浅谈国内与国外工程管理
浅谈海外工程总承包（epc）管理
浅谈海外工程总承包（epc）管理第一篇：浅谈海外工程总承包(epc)管理最新【精品】范文参考文献专业论文浅谈海外工程总承包（EPC）管理浅谈海外工程总承包（EPC）管理【摘要】随着经济的飞速发展和国际地位的不断提高，我国的综合国力不断加强，逐渐与世界发达国家接轨。
我国采取EPC模式加强自身的经济实力，不断“走出去”，最终成为世界一流强国。
【关键词】EPC项目管理工程总承包EPC管理模式中的E是指Engineering――设计，P是指Procurement――采购，C是指Construction――施工，主要是指工程的总承包商根据与业主之间的合同规定，为业主提供工程的前期设计和最终设计方案，并采购相关的设备器械和建筑材料等，在工程施工中进行施工管理，以及最终进行验收交给业主的全套服务，并对这个工程的质量、施工安全、按时交工等事项进行负责。
当代EPC管理在海外工程中占据了越来越重要的地位，成为越来越多企业的选择。
一、EPC管理模式相关理论（一）EPC管理。
1.设计，是指工程总承包上按照业主对安全质量以及操作性和维护性的要求，对工程进行初步设计，并按照合同规定提供相关的计算方法、设计文件和图纸、数据表、材料请购单等文件，当业主提出自己的要求的时候，需要根据业主要求进行修改并提供详细设计方案，任何不偏离合同的都需要与业主进行商议，业主批准之后才能执行。
对于一些专利装置，需要参考专理商的标准和规定，除非业主的标准更加严格，如果业主的要求更加严格的话，需要得到专利商的批准。
2.采购，采购的工作内容有很多，首先要核对所需的设备材料的数量和种类，向供货商进行资讯和报价等，货比三家选择合适的供货商，并监督供货商进行制造与交货，严格控制材料和设备的质量，确保购进合格产品；其次要将材料和设备从交货地点运送到施工现场，在设备材料出现问题的时候，及时进行沟通和协调进行处理，同时做好档案的建立和管理工作。
3.管理，工程承包商要根据项目的特点制定专门的施工计划，对最新【精品】范文参考文献专业论文施工的各个方面进行纲领性的规划，并按照规划对工程的设计、质量、进度和费用材料方面进行控制，同时协调各环节的关系，按照业主以及合同的要求，在保证质量的前提下，保证进度的达成以及费用控制在要求范围之内。
浅谈国外工程施工
浅谈国外工程施工随着全球化的不断深入，我国企业越来越多地参与到国际工程项目的竞争和合作中。
在这个过程中，了解和掌握国外工程施工的相关知识和经验显得尤为重要。
本文将从以下几个方面对国外工程施工进行简要探讨。
一、国外工程施工的背景和特点国外工程施工主要是指在我国以外的国家和地区进行的工程建设项目。
与国内工程相比，国外工程施工面临着更多的挑战和困难，主要包括：政治风险、文化差异、法律法规、技术标准、语言文字等。
同时，国外工程施工也具有以下特点：项目规模大、投资金额高、施工周期长、技术要求严、环保要求高。
二、国外工程施工的管理模式国外工程施工的管理模式多种多样，常见的有总分包模式、平行承包模式、联合体承包模式等。
在不同的管理模式下，各方之间的合作关系、责任划分和利益分配也有所不同。
在我国企业参与国外工程项目时，应充分了解和掌握项目所在国的管理模式，以便更好地组织和协调各方力量，确保工程的顺利实施。
三、国外工程施工的技术标准国外工程施工的技术标准往往与我国标准存在一定差异。
在参与国外工程项目时，我国企业应充分了解和掌握项目所在国的技术标准，确保施工质量和进度。
同时，企业还可以通过技术创新和引进，提高自身施工技术水平，增强在国际市场竞争中的竞争力。
四、国外工程施工的法律法规国外工程施工涉及的法律法规较多，包括项目所在国的建筑法规、劳动法规、环保法规等。
了解和遵守项目所在国的法律法规，是我国企业顺利进行国外工程的关键。
企业应充分了解相关法律法规，确保施工过程中的合规性，避免因违法行为导致的损失。
五、国外工程施工的文化差异国外工程施工过程中，文化差异对项目的影响不容忽视。
在跨文化背景下，企业应注重沟通与协调，尊重当地文化和习俗，树立良好的企业形象。
同时，企业还可以通过文化交流，促进项目所在国与我国之间的友好关系，为工程的顺利实施创造有利条件。
六、我国企业在国际工程市场的竞争力面对国际工程市场的激烈竞争，我国企业应充分发挥自身优势，不断提高施工管理水平和专业技术能力。
浅谈海外工程项目综合部管理基本工作
浅谈海外工程项目综合部管理基本工作项目综合部工作覆盖范围广，是执行上传下达、参与内外联络、部门协调、决策制定、执行的综合性部门。
虽然综合部事务虽然繁杂且专业性不强，但对于项目建设和运转来说十分重要。
只有转变思路、调整工作态度、树立主人翁意识，才能平稳且高效地推进项目发展。
笔者结合海外项目工作实际，浅谈工作的收获与思考。
一、前言国际项目综合部是各部门的综合协调部门，负责在内与上级领导、各部门、各劳务队伍、当地雇员联络，在外与上级单位、各兄弟项目、地方政府官方部门、地方服务型企业、建筑分包单位联络。
由于综合部联络涉及人员及事务的广泛性，同时对项目各方面都熟悉，因此也成为项目制定决策时的参谋团，更是决策实施时的得力帮手。
工作目的是保障工程项目的顺利推进，核心是协调好对内对外各方关系，为项目建设的整体规划做好服务。
二、综合管理工作的特点1、外部环境多元性随着“一带一路”倡议的实施和海外业务的拓展，公司项目的足迹越来越多踏出国门。
由于国际项目的地域特殊性，我们所面对和交流的职工、地方政府、服务企业有不同的人文宗教特点，雇员各来自东南亚、南亚、欧洲、非洲等国家，我们在工作和生活中需要尊重他们的宗教、文化、习俗，并相应地以开放和复合性的方法来协调相处，融入属地文化，在尊重当地中营造安全、和谐的施工环境并同时传播企业文化。
有关企业和个人的内在素养及在工作中的外在表现都会被业主、当地政府、社团组织和民众记在中国企业名下，因此，综合部的文化宣传和对外协调工作能够有意识地树立良好的企业形象，对于提升公司美誉度、站稳并拓展当地市场具有现实的积极意义。
在项目综合部工作中虽然英语能够解决大多交流问题，但特殊环境下也需要用到华人来沟通翻译，特别是在需要地方政府及官方部门如当地移民局、国土安全局等）处理项目部事务时，华人用马来语直接进行交流时会相对便捷和亲进，当地华人雇员此时的重要性就会突显出来。
2、内部事务整合性综合部在日常工作中收集、整理、项目内部和外部各方面信息，并综合分析，定期向管理层汇报。
浅谈海外工程项目的成本管理
浅谈海外工程项目的成本管理海外工程项目的成本管理是一个非常重要的环节，其涉及到工程项目的预算、成本控制和成本核算等方面，对于项目的成功与否具有至关重要的影响。
随着全球化的进程加快，越来越多的国内企业涉足海外工程项目，对于海外工程项目的成本管理也变得异常重要。
本文将围绕海外工程项目的成本管理展开深入的探讨，分析在海外工程项目中成本管理的困难与挑战，并提出一些有效的成本管理方法和措施。
一、海外工程项目成本管理的困难与挑战1. 跨国货币汇率波动在海外工程项目成本管理过程中，跨国货币汇率波动是一个不可忽视的因素。
由于不同国家的货币存在着汇率波动，因此在成本管理过程中需要考虑货币兑换带来的影响，这对于成本的测算和预算带来了很大的不确定性。
2. 受当地法律法规的限制在海外工程项目中，受当地法律法规的限制也是一个不容忽视的因素。
在一些国家，对于外国企业的参与和经营有着一定的限制，需要按照当地的法律法规进行经营活动，这对于成本的控制和管理带来了一定的困难。
3. 地域文化和语言差异海外工程项目常常涉及到不同国家和地区的文化和语言差异，这给成本管理带来了较大的挑战。
在这种情况下，项目管理人员需要与当地的工程队伍、供应商进行有效的沟通和协调，这增加了成本管理的复杂度。
1. 制定合理的预算与计划在海外工程项目中，制定合理的预算与计划是成本管理的第一步。
项目管理人员应该根据项目的实际情况和目标，进行详细的预算和计划，确保项目的成本在可控范围内，并对可能出现的风险进行充分的考虑和应对措施。
2. 采用灵活的成本控制策略在海外工程项目中，由于外部环境的不确定性比较大，因此成本控制策略应该具有一定的灵活性。
项目管理人员应该根据实际情况对成本进行及时的监控，及时调整成本控制策略，以应对可能出现的变化和风险。
3. 加强与当地资源方的合作与沟通在海外工程项目中，加强与当地资源方的合作与沟通是非常重要的。
项目管理人员应该与当地的工程队伍、供应商等进行密切的合作与沟通，了解当地的实际情况，寻求与当地资源方的合作与支持，以降低成本和风险。
浅谈施工企业在海外工程项目管理中存在的问题及对策
浅谈施工企业在海外工程项目管理中存在的问题及对策引言随着全球化的发展，越来越多的施工企业涉足海外工程项目。
然而，在海外工程项目管理中，施工企业常常面临着一系列问题。
本文将探讨施工企业在海外工程项目管理中存在的问题，并提出相应的对策。
问题一：文化差异海外工程项目往往需要与不同国家的人员进行合作，而不同国家的文化差异常常导致沟通和合作的困难。
例如，一些国家注重官僚主义和等级制度，而另一些国家更加强调平等和自由。
这种文化差异可能导致不同方之间的误解和冲突。
对策1.加强文化培训：施工企业应为员工提供针对不同国家文化特点的培训，使其能够更好地理解和适应不同文化环境。
2.招聘本土人才：在一些关键职位上，施工企业可以考虑招聘当地人才，他们更了解当地的文化和工作方式，有助于改善沟通和合作。
问题二：法律和政府政策不同国家的法律和政府政策差异巨大，对施工企业来说是一个巨大的挑战。
在海外工程项目中，需要遵守当地的法律法规和政府政策，否则可能会面临重大的法律风险。
对策1.了解当地法律：施工企业在进入一个新的国家或地区之前，应该充分了解当地的法律法规，确保自己的行为符合当地的要求。
2.寻求专业帮助：在海外工程项目中，施工企业可以寻求当地律师或法律顾问的帮助，以确保自己的行为合乎法规。
问题三：供应链管理在海外工程项目中，供应链管理是一个复杂而重要的问题。
由于运输、通关、物流等问题，供应链中可能存在延迟、丢失或损坏货物的风险，这将严重影响项目进度和质量。
对策1.选择可靠的供应商：施工企业在选择供应商时应该注意其信誉和记录，选择那些经验丰富、有稳定供货能力的供应商。
2.做好物流安排：施工企业应与物流公司密切合作，做好货物的运输和通关安排，以确保货物及时到达工地。
问题四：人员管理在海外工程项目中，人员管理是一项重要任务。
但由于人员语言、文化和技能的差异，人员管理可能会面临一系列挑战，如团队合作问题、员工满意度问题等。
对策1.人员培训：施工企业应为员工提供必要的技能培训，提高他们的专业素质和适应能力，在团队合作和沟通方面加强培训。
浅谈海外工程项目财务管理存在的问题及分析
浅谈海外工程项目财务管理存在的问题及分析随着我国经济的高速发展和“一带一路”对外开放战略的转变，越来越多的中国企业走出国门，尤其是以电力、水利、公路、铁路、机场等基础工程建设为主业的中国建筑企业大力拓展海外市场，随着海外工程项目承包业务量的增加，海外项目已成为众多中国建筑企业生产经营的重要组成部分，本文基于海外工程项目财务管理方面存在的问题及现状进行了分析，并提出相应的改进措施和对策。
一、当前海外工程项目财务管理的特点1.财务管理的外部环境与国内不同由于海外工程项目所处地域、国别、文化、环境等因素不同，财务管理工作中涉及到的会计准则、税收制度、货币政策等都与我国存在很大差异，尤其是局部地区国际政策环境复杂多变，海外工程项目面临较大的政治风险，经常会遭遇贸易、投资、技术壁垒，个别海外工程项目还可能受到西方大国的背后操纵及所在国政府、社会腐败力量的侵蚀，外部环境更加复杂，如何准确理解并熟悉海外工程项目的财务管理政策和复杂的市场环境，是海外工程项目财务管理首先需要关注的一大特点。
2.国别、地域、政策复杂多样，海外项目财务管理体系设置不完善由于海外工程项目承包企业在不同的国别和地域承揽工程项目，流动性很大，因此很多海外工程项目上的财务部门往往很精简，配置不完善，海外工程项目财务管理体系设置不完善，内控制度无法良性运转；另外，海外工程项目分散世界各地，不同国家和地区的会计准则、政策法规和经济制度不尽相同，各国对境外企业的政策一般情况下也存在较大差别，从而造成国内、国外工程项目财务管理体制存在多样性，有些国际工程承包项目还要受国内、外政府框架模式政策的影响，甚至一个项目一个政策，导致海外工程项目的财务管理会产生各种各样的体制问题，无法形成一套稳定长期的财务管理体系。
3.海外工程面临较大的财务风险由于海外工程项目所处地域和社会环境不同，实际施工时间比较长，涉及相关利益方很多，包括政府部门、金融机构、业主、监理、分包、供应商、劳务和竞争方等多方利益，在项目承揽和实施过程中，较容易引起矛盾和纠纷，再加上项目所在国财政、海关、税务、货币、汇率和外汇储备等因素的影响，所有风险最终将会集中通过财务风险上体现，从而导致海外工程项目财务风险杠杆系数被过度放大；海外工程项目面临的财务资金风险远远大于国内工程项目，任何管理活动都绝对不能盲目冲动，如果不能对风险进行预估、防范，提前采取有效应对措施，海外工程项目的财务风险会给国内的派出企业产生巨大的影响，后果极其严重。
浅谈国外工程项目的施工管理
关键词 ： 国外项 目； 电站 ； 工 管理 变 施 中图 分 类 号 ： ２ ４ Ｆ ８ 文献标识码： Ａ 文 章 编 号 ：０６ ８３ （０２ ２ — ０７ ０ １０ — ９７ ２ １） ３ ０ ８ — ２
工程施 工是工程项 目建设全过程管理的重要 阶段之 的接送安排 ； 国外的人员主要负责现场经 营和财务管理 、 施工管理是项 目管理的重要组成部分。 施工管理不仅 现 场 的施 工 管 理 （ 括 安 全 、 量 和进 度 ） 当地 材料 的采 包 质 、 仅是施工阶段的管理 ，而是从项 目开始 就着手施工问题 购 、 现场设备与材料的管理等 。 并且项 目 组织机构要在第 的研 究 规 划 和计 划 ，包 括 开 工前 准备 和 考 核 验 收 的现 场 时 间成 立 ， 主要 管 理 人 员 及 时到 位 ， 对 现 场进 行 实 地 并 服务 。下 面 文 章 以 国外 的 某 变 电站 为 例 简 单 阐述 国外 项 考 察 ， 了解 和掌 握 尽 可 能 多 的情 况 ， 施 工组 织 设 计 的 编 给 目的施 工 管 理 主要 工 作 。 制 提 供 更 多实 际 的情 况 和 数 据 。
的条 件 ， 施 工 组 织设 计 切 实 可行 。 使 第二 ， 由于 项 目跨 越 国 内外 ， 工 组 织 机 构 如何 设 置 施 是 项 目能 否 正确 实 施 的 重要 一环 。
工要尽可能集中安排 ， 避免施工人员 的窝工 ， 降低施工成 本。 同时 由于施 工 人 员远 离 家 乡 ， 念 家 乡 的心 情会 引起 思
第三 ， 施工人员 、 设备和材料 以及施工 机械 的配备是 入使用 ， 按照网络计划进度配置施工机械设备。 由于国外 完成项 目的重要保证 ， 人员 、 物资和机械的配置决定 了项 施 工 的人 工 成 本 均 远 高于 国 内施 工 的人 工 成 本 ，因此 尽
国外工程项目成本管理浅谈
国外工程项目成本管理浅谈【摘要】本文主要探讨了国外工程项目成本管理的重要性、方法和工具、挑战、最佳实践以及案例分析。
通过对这些内容的深入分析，我们可以发现在国外工程项目中，成本管理是至关重要的一环。
我们也可以了解到在实践中，成本管理可能会面临的各种挑战，并通过最佳实践案例的分析，总结出一些成功的经验。
结论部分提出了一些关于成本管理的启示和发展趋势，并再次强调了成本管理在项目成功中的重要性。
通过阅读本文，读者可以深入了解国外工程项目成本管理的相关内容，从而有助于提高项目管理的效率和成功率。
【关键词】国外工程项目、成本管理、重要性、方法、工具、挑战、最佳实践、案例分析、启示、发展趋势1. 引言1.1 国外工程项目成本管理概述国外工程项目成本管理是指在国外进行的工程项目中，对项目预算和成本的有效管理。
这个过程包括对项目成本的规划、监控和控制，以确保项目在预算范围内按时按质完成。
国外工程项目成本管理是项目管理中非常重要的一个方面，它直接影响着项目的成功与否。
在当前全球化和竞争激烈的环境下，项目成本管理更是扮演着至关重要的角色。
通过科学合理的成本管理，可以有效提高项目的竞争力，并最大程度地实现项目目标。
国外工程项目成本管理涉及到多方面的内容，包括项目预算的设定、成本控制的方法、成本分析和报告等。
对于工程项目的管理者来说，了解和掌握这些成本管理的知识和技能是至关重要的。
只有通过有效的成本管理，才能确保工程项目的顺利进行，并最终取得成功。
在国外工程项目中，成本管理也需要考虑到不同国家的法律法规、货币政策、市场环境等因素，因此需要更加细致和全面的规划和执行。
通过深入了解国外工程项目成本管理的概况以及相关的方法和工具，可以更好地应对和解决项目中可能出现的挑战，同时也能够总结出最佳实践，并从中获得启示和发展趋势。
2. 正文2.1 国外工程项目成本管理的重要性国外工程项目成本管理的重要性在项目管理中扮演着至关重要的角色。
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２ 、 国 内工程 项 目管理 中存在 的 问题
２ ． １ 我 国普 遍 采 用的 工程 项 目管理 模 式缺 点较 多。 目前， 我 国在 建设 领 域 中重 技 术 、 轻经济 、 轻管 理 、 轻 组织 的观 念 比较 严 重， 因此， 采 取 的工 程项 目管 理模 式 也是 比较 单 一 ， 我 过普 遍 采 用 的工 程项 目 管理模 式 是 建设 监 理制 ， 类似 于 国外 的Ｄ Ｂ Ｂ 模式， 此 种模 式 缺点 也是 比较 明显
我 国 目前 工 程 建设 的过 程 仍 然被 划 分 为 几 个 独立 的 阶段 ，如 可行 性 研 究、 勘 察 设计 、 招 标 代理 、 工程 监 理 、 施工等， 分 别 由不 同的 职能 部 门或 公 司完 成 。这 种 职能 分割 使各 职 能机 构 只重 视各 自负责 的 阶段 ， 缺 乏整 体 观念 ， 浪 费 人 力 资源 ， 缺 乏 完 整一 贯 的信息 支 持， 使 决策 的正 确 性 、 设 计 的合 理 性 、 监 理 的 有 效性 都 大受 影 响 。
的 地方 。
商 的项 目管 理模 式 ， 同时 也对 工程 的设 计 、 质量 、 安全 、 工期 、 造 价 全面 负责 。 ３ ） Ｄ Ｂ Ｂ 模式 ， 是一 种 传统 的模式 ， 在我国， 普遍 采 用 的是 此 模式 。这 种模 式 就是 从项 目初始 按部 就 班 的进行 ， 即按 设 计一 招标 — 施 工建 造 的顺 序 方式 进行， 只 有一 个 阶段 结束 后才 能 开始 下一 个 阶段 的实 施 。 ４ ） Ｐ ＭＣ 模式 ， 就 是 业 主聘 请 专 业 的项 目管理 公 司 ， 代 表业 主对 工 程 项 目 的组 织实施 进 行全 过 程或 若 干阶 段 的管理 和 服务 。 项 目管理 承 包商 按合 同 在 项 目前 期 策划 、 项 目定 义 、 项 目融 资安 排 以及 工程 设计 、 采购 、 施工 、 试运 行 等
的， 比 如设 计 的 “ 可施 工 性 ” 较差 ， 施 工 阶 段 的设 计 变 更 多 ， 导 致 施 工效 率 降 低， 进 度拖 延 ， 费用 增加 ， 建设 周期 长 等一 系列 问 题 。 ２ ２一 个建设 工 程项 目被 划 分为 几 个独 立 的阶段
１ ） 组建 的 工程 项 目管理 组 织结 构 层次 简化 ， 职责 分 明 ， 简 洁 有效 ， 目标 明 确， 充 分 发挥 市场 机 制 的作用 ， 不仅 业 主单 位将 工 程视 为 重要 的 投 资项 目 ， 而 且 建筑 师 、 承 包 商等 参建 单 位都 以此 为 出发 点 ， 共 同建 设完 成所 承 接 的项 目。 ２ ） 依 赖综 合业 务 能力 强 的专业 承 包商 进行 高 质量 的服务 ， 以及标 准 化 的 过 程 控制 与程 序 的广 泛采 用 ， 构筑 了一种 良性 的行 业 环境 。无论 是 Ｃ Ｍ模 式 、
２ ． ３我 国工 程项 目主要 参与 方 的管 理 水平 以及 业务 能 力有待模式、 还是Ｅ Ｐ Ｃ 模式 ， 都必须由总承包商、 承包商、 分包商、 专业 咨询 公 司或 监理公 司等组 成 ， 由他们 构 筑起 行业 结 构体 系 。
舀墨日圈
工 程质 量与 管理
浅谈 国 内与国外工程 管理
摘要： 本 文 分析 国 内 目前 工 程项 目管理 中存 在 的问题 ， 研 究 国外 先进 的 工程 项 目管理 模 式 ， 在 结 合我 国特有 建 筑行 业机 制 的情 况下 ， 借 鉴 国 外的项 目管理模 式来 建立 我 国 自有 的高效 、 优质 的 工程 项 目管理 体 系 。 关键 词 ： 国 内； 国外 ； 工 程项 目管理 工程 项 目管 理 的 质量 决 定 着 整 个 工 程 项 目的 品质 ， 而 随 着 我 国经 济 建 设 速度 的加 快 ， 对 我 国 现 有 的 工程 项 目管 理 提 出 了更 高 的要 求 。并 且 随 着 我 国 经 济 市 场 的 开放 ， 许 多 国 外 的 大 型 工 程公 司 进入 到 中 国 市 场 ， 这 些 工 程 管 理 公 司 在 世 界 上 具 有很 大 的影 响力 ，有 着 许 多 值 得 我 们借 鉴 和 学 习
4政府主管部门的管理有待完善我国现行的建筑业法律法规有许多与先进项目管理模式相抵触的地方政府还没有完全按照市场经济体制的要求运用法律和经济手段管理行业且行政权力对工程投资建设干预过多决策机制不透明等原因造成了不公平竞争和市场秩序混乱最终造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在具体的实际运用中走样变形从而直接导致了政府主管部门的管理职能在实际丁程项目建设管理中的失效和偏差
阶段 ， 对 工程 质 量 、 进 度 和费 用 进行 全 面 管理 ， 从 而 确保 项 目 目标 的实 现 ； 由
１ 、 工 程项 目管 理简 介
最 初 提 出和发 展 工程 项 目管理 概 念是 在 西方 等发 达 国 家 ， 其 实 质是 运 用 科 学 的 系统 工程 的 观点 、 理 论 和方 法 ， 对 工 程建 设 进 行全 过 程 和全 方 位 的 管 理， 以实 现工 程 项 目的 最终 目标 。我 国引进 工程 项 目管 理 的 概念 是 上个 世 纪 八 十年 代 ， 通 过 几 十年 的不 断 实践 ， 工程项 目管 理概 念 也 日趋 完善 ， 但是 在 实 践操作中， 仍存 在 较 多问 题 。
于Ｐ Ｍｃ 承包 商在 项 目的设计 、 采购 、 施工、 调 试 等阶 段 的参 与 程度 和 职 责范 围
不同， 因此 Ｐ ＭＣ 模 式 具有 较大 的灵 活 性 。
５ ） Ｅ Ｐ Ｃ 模式 ， 即集设 计 、 采购 、 建 造为 一 体 的模 式 ， 在 我 国 又称 之 为 “ 工 程 总 承包 ” 模 式 。业 主对 项 目管 理不 熟悉 时 ， 采 用此 模 式 。 工 程 总承 包企 业按 照 合 同约定 ， 承担 工 程项 目的设计 、 采购、 施工、 试 运行 服 务 等工 作 ， 并 对 承包 工 程 的质 量 、 安全、 工期 、 造 价全 面 负责 。