产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为 是有价值的；
（2）顾客对产品的需求和使用要求是多种 多样的，即顾客需求是有差异的；
（3）采用类似差异化途径的竞争对手很少， 即真正能够保证企业是“差异化”的；
（4）技术变革很快，市场上的竞争主要集 中在不断地推出新的产品特色。
能力
标志
言行、举止 传播媒体
可信度 环境
可靠性 项目、
敏感度 事件
可交流性
宝洁：差异化战略
宝洁公司旗下有四个著名的洗发水品 牌：飘柔、海飞丝、潘婷和沙宣，大 家对它们各自有什么印象呢？在宝洁 狂轰滥炸的广告攻势之下，我相信大 家差不多会有如下的感觉――飘柔是 让头发柔顺飘逸的；海飞丝是给头发 去屑的，“头屑去无踪，秀发更出众” 嘛；潘婷是营养保健头发的；而沙宣 是调节头发水分与营养的，最专业。
内部条件
（1）具有很强的研究开发能力，研究人员要有创 造性的眼光； （2）企业具有以其产品质量或技术领先的声望； （3）企业在这一行业有悠久的历史或吸取其他企 业的技能并自成一体； （4）很强的市场营销能力； （5）研究与开发、产品开发以及市场营销等职能 部门之间要具有很强的协调性； （6）企业要具备能吸引高级研究人员、创造性人 才和高技能职员的物质设施； （7）各种销售渠道强有力的合作。
第三节 集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企 业或事业部的经营活动集中于某一特 定的购买者集团、产品线的某一部分 或某一地域市场上的一种战略。这种 战略的核心是瞄准某个特定的用户群 体，某种细分的产品线或某个细分市 场。
类型
➢低成本集中化 ➢差异化集中化
产品线集中化战略 顾客集中化战略 地区集中化战略
第二节 差异化战略
一、 差异化战略的类型 差异化战略，是指为使企业产品与竞 争对手产品有明显的区别，形成与众 不同的特点而采取的一种战略。这种 战略的核心是取得某种对顾客有价值 的独特性。
类型
产品
服务
人事
形象
特征 结构 性能 耐用性 可靠性 易修理性 式样 设计
送货 安装 顾客培训 咨询服务 修理 其他服务
沃尔玛的成本领先战略
1.采取仓储式经营。沃尔玛商店装修简洁，商品多 采用大包装。 2.和供应商采取合作的态度，沃尔玛由于采购量巨 大，一般从工厂直接进货，并同供应商保持长期合 作的关系。通过电脑联网，实现信息共享，供应商 可以第一时间了解沃尔玛的销售和存货情况，及时 安排生产和运输。 3.强大的配送中心和通讯设备作技术支撑。沃尔玛 拥有全美最大的私人卫星通讯系统和最大的私人运 输车队，所有分店的电脑都和总部相连，一般分店 发出订单24～48小时之内，就可以收到配送中心送 来的商品。 4.严格控制管理费用。沃尔玛对于行政费用的控制 到了极点，如采购费用规定不得超越采购金额的 1%，整个公司的管理费用为整个公司销售额的2%， 而行业平均水平为5%。 5.减少广告费用。沃尔玛还认为保持天天平价就是 最好的广告。
三、 成本领先战略的收益与风险
收益： （1）抵挡住现有竞争对手的对抗； （2）抵御购买商讨价还价的能力； （3）更灵活处理供应商的提价行为； （4）形成进入障碍； （5）树立与替代品的竞争优势。
风险
（1）降价过度引起利润率降低； （2）新加入者可能后来居上； （3）丧失对市场变化的预见能力； （4）技术变化降低企业资源的效用； （5）容易受外部环境的影响。
三、 差异化战略的收益与风险
收益： （1）建立起顾客对企业的忠诚； （2）形成强有力的产业进入障碍； （3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。 （4）削弱购买商讨价还价的能力。 （5）由于差异化战略使企业建立起顾客的 忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之 竞争。
风险
1．可能丧失部分客户。价格差距拉得很 大，用户为了大量节省费用，放弃取得差异 的厂家所拥有的产品特征、服务或形象，转 而选择物美价廉产品； 2．用户所需的产品差异的因素下降。 3．大量的模仿缩小了感觉得到的差异。 4．过度差异化。
类型
（1）简化产品型成本领先战略； （2）改进设计型成本领先战略； （3）材料节约型成本领先战略； （4）人工费用降低型成本领先战略； （5）生产创新及自动化型成竞争企业之间的价格竞争非常激 烈； （2）企业所处产业的产品基本上是标准化 或者同质化的； （3）实现产品差异化的途径很少； （4）多数顾客使用产品的方式相同； （5）消费者的转换成本很低； （6）消费者具有较大的降价谈判能力。
农夫山泉：差异化战略
农夫山泉运动盖、2000年纯净水和天然水之战、农 夫C打、农夫果园这四个案例，我们发现，这其中 虽然都是运用了差异化营销的手段，但是，效果却 是很不相同的，失败的都是差异化的战略，而成功 的都是差异化的战术。 农夫山泉运动盖是最典型的差异化战术致胜的案例， 在运动盖横空出世之前，虽然也有繁若星辰的瓶装 水制造厂家，但是产品大多雷同，没有强烈的与众 不同的诉求点。农夫山泉的上市，首先是在水的品 质上寻找差异——“千岛湖”的源头活水，并且运 用了强烈的心理暗示——“农夫山泉有点甜”；然 后是在包装上寻找更直接的差异——“上课时不要 发出这样的声音”的拉盖式包装。这种改变虽然是 微小的，但却是革命性的，这种差异也正是当年农 夫山泉成功的最大保障——这就是一种杰出的战 术——一种自下而上、由战术变成战略的胜利。