质量管理 第七章过程管理

充分发挥小组团队的作用。 充分发挥小组团队的作用。每个岗位 上都有让生产线停止的开关， 上都有让生产线停止的开关，员工发 现问题都可按开关， 现问题都可按开关，团队解决问题能 力大幅提高。 力大幅提高。
精益思想的延伸
制造过程
供方关系 用户关系
精益 生产
建立一套紧密的 互利的供方关系。 互利的供方关系。 公司自制成本占 比不超过30%， 比不超过 ， 帮助供应商改进， 帮助供应商改进， 共同分析成本， 共同分析成本， 共享收益。 共享收益。
反馈信息
满足输入 的要求 输出
输入 满足什 么目的
过程
检测点 过程示意图
过程与过程方法
过程方法：系统地识别和管理所使用的的过 过程方法： 程以及过程之间的相互作用称为“ 程以及过程之间的相互作用称为“过程方 法”。 将过程方法应用于全面质量管理必须重视： 将过程方法应用于全面质量管理必须重视： 1、理解并满足所有相关方的要求。 理解并满足所有相关方的要求。 2、确保并提高过程的增值。 确保并提高过程的增值。 3、追求有效的过程业绩。 追求有效的过程业绩。 4、以客观测量有依据，持续改进过程。 以客观测量有依据，持续改进过程。
海尔转型
海尔瘦身 张瑞敏表示， 张瑞敏表示，“海尔需要从制造业向制造服务业 转型，现在探索的模式就是成套供货。 转型，现在探索的模式就是成套供货。洗衣机就 是朝着这个目标起步。 是朝着这个目标起步。” 今年年初， 今年年初，青岛海尔洗衣机事业部开始推行成套 供货模式，生产线上线的不再是单个的零件， 供货模式，生产线上线的不再是单个的零件，而 是一个个组装好的模块。从而诞生了一条45人的 是一个个组装好的模块。从而诞生了一条 人的 生产线，大大缩减了人员，提高了组装效率。 生产线，大大缩减了人员，提高了组装效率。 张瑞敏说，成套供货， 张瑞敏说，成套供货，是制造业向制造服务业转 型衍生出来的。根本的目标， 型衍生出来的。根本的目标，是为了实现向客户 承诺的“即需即供” 承诺的“即需即供”。
近年来， 近年来，海尔集团一直 提倡“两头大，中间小” 提倡“两头大，中间小” 的经营思路，两头大， 的经营思路，两头大，就 是注重营销和服务， 是注重营销和服务，中间 小，就是弱化生产制造业 不在制造上多下功夫。 务，不在制造上多下功夫。 公司高层认为， 公司高层认为，海尔目前 最大的资产是品牌， 最大的资产是品牌，大量 的客户和营销网络资源及 品牌影响力已经为其转型 制造服务业提供了可能性。 制造服务业提供了可能性。 因为那些世界级的台湾代 工企业，拥有规模效益， 工企业，拥有规模效益， 采购规模大，成本低， 采购规模大，成本低，可 以赚到钱。 以赚到钱。但他们没有海 尔的营销网络和客户等终 端资源。 端资源。
海尔转型
有分析称，冰箱和洗衣机等白电产品 是海尔集团的核心业务，是要保留的 部分。而小家电、电脑、电视、家居 等，是未来可能要剥离的板块。或将 在3年内完成。
“剥离非核心业务，人员也会随之剥离出 去。” 去。” 海尔的战略退出涉及到资产处置、 人员裁减、品牌形象管理等众多纷繁复杂 的问题，工作量是巨大的。
丰田英二
丰田的精益生产
准时 生产 精益 生产Hale Waihona Puke 预防的 质量观 小组 团队
由大野耐一建立。根据市场的拉动， 由大野耐一建立。根据市场的拉动，只生 产市场需要的产品。在它的整个生产/供应 产市场需要的产品。在它的整个生产 供应 链上贯彻拉动原则， 链上贯彻拉动原则，只补充已消耗的物品 。
邀请戴明对生产方式变革进行指导， 邀请戴明对生产方式变革进行指导，并践 行戴明质量观， 行戴明质量观，使产品质量在制造过程中 得到保障。 得到保障。
第七章
过程管理
导入案例： 导入案例：丰田的过程改进
丰田经过13年的努 丰田经过 年的努 力，到1950年才累计 年才累计 生产了2685辆汽车。 辆汽车。 生产了 辆汽车
当时福特公司的鲁奇工 厂一天就要生产7000 厂一天就要生产 辆汽车。 辆汽车。
资源匮乏告诉日本人， 资源匮乏告诉日本人，日本不能按美国的方式 大量生产）发展企业， （大量生产）发展企业，必须在有效利用每一份 资源的基础上努力改进质量。 资源的基础上努力改进质量。也就是要让质量改 进和节约资源统一起来，实现双重目标。 进和节约资源统一起来，实现双重目标。
海尔转型
与此同时，海尔集团早已经启动的另一个瘦身之举， 与此同时，海尔集团早已经启动的另一个瘦身之举，是处 置非核心、不赚钱的业务，将这些业务逐步剥离出去。 置非核心、不赚钱的业务，将这些业务逐步剥离出去。 2007年，海尔集团退出了微波炉业务，2008年7月， 年 海尔集团退出了微波炉业务， 年 月 海尔集团以3825万元出让海尔药业 ％股权给中国生 万元出让海尔药业51％ 海尔集团以 万元出让海尔药业 物制药有限公司旗下的正大永福。 物制药有限公司旗下的正大永福。 海尔药业与正大永福合资，海尔占小股，让对方占大股， “海尔药业与正大永福合资，海尔占小股，让对方占大股， 第一步放弃了对药业的控股权，接下来将分步退出。这样， 第一步放弃了对药业的控股权，接下来将分步退出。这样， 大部分现金收回来。剩余的股份，再慢慢转让，直到彻底 大部分现金收回来。剩余的股份，再慢慢转让， 退出。 退出。” 2008年海尔集团各事业部中，冰箱、洗衣机等传统强势 年海尔集团各事业部中， 年海尔集团各事业部中 冰箱、 业务不但超额完成了销售指标， 业务不但超额完成了销售指标，而且市场份额还有明显提 相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。 升。相比之下，电脑、彩电等业务增长却不如预期。
通常它们为价值创造过程提供基础，却不直接为产品和服务增加 通常它们为价值创造过程提供基础， 价值。 价值。 这类活动不能为顾客创造价值，因此顾客不愿意为这类活动付款。 这类活动不能为顾客创造价值，因此顾客不愿意为这类活动付款。 这类活动通常包括两类：一类是顾客虽然不愿意付款，但企业认 这类活动通常包括两类：一类是顾客虽然不愿意付款， 为是必不可少的，是必要的增值过程；另一类是顾客不愿意付款， 为是必不可少的，是必要的增值过程；另一类是顾客不愿意付款， 企业也不愿意看到的，这是浪费。 企业也不愿意看到的，这是浪费。
营销小组作为 一个集体统一 计酬， 计酬，重视品 牌忠诚度的培 养，对顾客问 题快速反应。 题快速反应。

Company Name
一、过程与过程方法
过程：任何使用资源将输入转化为输出的 过程： 活动或一组活动均可作为一个过程。 活动或一组活动均可作为一个过程。通常 一个过程的输出即是另一个过程的输入。 一个过程的输出即是另一个过程的输入。 过程是质量管理的基本单位。 过程是质量管理的基本单位。
成本、 成本、可制造性和质量 设计质量和社会责任 优化产品开发过程
四、过程设计
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识别产品或服务：我在做什么？ 识别产品或服务：我在做什么？ 识别顾客：为谁而做？ 识别顾客：为谁而做？ 识别供应商：我需要什么？从哪里获得？ 识别供应商：我需要什么？从哪里获得？ 识别过程：需要完成哪些步骤或任务？ 识别过程：需要完成哪些步骤或任务？每一步的投入和产出 是什么？ 是什么？ 防止过程的差错：如何能省略或简化步骤？ 防止过程的差错：如何能省略或简化步骤？采取什么样的防 误措施？ 误措施？ 建立测量、控制以及改进的目标：如何评价过程？如何改进？ 建立测量、控制以及改进的目标：如何评价过程？如何改进？
海尔转型
在研发设计、生产制造、 在研发设计、生产制造、营 销服务这样一个完整的家电 制造产业链中， 制造产业链中，逐渐淡出生 产制造业务，把它外包出去， 产制造业务，把它外包出去， 交给台商这样的专业代工企 业去做， 业去做，而自己专做营销和 服务， 服务，这是海尔集团目前正 在推进的战略转型。 在推进的战略转型。 海尔集团首席执行张瑞敏在 海尔内部发表讲话， 海尔内部发表讲话，海尔以 后的发展， 后的发展，需要从制造业向 制造服务业转型。他表示， 制造服务业转型。他表示， 企业间的竞争， 企业间的竞争，已经进入到 商业模式的竞争， 商业模式的竞争，即体系的 竞争。商业模式的第一要素， 竞争。商业模式的第一要素， 就是为客户创造价值。 就是为客户创造价值。
摩托罗拉的基本过程设计方法
案例：海尔从产 案例： 品制造企业向高 端制造服务型企 业的战略转型
青岛海尔（600690）2010年3月31 青岛海尔（600690）2010年 日发布了亮丽的2010年年报 年年报。 日发布了亮丽的2010年年报。2010 年公司获得收入606亿元 亿元, 年公司获得收入606亿元,同比增长 36%,归属母公司股东的净利润 36%,归属母公司股东的净利润20.3 归属母公司股东的净利润20.3 亿元,同比增长47%,每股收益 每股收益1.52元 亿元,同比增长47%,每股收益1.52元。 其中公司持股53%的海尔电器的净利 其中公司持股53%的海尔电器的净利 润为9.64亿元 同比增长115%,其业 亿元, 润为9.64亿元,同比增长115%,其业 绩表现超出预期, 绩表现超出预期,成为公司主要的利润 增长点之一。 增长点之一。 这一业绩取得得益于公司实施的商 业模式与企业模式的转型。 业模式与企业模式的转型。公司实现了 从制造业到服务业的转型， 从制造业到服务业的转型，继续推进 零库存下即需即供”的商业模式。 “零库存下即需即供”的商业模式。 2010年 2010年,乡镇级通过加盟方式扩展了 2.8万个销售网点 数量比2009年增长 2.8万个销售网点,数量比2009年增长 万个销售网点, 一倍,未来还将通过并购、合资、 一倍,未来还将通过并购、合资、合作 的方式扩展增长点。 的方式扩展增长点。
丰田的过程改进
1950年，丰田英二到福特公司进 1950年，丰田英二到福特公司进 行了3个月的参观学习 个月的参观学习。 行了 个月的参观学习。他发现福特公 司用一组压床来专门生产某一种特定 的零件。这样， 的零件。这样，制造车身的冲压设备 就需要几百台，由于对数量的追求， 就需要几百台，由于对数量的追求， 忽视由于检修或待料等造成的停工、 忽视由于检修或待料等造成的停工、 由于产品质量问题而修理或再生产以 及大量半成品和成品库存等现象， 及大量半成品和成品库存等现象，产 品转型缓慢，分工过细。所有这一切， 品转型缓慢，分工过细。所有这一切， 对小小的丰田而言，都是致命的。 对小小的丰田而言，都是致命的。回 到日本后， 到日本后，他和大野耐一得出一个结 论：大量生产方式不适合丰田。 大量生产方式不适合丰田。