Chapter_B04

第四章活动策划、执行与评估成功管理的五个基本要素：计划（Planning）组织（Organizing）引导（Directing）协调（Coordinating）监督（Controlling）一、计划在还没有采取任何行动之前，行动的设计必须完全规划下来。

这计划通常由陈述所欲达到的目标开始，然后再详述各步骤的细节，以便朝预定的目标前进。

在管理的范畴里，组织的目标应在筹备和执行计划的时候，时时清楚地铭刻在心底。

计划有长、短程之分。

一般组织通常计划到未来的好几年，这尤其对组织内部长期资金的运用、设备及人事方面的规划等，都十分重要。

长程计划通常来自中、短期目标，并且能适用於日常的运作。

参与计划者必须要有创意性的思考能力，以发展多重选择的方法。

我们大部份人都具有这项能力，好的领袖便是要帮助人们把这项能力解放开来。

只要计划愈富有创意，则愈有可能发展出实际可行的多样选择。

计划的另一重要部份是决策（decision making）。

领袖愈能做正确的决策，则愈能有效地带领组织在最短的时间内达成目标。

一个现代化的组织，通常由好几个人共同做决策。

领袖必须知道要如何帮助组织成员参与组织内部的决策过程，并如何支持组织成员把决议付诸实行。

74 | 大专佛青领导与管理手册应注意的事项：1. 在制订和执行目标的时候，以下这些重点应为领导层应注意的事项，目标是否适切：a.前瞻性与开拓性？这些目标是否具前瞻性与开拓性？这些目标是否具挑战性，须每位领导人竭尽所能以达到目标？b.周密与开阔？这些目标是否根据组织的大目标和周密的分析来设定？亦或只依据个人的经验与预感？这些目标是否同时兼顾长、短程范围？是否涵盖组织的所有重要层面？如：资金、技术、人和其它物质资源的成长及发展？c.清晰与具体是否用文字记载下来？目标是否具体可衡量，以便每位领导人都知道自己进行得如何？d.知晓与了解？假如要求每位领导人把他们所了解的单位目标写下来，其相同度会有多少？每位领导人会把这些目标当成每日工作的指南吗？在计划策略的时候，必须注意以下几个要点：要把所欲达到的结果，清楚地表达出来；这些结果要合理可行。

设立一个难以达到的目标，会使参与的人望而却步；要把一系列行动的细节，详尽地陈述出来；必须指定负责人，使整个计划能因此而推动、进行；要提供合理的资源；计划的每一阶段，均须有时间表；要设立工作表现的标准，以衡量所欲达到的成效。

二、组织计划一旦定妥，整个组织便要团结起来，以便把计划有效地付诸实行。

由於组织日渐成长，无论是组织本身的大小、工作量、地理分布、活动变化等，都益趋复杂。

这时，如何组织起一个健全的架构，便愈来愈显得重要。

组织的结构通常采用阶级分类。

也就是说，每个领袖都领导着一群下属领袖（subordinate managers)而自己本身则又须向上级负责。

如此层层负责，一直向上达到主席。

要明了这个结构的详细关系，我们必须先弄清楚各个职位的内容，还有各个职位彼此之间的相互关系。

除了正式的编制，许多组织还发现组织内有一些非正式的结构，一种纯属人际关系而形成的小团体，常常与正式的组织发生冲突。

好的领袖应当知道这些团体如何形成，与正式的组织组织关系又如何；他必须了解这些团体对组织政策的影响有多大。

对应用组织架构的观点来说，能对管理工作产生最大效益的，莫过於“分权制”（delegation）。

这就是说，领袖的许多工作和职权，可以授给下属。

当然，领袖仍须对整个单位的成败负责。

但假如领袖懂得如何有效授权，则单位达到目标的机会当然就更大。

应注意的事项：为了让组织成功，整个组织必须以“目标为导向”（results oriented）做为建立架构的基础。

组织的目标必须明确且实际可行，整个管理工作也必须以达成组织的目标而进76 | 大专佛青领导与管理手册行。

组织的架构完全依照所要达成的结果来设计，每个职位是专为达成某个目的而设，然后再找寻最适当的人选来执行职务。

由於组织架构是组织能否完成目标的主要因素，因而此项工作必须极审慎、极理性地配合整个组织的需要。

在进行这项工作的时候，有几个步骤必须特别注意：第一个步骤是要仔细分析所能获得的资源；人、物、财等。

这些分析必须同时注意外在和内在的因素，看哪些对组织的目标有益，哪些则有害等。

第二个步骤是要回答下面这个问题：“从我们的需求来看，什么是组织合理的、正当的、可行的长程目标和短程目标？”在定下目标之后，就要准备开始第三个步骤；组织的架构，以期达成组织的目标。

这又须回答以下几个问题：为达到组织的目标，有那些重要的绩效项目（result areas）必须特别注意？这些项目主要靠哪些作用才能达到目标？（这问题的答案可做为组织架构的重要参考。

）这些工作项目可以真正达到目标？（假如这个目标没有说明清楚，则执行工作的组织成员充其量只是参与活动而已，很难达成什么预期目标。

） 在这些工作项目里，什么是主要绩效项目？（亦即须花费许多时间和精神以达到所要的目标。

）在这些主要的功能中，主要靠哪些职务以达成组织的目标？（这问题的答案也可做为组织架构的参考。

）这些职务，如何能建立在“以目标为导向”的组织架构里？（现今，有许多职务并不能执行组织所要达成的目标，因为这些职务是“以工作为导向”，而不是“以结果为导向”。

许多管理人只知道这些职务要做些什么，却并不清楚这些工作所要达到的真正效果。

为了制造一个“以目标为导向”的工作环境，每个职务都应加以编制，使管理人能够很清楚地了解这些职务所要达成的目的。

因此，每份工作都要有绩效标准，以衡量工作人员的表现是否令人满意。

）为了确实能达到组织的目标，还需要有哪些后援功能作用（back up functions)？这些后援功能需要达到什么绩效？有哪些重要活动？有什么职务？如何把这些职务加以编制，使其能达到所预期的结果？如何指派职务，才能达到“以目标为导向”的效果？（我们在指派职务的时候，通常只告诉工作人员要做些什么，要怎么做等等。

但这么一来，就陷入“以工作为导向”的景况。

工作人员一定要明了组织所定的目标，一定要知道什么是所要达到的效果，如此才能真正完成组织的目标。

）在“主要绩效”与“重要活动”的范围里，应该如何建立起有效的监督和资讯系统，以帮助组织成员达到组织的目标？（如果你不能好好回答这个问题，很可能会使我们用心设计好的计划一败涂地。

设计所要达到的效果是一回事，监督好使你能达到这个效果又是一回事。

故好的计划应包括资讯供应与系统监督，以确定整个工作是朝著目标进行。

）有哪些相关活动可以并入各单位，并且在相同的监督系统下运作？（每个活动及组织成员所应担负的职责，都应详细说明清楚。

组织的资源（包括人、物、财源等）也应妥善分配，如此工作人员才有可能一步步朝目标迈进。

） 那一个人最有资格可以担任分派职务的工作？（分派职务的时候，是要用人去适应职位，而不是用职位去顺应人。

假如在职者的资历并非良好，就要安排训练以求改善，或是另外找寻更适合的人来取代。

分派职务的领导人应有足够的权力以尽其职责。

他要让每位组织成员明了工作的要求和内容，并与组织成员建立起良好关系以培养团队精神。

如此，管理人员方能把组织的目标化为具体的计划，然后付诸实行。

）三、引导组织的结构本身只是一个骨架，还必须有人的作为来赋予它生命。

好的引导始於组织内的人事选择，也就是如何选择适当的人来执行各种职位所应担任的功能。

人的管理也倚赖这些人。

要想“人尽其才”，必须先仔细分析这个职位需要具什么条件的人才来78 | 大专佛青领导与管理手册担任，如此，接下来才能去发掘人选，然后加以训练之后，还必须经常不断引导他们工作，激发他们的士气，使他们能把自己的长处完全发挥出来。

好的引导必须有好的沟通。

一名领导人或说是领袖，现在能够把自己的观念、指示、态度和目标，与组织成员，并知道对方是否真正接收到这些讯息。

领袖也必须对下属的思想、感觉、希望或怨忿等情绪有所警觉。

能够直接与组织成员接触的领袖，通常是团队成功的关键。

他们的管理风格可以由其单位的整个环境、气氛，显示出来。

据研究，好的领导与高素质的活动有密不可分的关系。

行为科学的研究，也显示领导和组织成员士气的关系。

懂得行为科学法则，并能将之应用在工作上的领袖，往往是好的领袖。

要管理别人，须先了解人。

心理学家在这方面可给我们很大的帮助。

我们也要正视纪律和其它组织成员问题。

领袖可以预先防患某些事情发生，但人必竟是人，总有一些不能克服的弱点，这便造成了管理上的许多问题。

当这些问题一再发生的时候，领袖就应该去找出原因，并在不违反组织目标的原则下，想出令人满意的解决方法。

应注意的事项：领袖所选择的领导型态，要能与自己的管理哲学及个性相吻合。

无论在任何情况之下，领袖都要随时注意到组织成员的心理及与组织成员保持良好的关系。

领导者应在领导过程中注意以下的事项：重视组织成员为一个个体：每个人都喜欢别人认定自己独有的特质。

好的领袖会去了解他的组织成员，了解他们喜欢什么，不喜欢什么。

领袖若能对自己的组织成员保持一份诚挚的兴趣，则已向好领导人的方向踏出了正确的第一步。

要支持你的组织成员。

领导层要全力支持组织成员去做好工作，要让组织成员知道，只要他们需要，领袖层永远会协助他们。

让组织成员有工作的目标：组织里的每一个人都应该明白这个组织的目标。

仅只知道自己工作的小目标并不够，还得知道所有的小目标是如何汇集在一起，然后形成整个组织的大目标。

这可由组织的公告、小册、集会、或个人的直接沟通而获得。

领导人必须组织成员了解他们所欲达成的目标是什么，而他们目前所进行的情况又是如何。

要强调想采取的行动，凡事强调正面：与其不断提醒组织成员什么地方没有做好，不如赞许他们已做好的成就。

归属感：人若对某个团体有了归属感；即成为某团体（尤其是有效率的成功团体）的一份子，会觉得更快乐，更愿意合作，做起事来也更有效率。

根据人类行为科学的实验显示：假如一个人对某团体认同，则不但团体获利，个人亦会变得更快乐、工作也更认真。

让组织成员以工作为荣：大部份的人都极愿改善自己的环境，并努力去达成这个目标。

好的领袖会让组织成员以自己的工作为荣，因为这会使他们更努力、也表现得更好。

假如人没有了这种感觉，那么，工作对他们只不过是一些毫无意义的动作，不会使他们产生责任感。

领导人要能协助组织成员建立起这种“以工作为荣”的信念，以下是几个要点：以自己身为领袖为荣。

要让组织及自己单位的成就，给组织成员留下深刻印象。

让组织成员了解：他们的工作对完成组织的目标极为重要。

随时让组织成员觉得：他们现在正在做的工作，是最重要、最有价值的事。

言行要前后一致，言行不一致的领袖，会让组织成员产生不安全感。

当然，环境会改变，因此行为的方式有时也必须跟著改变，以符合实际需要。

假如遇到有些状况不得不改变的时候，领袖必须让组织成员了解改变的理由及改变的情形。