企业运营管理第五章 供应链 库存管理

减化分销过程：一级分销 每周滚动预测：库存降为7千万 年销售额为6个亿 库存每年周转8.5次
生产业务流程
总公司
零售商
订单 周预测
产品
分销业务流程
为什么创新后的业务流程能提高生产率?

降低库存的可能地方
原来有四个地方 现在只有两个地方 零售商空间和资金有限, 库存不会大 总公司有销售信息, 有好的预测, 库存有控制
2.2库存管理
影响库存的主要因素

顾客需求 库存补充的提前期 仓库储存的产品种类数 计划期的长短 成本 服务水平的需要
订货成本 保存成本

（2）控制库存的主要策略
供应链经理使用的前五名策略
定期库存检查策略
严格管理使用速度，提前期和安全库 ABC法 降低安全库存水平 定量方法
减小提前期 正确权衡库存保管成本与订货成本 定期检查库存，订货批量。及时处理过时产品
（2）网络构造与供应链成本的关系
增加仓库数量对成本的影响 好处：服务水平容易提高：运输时间缩短


坏处
库存成本增加 管理费用和准备成本增多 运输成本增加

本质上是在服务水平与成本之间的平衡
（3）构造供应链网络所需的数据

顾客服务需要和目标 地理位置：顾客、零售商、仓库、配送中心、制 造商和供应商 产品：类型、数量、特殊运输要求 顾客需求：每个地区内，对每种产品的年需求量 运输成本：每种运输方式的运输费率 仓库成本：人工成本、保管成本和固定成本 定单处理成本
（3）中心设施与地方设施

中心设施
一个中心仓库或制造地点

地方设施
多个地方仓库或制造地点
（4）驱动供应链的方式

推动型供应链 根据长期预测进行生产决策 利用定单来预测需求
制造商
定单 产品
零售商
外部需求

拉动型供应链 生产由需求驱动的 顾客需求而不是
预测决定生产
制造商 产品
信息
零售商
外部需求
课程内容
1.供应链管理与企业竞争力的关系 2.供应链管理的核心问题
供应链网络结构 库存控制 配送战略 战略联盟 产品设计对供应链管理的影响 全球供应链 顾客价值与供应链
案例
供应链管理案例展示——宝玛模式.ppt
1.供应链管理与企业竞争力的关系
1.1什么是供应链和供应链管理?

（1）供应链
零售商－供应商伙伴关系
传统上，供应商和零售商之间是一种以“价格谈判” 为核心的竞争关系
供应商（制造商）
生产
零售商

牛鞭效应减少了
销售需求直达总公司 需求预测的波动减少了 信息换库存
举例：向供应链管理要价值

向供应链要反应速度 减少订货提前期：提前期越小, 对需求的变化越快 新的流程: 卖方管理库存 客户不再下订单而提供：销售数据，现库存量和营 销计划 卖方直接供货结算 双赢
客户减少库存和库存过时风险, 增加现金流 卖方减少库存, 减少营销不良的产品.

分散型配送决策
多个机构作出配送决策
每个机构寻找其最有效的战略 局部最优
（2）做出配送决策的方式


直接运输的配送战略 产品从供应商直接运往最终顾客，不经配送中心 通过仓储的配送战略 仓库保持库存 根据顾客所需从仓库向顾客配送 直接转运的配送战略 仓库为配送协调点，不是储存点 产品到达仓库，然后转运往顾客 库存期不长于12小时
劣势
•外购特定职能失去了 内在的控制 •供应链公司直接 与你的客户接触更 多了 •有核心能力被蚕食的 危险
（2）零售商－供应商伙伴关系(RSP)的概念

零售商与供应商建立的互利合作关系，使供应链 的成本降低，共同获益

信息共享战略 快速反应战略关系


连续补充战略（快速补充战略）
卖方管理的库存 供方完全管理库存，直到销售完为止
共享尽可能多的信息
零售商 通常有市场和销售信息 缺乏供应商的促销和新产品的信息和计划 供应商 通常有促销和新产品的信息和计划 缺乏市场和销售信息与零售商的促销计划与价格信息共享尽
可能多的信息
一个系统的产出=下一个系统的投入
2.3配送战略：要解决的问题及手段

如何选择配送决策机构？
生产率优势
举例：向供应链管理要生产率

2005年前的中国某计算机公司 多级分销的过程：每个分公司销售部每年花费近百万 无销售预测：靠库存来减少缺货，多级库存4个亿 年销售额为6个亿库存每年周转1.3次
总公司 省分公司 分销商 订单 零售商
订单
订单 生产业务流程 产品 产品
产品
分销业务流程

“推式”的供应链管理模式：
分销商 零售商 顾 客
供应商
制造商
“拉式”的供应链管理模式：
供应商
制造商
分销商
零售商
顾 客
2.4战略联盟

战略联盟的概念

战略联盟的三种型式
第三方供应链 零售商-供应商伙伴关系 经销一体化
供应链上各个环节必须打破企业边界，实现跨 企业间的协作
现状：供应链上各个主体独立运作，彼此缺乏透明度
每个单品 的成本
每个供应商的成 本 供应链成本
拣货的准确性
拣货的效率
供应链对竞争优势的贡献
价值优势 我们的目的地: 最优顾客价值
服务领先 成本和服务领先
供应链管理的贡献 - 个性化服务 - 可靠性 - 快速反应能力
商品市场 成本领先
供应链管理的贡献 - 生产能力的利用率 - 资产周转率 - 业务流程的协作与整合
向供应链管理要价值

戴尔计算机 直销
顾客下单刷卡付款 组织生产 从仓库取零件 付款给供应商 安排快递发货
信用卡 顾客 销售员 公司 会计部 生产部
仓储
供应商 运输商
订单
刷卡
款
销售信息
工作单 付款
取件 款
“无库存”

零件库存是供应商的 正的现金流 用顾客的钱组织生产
产品

牛鞭效应(Bullwhip Effect)

沿着供应链上游移动，需求变动程度不断增大的现象，导致 在整个供应链中有大量库存 上级的库存大于下级的库存
Q3 Q2 Q1 D
制 造 者
订货
商品
批 发 商
订货
商品
销 售 商
订货
商品
零 售 商
1.2为什么要搞供应链管理？



提高企业竞争力 成本优势，向供应链管理要生产率优势 价值优势，向供应链管理要顾客价值优势 供应链上的油水比那都大 供应链成本为总成本的40% 供应链时间为总时间的90% 供应链是利润的“新”源泉 供应链上优势不容易复制 形成核心能力的好地方
真实的供应链成本(1)
显性成本：
露出水面的冰山一角
运输费、仓储费、 配送费、搬运费 ……
真实的供应链成本(2)
隐性成本：尚待开掘的金矿
资金成本、原料积压、跌 价损失、设施投入、设备 折旧、人员培训……
供应链成本的分解
供应链总成本
供应链运作成本
供应链相关成本
存货保有成本
反向供应链成本
运输成本 仓库运作成本
管理费用 IT系统成本
资本占用成本 库存风险成本 库存服务成本
大部分企业只能 管理供应链运作成本！
调价损失
我国的库存成本

2010年我国库存为4万亿元
占我国GDP的50%
发达国家一般为10%
如果我国达到这个水平, 每年可减少3.2万亿元库存
发展中国家为25%
如果我国达到这个水平, 每年可减少2万亿元库存
物料管理 物料管理
分销
分销
阶段4：外部供应链集成
阶段5：供应链动态联盟
供应商
内部供应链 供应链联盟
分销
事实：
1998年，美国公司在包装、处理、卸车分类、再装车、 运输商品方面花费了6700亿美元（占GDP的10.5%） 以食品杂货业为例，不必要的库存卷走了300亿美元 以麦片粥为例，从工厂到超级市场，途经一连串各有 库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天 最常见的现象：订货量在供应链上被逐级放大
集中控制战略与分散控制战略
如何做出配送决策的方式？
直接运输的战略 仓库的战略 直接转运的战略

如何选择生产和储仓？
中心机构与地方机构的战略
如何选择驱动供应链的方式？
推动型系统与拉动型系统
（1）配送决策机构战略

集中型配送决策
一个中心机构为整个供应链作出配送决策
将整个供应链整体最优进行到底
生产商
供应链服务商
分销/零售
顾客
未来：供应链整体的合作
生产商
供应链服务商 增加透明性 提高效率
分销/零售
客户
供应链战略联盟的三种形式

第三方供应链 (3PL)
Third Party Logistics


零售商－供应商伙伴 (RSP)
Retailer-Supplier Partnership
经销商一体化 (DI)
1.3 如何向供应链要竞争力
竞争优势从何来？ 价值优势：在顾客眼里，形成与竞争者不同的 顾客价值 成本优势：以低成本经营，获得比竞争者低的 价格优势

顾客 价值 价值
企业
成本和差异化
竞争者
低效的供应链最终反应在消费者利益的损失
我想买的产 品呢?
预测的准确性
运输能力 的利用
配送的准确率 每张定单 的成本