人力资源管理环境概述(ppt31张)
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人力资源管理的内外部环境
县、富国强兵、殖产兴业）
➢脱亚入欧：实用主义本质 学问和生活方式的西 化（汉学→兰学） 引进先进设备和技术
➢文化传统：菊花与刀 用“心”思考 矛盾的混 合体
A
12
Human Resource Management
社会文化传统
日本的经营风土
➢普及初等义务教育和国民健康保险体系 ➢“蓝领阶层的白领化”和“1亿总中产社会” ➢内部晋升的经营者 ➢日本制造：低成本多品种大量生产
➢ 全球第一个针对企业的社会责任认证标准，其宗旨是“赋予市场 经济以人道主义”。试图通过在企业采购活动中附加道德标准来 改善工人的工作条件
➢ 该标准对企业在九个方面做出了规范性要求：童工、强迫劳动、 健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作 时间、工资报酬、管理系统
A
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Human Resource Management
➢ 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。 ➢ 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述
资源调遣决策的正确性。 ➢ 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
A
22
Human Resource Management
经营战略
• 伊丹：具有一定资源和能力的企业在环境变化中能够 顺利发展的企业活动的基本方针，或称之为设计图。
➢ 2002年，深圳一家有4间工厂、近8000名工人的玩具公司 因跨国公司取消订单而被迫关闭，原因就是该公司被确认 工资偏低，工时超长，工人劳动条件恶劣
A
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Human Resource Management
外部环境：工会的影响力
美国的工会 • 以资方为对手，以提高工资和改善劳动条件为斗争目的 • 职种别工会(卡车运输司机工会、航空机械师工会、铸造
➢脱亚入欧：实用主义本质 学问和生活方式的西 化（汉学→兰学） 引进先进设备和技术
➢文化传统：菊花与刀 用“心”思考 矛盾的混 合体
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Human Resource Management
社会文化传统
日本的经营风土
➢普及初等义务教育和国民健康保险体系 ➢“蓝领阶层的白领化”和“1亿总中产社会” ➢内部晋升的经营者 ➢日本制造：低成本多品种大量生产
➢ 全球第一个针对企业的社会责任认证标准，其宗旨是“赋予市场 经济以人道主义”。试图通过在企业采购活动中附加道德标准来 改善工人的工作条件
➢ 该标准对企业在九个方面做出了规范性要求：童工、强迫劳动、 健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作 时间、工资报酬、管理系统
A
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Human Resource Management
➢ 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。 ➢ 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述
资源调遣决策的正确性。 ➢ 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
A
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Human Resource Management
经营战略
• 伊丹：具有一定资源和能力的企业在环境变化中能够 顺利发展的企业活动的基本方针，或称之为设计图。
➢ 2002年，深圳一家有4间工厂、近8000名工人的玩具公司 因跨国公司取消订单而被迫关闭，原因就是该公司被确认 工资偏低，工时超长，工人劳动条件恶劣
A
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Human Resource Management
外部环境：工会的影响力
美国的工会 • 以资方为对手，以提高工资和改善劳动条件为斗争目的 • 职种别工会(卡车运输司机工会、航空机械师工会、铸造
人力资源管理ppt课件
人力资源管理ppt课件
$number {01}
目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
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目录
• 人力资源管理概述 • 招聘与选拔 • 培训与发展 • 绩效管理 • 薪酬福利 • 员工关系管理 • 人力资源风险管理
01
人力资源管理概述
定义与特点
定义
人力资源管理是指对人的管理， 包括人力资源规划、招聘、培训 、绩效、薪酬、劳动关系等管理 活动。
招聘风险防范
通过背景调查、面试评估等手段，确保招聘人员的素质和能力符 合企业要求。
培训风险防范
制定培训计划和实施方案，确保员工培训内容和效果符合企业战 略目标。
绩效管理风险防范
建立科学的绩效评估体系，激励员工发挥潜能，提高工作积极性 和满意度。
人力资源危机应对方案
人才流失危机应对
分析人才流失原因，制定留人策略和备选人才计划，避免人才短 缺对企业的影响。
实施培训计划
按照培训计划，组织员工参加培训，确保培训的顺利进行。
培训效果评估与反馈
01
02
03
评估培训效果
通过考试、问卷、访谈等 方式，对培训效果进行评 估，了解员工对培训内容 的掌握情况。
反馈评估结果
将评估结果反馈给相关部 门和员工，针对不足之处 进行调整和改进。
跟踪改进措施
对评估结果中反映的问题 ，采取相应的改进措施， 并跟踪实施情况，确保培 训效果的持续提高。
特点
人力资源管理具有系统性、全面 性、战略性和动态性等特点，旨 在实现企业战略目标，提高员工 满意度和绩效，促进组织发展。
人力资源管理的目的和意义
目的
通过有效的人力资源管理，实现企业 战略目标，提高组织绩效和员工满意 度，促进企业可持续发展。
意义
人力资源管理有助于提高员工的工作 积极性和绩效，增强组织的竞争力和 适应能力，同时也有助于构建和谐的 企业文化和社会关系。
人力资源管理课件 第二章 环境
(一)原因（优势）
1、集中精力处理战略性问题 2、降低成本 3、增加灵活性 4、利用专家 5、降低风险
（二）考虑的主要问题
1、外包的时机是否符合组织的业务需要？ 2、是否会提升组织绩效？ 3、如何衡量外包的绩效？ 4、组织如何了解和控制外包成本？ 5、外包如何影响其他业务？ 6、外包对员工的影响？ 7、是否有应变策略？
如何整合——新联想的绩效与薪酬
1、聘请一位美国薪酬管理专家Ezara加盟 联想成为专管薪酬的副总裁。
2、设计新的薪酬架构 将原来联想的3P改为“P Three”，即：
Priority（K PI的优先性） Performance（绩效沟通和反馈） Pay（报酬） 根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进 行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。
1、员工的心理压力
2、关键人才流失
3、高层管理人员的磨合 4、两者文化的冲突 5、人力资源政策整合困难
（三）并购后人力资源整合策略
策略一：稳定人才 策略二：加强沟通 策略三：培养员工认同感 策略四：企业文化整合 策略五：人力资源政策整合
（四）案例1：联想的薪酬整合
联想过去的薪酬与绩效 1、以3P为基础的薪酬理念： Pay for position（为岗付酬） Pay for person（为人付酬） Pay for performance（为绩效付酬）
（三）适合外包的业务
1、员工招聘 2、员工培训 3、代发工资 4、人事档案管理 5、人员外包 6、人事相关咨询
（四）我国企业的外包决策
三、工作团队
（一）什么是团队？ 一种组织方式，即具有互补技能的人彼此相互依靠
完成共同任务。
（二）类型 1、问题解决型：
2、自我管理型：
3、多功能型：
1、集中精力处理战略性问题 2、降低成本 3、增加灵活性 4、利用专家 5、降低风险
（二）考虑的主要问题
1、外包的时机是否符合组织的业务需要？ 2、是否会提升组织绩效？ 3、如何衡量外包的绩效？ 4、组织如何了解和控制外包成本？ 5、外包如何影响其他业务？ 6、外包对员工的影响？ 7、是否有应变策略？
如何整合——新联想的绩效与薪酬
1、聘请一位美国薪酬管理专家Ezara加盟 联想成为专管薪酬的副总裁。
2、设计新的薪酬架构 将原来联想的3P改为“P Three”，即：
Priority（K PI的优先性） Performance（绩效沟通和反馈） Pay（报酬） 根据KPI优先指标的达成，对员工的绩效进 行反馈，然后据此支付其薪酬和奖金。
1、员工的心理压力
2、关键人才流失
3、高层管理人员的磨合 4、两者文化的冲突 5、人力资源政策整合困难
（三）并购后人力资源整合策略
策略一：稳定人才 策略二：加强沟通 策略三：培养员工认同感 策略四：企业文化整合 策略五：人力资源政策整合
（四）案例1：联想的薪酬整合
联想过去的薪酬与绩效 1、以3P为基础的薪酬理念： Pay for position（为岗付酬） Pay for person（为人付酬） Pay for performance（为绩效付酬）
（三）适合外包的业务
1、员工招聘 2、员工培训 3、代发工资 4、人事档案管理 5、人员外包 6、人事相关咨询
（四）我国企业的外包决策
三、工作团队
（一）什么是团队？ 一种组织方式，即具有互补技能的人彼此相互依靠
完成共同任务。
（二）类型 1、问题解决型：
2、自我管理型：
3、多功能型：
《人力资源管理概述》PPT课件
组织中得到发展，它认为个人的发展对组织是有益的。
它主张对人力资源的重点在于开发和利用，强调对员工
积极性的充分调动，强调对员工实行更有激励作用的管
理方法，注重从内部人力资源上获得更多的长远利益。
h
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➢ 二、管理思潮演进的斯科特矩阵分析
环境观
封闭性
开放性
理 性 人
人 性 观社
会 人
第一阶段 1900—1930 古典管理学派 科学管理学派
纯的雇佣者与被雇佣者的关系，而在一定程度上是 “合伙人”关系。所以，新经济时代人力资源管理 更重视开发员工的指挥和能力，从观念上和体制上 为创造更为宽松、富有活力的环境。
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➢ （一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识、 重视人才”的风气
➢ （二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值 的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制 度
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6
➢ 一、管理的本质就是管人
➢ 二、人力资源管理的定义 人力资源管理研究如何最有效、最合理地管理和
使用企业所拥有的最宝贵的资源——其员工的才能与 热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社 会效益最大化。
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7
➢ 三、人力资源与人力资源的特征
➢ （一）人力资源的特征
1、人力资源具有双重性。（生产性、消费性） 2、人力资源的能动性 3、人力资源的开发持续性 4、人力资源的时效性 5、人力资源的社会性
h
17
➢ 2、行为科学学派
➢ 时间：20世纪30年代～20世纪60年代 ➢ 道克拉斯-麦格雷戈；《企业的人性方面》两种对立的
典型人性观或管理价值观，分别称为X理论和Y理论。 ➢ X理论要点：人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，
人力资源管理的内外部环境课堂PPT
• 企业在雇用、薪酬、训练机会、升迁、 解雇或退休等事务上，不可从事或支持任 何基于种族、社会阶级、国籍 、宗教、残 疾、性别、性别取向、工会会员资格或政 治关系的歧视行为不可允许带有强迫性、 威胁性、凌辱性或剥削性的性行为，包括 姿势、语言和身体的接触
工作 时间
• 劳动者每日工作时间不超 过8小时，平均每周工作时 间不超过44小时 • 用人单位应当保证劳动者 每周至少休息1日 • 加班一般每日不超过1小 时，特殊原因每日不超过 3 小时，每月不得超过36小时
日本企业内工会：一个日本式罢工事例
• 一家美国公司在日本的工厂发生了一次罢工事件。这家工厂 的经理是美国人，他描述了这次罢工的情况：
• “他们大约在六周前就向我们提出警告。罢工那天，举着牌 子的纠察队迫使我们停工。可是，当天下午五时的时候朝窗 外看去，不仅招牌和传单都没有了，而且工人们还把喝咖啡 的杯子以及烟头拾起来，并把场地打扫得千干净净。第二天， 他们没有加班就把头一天的产量给补上了。我不理解他们为 什么要这么做，因此我请了一位认识的工人来解释。”
➢ 在欧美发达国家中，SA8000标准已经成为社会公认的企 业行为准则近年来，在欧美国内舆论和非政府组织的压力 下，跨国公司纷纷以SA8000为蓝本，制定自己的企业社 会责任守则，并要求发展中国家的供货商严格遵守，否则 便撤销订单
➢ 2002年，深圳一家有4间工厂、近8000名工人的玩具公司 因跨国公司取消订单而被迫关闭，原因就是该公司被确认 工资偏低，工时超长，工人劳动条件恶劣
➢ 该标准对企业在九个方面做出了规范性要求：童工、强迫劳动、 健康与安全、结社自由和集体谈判权、歧视、惩戒性措施、工作 时间、工资报酬、管理系统
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Human Resource Management
人力资源管理的环境分析.ppt
1. 组织的工作性质
组织的类型有多种多样。 我们可以按多个分类标志进行分类。 按是否盈利，可以将组织分为盈利性的组织与非盈利
性的组织。 按组织的工作性质性质，可以将组织分为机关、学校、
企业等。 对不同的组织而言，其工作性质是不一样。 我们通常可以将其划分为操作类、管理类、技术类等
不同形式。 不同类型的工作对人力资源管理活动的要求是不同的。
群体的构成不同，群体的行为就不同，导致对其进行 管理方式也就不同。
在组建群体的过程中，人力资源管理职能起着非常关 键的作用。
3. 组织的领导者
领导实际上是就组织中的高层管理者而言的。 组织的领导者不同，其采用的领导方式与方法就
不同。 领导方式和方法不同，就会导致其员工和员工所
在群体的工作效率和效果不同，从而也会影响其 人力资源管理的最终效果。 有效的人力资源管理，不但要求领导的成功性， 而且更强调领导的有效性。 只有有效的领导，才能激发和调动员工的积极性， 让员工愉快地工作，以发挥其最大的潜能。
具体地讲，在市场经济的条件下，就业状况、利率、 通货膨胀水平、税收政策、甚至股票市场的行情等都 可能对组织的人力资源管理产生重大影响。
3. 科学技术环境
科技是第一生产力。 科学技术是一种“创造性的破坏力量”。 现代科学技术的发展正迅速地改变着组织的业务活动。 随着技术和产品更新周期的越来越短，导致现有的工
践所形成的、并为全体成员所共同遵守的价值观、 道德规范和行为准则。 由于每个国家、每个地区、以至每个组织的文化不 完全相同，导致其成员的行为也不完全一样。 组织在进行人力资源开发与管理时，必须注意其所 处文化的背景。
5. 政治环境
人力资源管理是一种社会行为，而一定的社会行为 是在一定的政治现实中发生的，因此，政治环境必 然会对组织的人力资源管理活动产生影响。
人力资源管理的环境概论(PPT 38页)
人力资源管理环境的辨别（4）
中高不确定性环境：在这种情况下，虽然因素的数 量变少的，但是变化程度却比较大，因此需要对影 响人力资源管理活动的因素的变化做出预测，这也 是比较难的一个地方。
高度不确定性环境：在这种环境中，影响人力资源 管理活动的因素不仅数量多，相似程度低，而且变 化程度也较大，这不仅需要对影响的因素进行确认，
养
决策机制 个人决策制
集体决策制
责任制度 强调个人承担责任
强调员工共同承担责任
控制机制 严格的控制，规章制度比较多
松散的控制
员工关系 人际关系比较冷淡
人际关系比较浓重
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文化因素（3） 中国传统的企业人事管理思想
1、中国传统的计划体制和“官本位”对管理思想的 影响
① 强调“人”为“单位人”。(单位庇护下的依赖
企业生命周期示意图
平稳时期 变革时期
文牍主义危机
再生需求危机
变革
领导危机
自主危机
创业阶段 集体化阶段 正规化阶段 合作阶段
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创业阶段
企业发展的重点是吸引优秀的人才并迅速地开拓市 场，以谋求在激烈的竞争中生存下来。
与此相适应的人力资源管理的各项职能活动也比较 简单：
不可能进行详细的工作分析； 在招聘录用时也不可能有明确的标准，主要是挑选那些
管理、销售3大费用的控制等方面给予高度关注，尽可能的减少研发、服务、 推销、广告等方面的成本开支；
着眼于短期成效，尽可能规避风险； 员工的专业技能较为简单，熟练程度较高。
成本领先战略的人力资源需要
对员工的技能和专业化程度有非常明确的要求，所有的工作都分解为 由低工资、低技能的员工来完成的那些细微和简单的工作要素来实现，因 此工作说明书和任职要求非常详细；
人力资源管理环境概述
变化小
环境的稳定性
低度不确定性的环境
影响因素的数量较少 影响因素的相似程度较高 影响因素的变化较小
中低不确定性的环境
影响因素的数量较多 影响因素的相似程度较低 影响因素的变化较小
中高不确定性的环境
影响因素的数量较少 影响因素的相似程度较高 影响因素的变化较大
高度不确定性的环境
影响因素的数量较多 影响因素的相似程度较低 影响因素的变化较大
数量少
环境的复杂性
数量多
6
变化大
人力资源管理环境的辨别（3）
遵循这种思路，对人力资源管理环境的辨认就会出现四种情 况：
低度不确定性环境：在这种环境中，影响因素的数量较少，相似程 度较高，同时影响因素的变化较小。人力资源管理活动也是最简单 的，它完全可以根据以往的经验和管理做出决策。
中低不确定性环境：对于这种环境，虽然影响因素的变化程度不大， 但是因素的数量却较多 ，因此进行人力资源管理活动的关键是确认 到底是哪些因素在起作用，只要能够确认这些影响因素，就可以做 出比较准确的决策。
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文化因素
由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它 会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人 力资源管理的模式也是不同的。威廉·大内指出了美日企业人 力资源管理模式的特点：
维度
美国企业
日本企业
雇佣制度 短期雇佣制
终身雇佣制
员工的考 注重工作业绩的考核，考核期相对较短， 注重工作态度和工作能力的考核，考核期
灌输
意识
薪酬管理
外部竞争 性
外部竞争 内部公平
长期薪酬 关注团队 团队薪酬
绩效管理 结果导向
结果和 行为
完善的考 核系统
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
变 化 小
中低不确定性的环境
影响因素的数量较多 影响因素的相似程度较低 影响因素的变化较小
中高不确定性的环境
变 化 大
高度不确定性的环境
影响因素的数量较多 影响因素的相似程度较低 影响因素的变化较大
数量多
6
影响因素的数量较少 影响因素的相似程度较高 影响因素的变化较大
数量少
环境的复杂性
15 15
竞争者
在新经济时代，企业之间的竞争日益激烈，而所有的竞争则
集中在人力资源，可以说人力资源竞争的成败将决定企业竞
争的成败。
在所有人力资源管理活动中，受竞争对手因素影响最大的应
当是薪酬管理，这里所讲的薪酬除了工资、奖金等外在报酬 外，还包括培训、晋升等内在报酬。企业为了将优秀的人才 吸引进来，就必须提供比竞争对手更优越的薪酬待遇。
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法律因素
企业作为社会组织的一种重要形式，在日常的经营活动中必 须遵守国家有关法律法规，因此，法律对企业人力资源管理 活动的影响就主要体现在它的约束和规范作用。 我国有关人力资源管理的主要的法律法规：
《中华人民共和国劳动法》 《失业保险条例》
《企业职工奖惩条例》
《企业劳动争议处理条例》
人力资源管理概论
人力资源管理的环境
纲要
一、人力资源管理环境概述
二、人力资源管理的外部环境
三、人力资源管理的内部环境
2
人力资源管理环境（1）
人力资源管理环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生 影响的各种因素。根据不同的标准，可以将人力资源管理的 环境划分为不同的类别。
按照环境的稳定与否，可以划分为静态环境和动态环境 按照环境与人力资源管理的关系，可以划分为直接环境和间接环境 按照环境的内容，可以划分为物理环境和非物理环境
8
纲要
一、人力资源管理环境概述
二、人力资源管理的外部环境
三、人力资源管理的内部环境
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政治因素 （1）
政治环境的影响
政治环境一般并必能直接作用于企业内部的人力资源管理活动，但
是能够影响到整个企业系统，进而影响到企业人力资源管理子系统。
政府管理方式和方针政策的影响
政府管理方式和方针政策能够直接影响甚至决定企业人力资源管理
《劳动保障监察条例》
14
文化因素
由于文化能够影响到人们的思维方式和行为方式，因此它 会对人力资源管理产生重要的影响。在不同的文化传统下，人 力资源管理的模式也是不同的。威廉· 大内指出了美日企业人 力资源管理模式的特点：
维度
雇佣制度 短期雇佣制 员工的考 核和晋升 员工的培 训和发展 决策机制 责任制度 控制机制 员工关系
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经济因素（2）
经济发展状况和劳动力市场状况的影响
经济发展状况决定了企业的未来前景，从而影响了企业人力
资源的需求，人力资源的供给预测则要考虑外部劳动力市场 状况。 外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平 的重要因素。 在进行招聘录用、辞退解雇等其他人力资源管理活动的时候， 也要考虑到经济发展以及劳动力市场的状况。
人力资源管理环境的辨别（3）
遵循这种思路，对人力资源管理环境的辨认就会出现四种情
况：
低度不确定性环境：在这种环境中，影响因素的数量较少，相似程 度较高，同时影响因素的变化较小。人力资源管理活动也是最简单
的，它完全可以根据以往的经验和管理做出决策。
中低不确定性环境：对于这种环境，虽然影响因素的变化程度不大，
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经济因素（1）
经济体制的影响
经济体制的不同会造成人力资源管理方式的不同。
计划经济下，人力资源管理的很多决策都是由政府做出的，
企业更多的是执行政府政策，企业多数执行政府的政策。
市场经济下，政府不再统一制定各种具体的人力资源的政策， 不再对人力资源进行统一的配置，而是由企业根据内外部的 各种因素来自行做出决策，职能性和战略性工作成为人力资 源管理的主体。
但是因素的数量却较多 ，因此进行人力资源管理活动的关键是确认
到底是哪些因素在起作用，只要能够确认这些影响因素，就可以做 出比较准确的决策。
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人力资源管理环境的辨别（4）
中高不确定性环境：在这种情况下，虽然因素的数量变少的，但是
变化程度却比较大，因此需要对影响人力资源管理活动的因素的变
化做出预测，这也是比较难的一个地方。 高度不确定性环境：在这种环境中，影响人力资源管理活动的因素 不仅数量多，相似程度低，而且变化程度也较大，这不仅需要对影 响的因素进行确认，还要对他们的变化做出预测，因此人力资源管 理的难度是最大的，往往需要做出很多新的决策，制定很多新的方 案。
的很多活动。 如果政府管理方式和方针政策经常发生变化，那么企业的人力资源
管理也必须随之变化，这就会造成人力资源管理活动和政策的频繁
变动，不仅会影响企业人力资源管理的效果，而且也不理于企业的 经营发展。
10
政治因素（2）
工会
工会通过自己的努力，可以影响政府相关政策法规的制定。
工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，可以影响或参与企业人 力资源管理的相关决策，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。
美国企业
终身雇佣制
日本企业
注重工作业绩的考核，考核期相对较短， 注重工作态度和工作能力的考核，考核期 晋升比较迅速，多看重能力 相对较长，晋升比较缓慢，多看重资历 提供的培训相对较少，注重专才的培养 个人决策制 强调个人承担责任 严格的控制，规章制度比较多 人际关系比较冷淡 提供的培训相对较多，注重通才的培养 集体决策制 强调员工共同承担责任 松散的控制 人际关系比较浓重
这里，我们按照系统管理学派的观点，将环境划分为企业外 部环境和企业内部环境。
3
人力资源管理环境（2）
企业外部环境 企 业 内 部 环 境 企 业 内 部 环 境
人力资 源管理 子系统
企业外部环境
4
人力资源管理环境的辨别（1）
对环境的分析和评价主要考虑两个方面的要素：
一是环境的复杂性，就是说影响人力资源管理活动的因素的数量是 多还是少；
另一个是环境的稳定性，就是说影响人力资源管理活动的因素的变 化是大还是小。
如果将这两个要素中的一个看作是横轴，另一个看作是纵轴， 就会形成一个四象限的交叉图。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
5
人力资源管理环境的辨别（2）
低度不确定性的环境
影响因素的数量较少 影响因素的相似程度较高 影响因素的变化较小
环 境 的 稳 定 性