人资规划专题-03 北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑-55页
北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑(1)
北京大学《ＥＭＢA管理学案例教学》案例辑目录：■计划◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权管理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标管理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■控制◎苏南机械有限公司开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
１992年产品销售额为30０0万元,１９93年达到３400万元，1994年预计销售可达３７00万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
ﻫ这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。
因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时３-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。
袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
ﻫﻫﻫ思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？ﻫ 2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
人力资源管理案例库
《人力资源管理》案例库《人力资源管理课程组》编写《人力资源管理》案例库目录案例一、微软研究院的人才管理方式作为世界上最著名的计算机软件公司，微软研究院在人力资源管理方面有很多独到之处，摘录几点如下：1、引导，但不控制研究院研究的项目、细节、方法、成败，都由研究员自己来决定。
对于细节，领导层可以提出自己的意见，但决定权在研究员手中。
研究员在研发过程中得到领导层的全力支持，即使领导层并不认同他们的决定。
2、自由、真诚、平等微软研究院不允许官僚作风、傲慢作风和明争暗斗的存在，鼓励不同资历、级别的员工互信、互助、互重，每一员工都能够对任何人提出他的想法。
就算是批评、争论，也是在互信、互助、建设性的前提下做出的。
3、员工的满足很多人可能认为待遇是员工最大的需求。
当然，良好的待遇是重要的，但对于一个研究员来说更重要的是能够有足够的资源来专门从事研究，能够得到学术界的认可，并能有机会将技术为成功的产品。
微软是这样做的：丰富的研究资源。
用公司的雄厚资本，让每一个研究员没有后顾之忧，能够全心全意地做研究。
这种资源是多元性的。
如不但包括计算机、软件、仪器、实验，还包括足够的经费去出国开会、考察或回校学习。
微软深知研究员更希望全神贯注地做他热爱的研究，而不必做他不热衷也不专长的工作，所以，微软研究院雇用了多名技术支持人员、行政助理、图书管理员、数据搜索员等来支持研究员的工作。
研究队伍：一个研究队伍，除了数名研究员之外，还有多名副研究（类似博士后）、实习生、开发人员和访问学者。
这样一个多元的队伍能够很快地做出成果。
学术界的认可。
有了开放的环境，员工不必担心因公司把他们的重大发明变为公司机密，而丧夫了与国外学者交流，或被认可（获得论文奖）的机会。
4、发掘人才人才在信息社会中的价值，远远超过在工业社会中。
原因很简单，在工业社会中，一个最好的、最有效率的工作，或许比一个一般的工人能多生产20%或30%。
但是，在信息社会中，一个最好的软件研发人员，能够比一个一般人员多做出500%甚至1000%的工作。
北大自考人力本人力资源管理高级实验串讲用-图文
北大自考人力本人力资源管理高级实验串讲用-图文本课程是《人力资源开发与管理》、《工作分析》、《人员素质测评》、《绩效考评》、《员工关系》、《薪酬管理》、《劳动关系》等人力资源管理专业其他课程的延伸课程。
在学习本门课程前，需先修《人力资源开发与管理》等课程，掌握相关管理学理论第一章人力资源规划第一节人力资源规划过程模型人力资源规划的定义：人力资源规划是在企业的战略目标和整体规划的指导下，采用科学的方法，对企业的现有人力资源状况进行预测，通过测评的具体情况和分析企业的未来的人力资源需要和供给状况，对人员招聘和选拔、人员配置、薪酬和绩效管理以及人力资源管理政策等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
P1人力资源规划的重要性：1.人力资源规划是社会稳定的保障2.人力资源规划是社会进步的动力3.人力资源规划有利于组织的战略、目标、愿景的实现4.人力资源规划有利于人力资源管理工作的开展和效率的提升5.为个体设定了目标，可以指导个体设计自己的职业生涯发展规划第二节人力资源供需分析与预测案例1-1《巨龙集团的人力资源规划》（1）在案例1-1中，如果让你参与制定这份人力资源规划，还需要哪些信息来支持你的决策？答：①企业的经营战略和目标；②组织结构的检查与分析；③职务说明书；④核查现有人力资源，关键在于弄清现有人力资源的数量、质量、结构及分布情况。
（2）在案例1-1中，利用技能清单方法，做出巨龙集团的技能清单表。
见下表1（3）在企业供需失衡时，一般采取的策略有哪些？答：企业人力资源失衡的内部调整方法有①供不应求的调整方法：企业人力资源的内部提拔和晋升、聘用灵活就业人员、延长工作时间、技能培训、扩大工作范围、提高技术改革水平和返聘等。
加大外部招聘力度。
②供过于求的调整方法：提前退休·减少人员补充·增加无薪假期·裁员（4）你认为人力资源规划对企业的作用在哪里？答：①将人力资源管理与公司战略紧密相连；②分析未来变化，在人力资源方面制定应对措施；③提高人力资源使用的经济性。
北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑
北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑目录：■绩效考评与控制◎《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）◎白铭的跳槽◎北电网络注重过程的考核■奖励管理◎奖励的管理◎赏罚有据的摩托罗拉■劳动关系◎沃里克公司的第二个春天◎一起人才流动的“官司”■人力资源规划◎IBM矩阵式的组织结构◎达纳公司◎怎么办■员工激励和沟通◎3M公司和“花王”公司◎IBM公司：非同一般的激励◎成功源于科学的激励方法◎迪特尼公司◎福特汽车公司的人员管理◎美国“硅谷”中的坦丁姆◎赵副厂长该怎么办■员工培训与事业发展◎IBM公司◎访问竞争对手◎搞员工培训值得吗■职工招募与选拔◎广州牙膏厂销售员的选拔◎红旗轻工设计院选择干部◎机器制造厂的人事决策◎纽约联合印刷公司的“择人之道”◎斯坦罗泰克公司的人员招聘■职务分析◎乔利民是不是个好科长■总案例◎激励与开发《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她）的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合考评的结果来发放奖金。
这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。
1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。
具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50元。
其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。
再其次是拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工作。
剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。
EMBA班课程人力资源部分内容精选
阅读要求：了解人力资源管理的主要容和操作方法阅读材料：人力资源管理课程容精选整理/西风人力资源管理首先要研究的不是人人民大学的许教授提出，人力资源管理的两条主线，首先是对组织和工作系统的研究，其次才是对人的研究。
而其原则是“人与工作匹配”。
上图从外围（箭头标示）可以看出，组织产生了战略以后，战略被分解成各项任务，任务被分配到各个岗位，而人必须去适合、匹配岗位需求，并最终实现战略的实施。
从围（直线标示）看，战略是要实现功能，职责是实现功能的保障，任务是对职责的细分；而组织产生了部门，部门需要设置各类岗位，并最终根据岗位去挑选合适的人才。
由此得出人力资源管理的概念：在合适的时间、合适的地点，找合适的人，做合适的工作，解决人与工作匹配的问题。
这个定义进一步阐释了人力资源管理是工作研究在先，人的研究在后。
明晰了概念，还要记住三句话：第一，只要涉及对人的管理，一定比我们想象的要复杂；第二，解决人的问题，不可能靠一个制度，它靠的是制度的体系、方法的体系和思想的体系；第三，解决人的问题必须有两门学科，分别是组织行为学（研究管理人的方法）和人力资源管理学（研究设计制度的技术和方法）来看麦当劳的案例分析：如果你是麦当劳的卫生保洁员，工作职责是保持大堂的清洁。
请问：你对自己的这项工作职责是否清楚了？麦当劳的店铺检查表中，把大堂的清洁列出了15项标准，其中的第5 项是检查桌椅，包括儿童椅——1、说明了包括儿童椅，告诉员工即使是不常用的物品也需要经常清洁；2、该项工作被具体解释为：（1）是否底面清洁？（不是只看椅子的正面）（2）请多留意缝隙、桌脚、凳脚等是否需要保养？（这些地方都注意到了，椅子的好坏和清洁度还用怀疑吗？）（3）桌椅是否用不同的抹布清理？（擦完椅子的抹布拿来擦放食品的桌子，你敢吃吗？）（4）抹布是否整洁地放在不显眼出？（用餐时若总是看见抹布是什么心情？看见的抹布都是脏得发亮的又是什么心情？）（5）清理食物后，是否用消毒液——两加仑半用水配一包专用消毒粉，喷射处理桌面？（用消毒液喷射还不算完，还得进一步细说用什么样比例的消毒液）案例引发的观点如下——第一，管理是一种修养，一种习惯。
北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例
北京大学EMBA人力资源管理案例教学案例一起人才流动的“官司”上海钢琴厂的三名技术人员被乡镇企业“挖走”，该厂的吴厂长和严书记为此十分烦恼，坐立不安。
浙江省桐庐县洛舍乡工业公司眼看近几年市场钢琴走俏，供不应求，钢琴价格由每台1400元涨到2800元。
根据中小学生学弹钢琴的趋势，钢琴价格今后看来会有增无减，因此决心创办钢琴厂。
该厂厂房和资金均可解决，单缺精通钢琴制作的技术人员。
经多方打听，得知有几位浙江同乡在上海钢琴厂担任技术员，想动员他们来厂为家乡工业作贡献。
乡党政领导研究后，决定派罗乡长前往上海去找这几个联系。
罗乡长通过同乡找到了在上海钢琴厂工作的何乐、张平以及李明，四人一谈，一拍即合。
罗乡长不仅答应每人月薪2500--3000元，而且帮助解决住房和家属户籍，还给每人提供七万元生活保证金；同时在第一台钢琴试制成功后，每人还可获得2000元奖金；待形成生产能力后，还从利润额中提取1%作为分成。
何乐、张平、李明三人都是上海钢琴厂的生产技术骨干，他们辞职出走，除了优厚的待遇诱惑外，各人还有其他原因。
何乐，现年50岁。
他于1953年进厂，工作了三十多年，才是一个助理工程师。
他单身在上海，妻子和子女均在绍兴农村。
30多年夫妻两地分居，长期得不到解决。
他渴望夫妻团圆，全家和和美美地一起生活。
当他听罗乡长说，洛舍乡要办钢琴厂，需要技术人员，不仅待遇优厚，还能帮助他解决住房和家属户籍问题，他欣然同意去洛舍乡钢琴厂工作。
张平，现年52岁，浙江宁波人。
他进厂也有三十多年，在“文革”前曾任本厂技术检验科科长。
自“文革”开始下放车间劳动，至今未很好的发挥他应有的作用；另外，他与现任一位副厂长长期存在隔阂，关系不够融洽，多年来一直不讲话。
他一直想调换工作环境，在有生之年施展自己的才能。
当罗乡长来邀请他到洛舍乡钢琴厂工作时，尽管他的家小均在上海，他还是一口答应了。
李明是一名青年技术人员，现年30岁，上海人。
1975年进厂就跟何乐师傅学手艺。
北京大学人力资源管理讲义
人力资源管理的新趋势
（2）新时期的两个最大挑战：招人与留人 美国人力资源经理最关心的两个R： ：如何选拔高素质员工？ ：如何留住高素质员工？ 提高工资福利的幅度及其作用是有限的
人力资源管理的新趋势
（3）策略转变：由“以任务为本”走向“以顾客为本”和 “以价值为本”
以任务为本（）： 劳动分工 / 所谓科学管理 / 负面效果 以顾客为本（）： 建立和维持员工的核心价值 / 为员工提供有效的生涯管理 以价值为本（）： 强化员工与公司之间的心理契约，增强员工对公司的信任感
《人力资源管理》（1）
2003年10月
引言
♦为什么要研究人力资源管理？ ♦组织绩效 ♦企业核心竞争力（人力资本） ♦实例：员工激励夏威夷旅游与
教材
（1996）, 《人力资源管理》中译本，中国 人民大学出版社，1999。
参考书
1．L. S. （1997），《人力资源管理：获 取竞争优势的工具》，中译本，机械工 业出版社，1999。（该社也出版了此书 的英文版）
和归属感
二、影响人力资源管理的环境因素
1．外部环境 2．内部环境 3．跨国企业的特殊环境： 跨文化管理问题
1．外部环境
（1）外部环境的构成 劳动力市场的供求状况 相关的法律法规：如中国的户口制度（北京高校
的留京指标） 社会：承担社会责任 / 满足社会需求 工会：（全国性工会 / 行业性工会 / 企业内工会） 股东（企业的所有者）的利益和需求 竞争（市场竞争 / 人才竞争） 顾客 技术（技术变革对工作内容、员工技能的挑战） 经济形势
使人去适应机器重“力”）
人际关系运动阶段（霍桑实验，重视工人 的情感和士气重“人”）
组织科学—人力资源方法阶段（结合宏观 和微观，兼顾组织与个人）
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
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上星期，小白主动找到日方的经理，谈了他的想法。不料，日本上司说这 是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，从而拒绝了他的建议。
几天后，令公司领导吃惊的是，小白辞职而去，听说是给挖到另外一家竞
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争对手那去了。而他辞职的理由也很简单；自己的贡献没有被给予充分的重视， 没有得到相应的回报。
去年，小白干得特别出色，到9月底就完成了全年的销售额，但是经理对此 却是没有任何反应。
尽管工作上非常顺利，但是小白总是觉得自己的心情不舒畅。最令他烦恼 的是，公司从来不告诉大家干得好坏，也从来没有人关注销售员的销售额。
他听说本市另外两家中美合资的化妆品制造企业都在搞销售竞赛和奖励活 动，公司内部还有通讯之类的小报，对销售员的业绩作出评价，让人人都知道每 个销售员的销售情况，并且要表扬每季和年度的最佳销售员。想到自己所在公司 的做法，小白就十分恼火。
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北京大学《EMBA人力资源管理案例教学》案例辑
目录：
■绩效考评与控制 ◎《光明日报》1998年12月14日报道：（节选） ◎白铭的跳槽 ◎北电网络注重过程的考核 ■奖励管理 ◎奖励的管理 ◎赏罚有据的摩托罗拉 ■劳动关系 ◎沃里克公司的第二个春天 ◎一起人才流动的“官司” ■人力资源规划 ◎IBM矩阵式的组织结构 ◎达纳公司 ◎怎么办 ■员工激励和沟通 ◎3M公司和“花王”公司 ◎IBM公司：非同一般的激励 ◎成功源于科学的激励方法 ◎迪特尼公司 ◎福特汽车公司的人员管理 ◎美国“硅谷”中的坦丁姆 ◎赵副厂长该怎么办 ■员工培训与事业发展 ◎IBM公司 ◎访问竞争对手 ◎搞员工培训值得吗 ■职工招募与选拔 ◎广州牙膏厂销售员的选拔 ◎红旗轻工设计院选择干部 ◎机器制造厂的人事决策 ◎美国约南露珍服装公司为借力而“三顾茅庐” ◎纽约联合印刷公司的“择人之道” ◎斯坦罗泰克公司的人员招聘 ■职务分析 ◎乔利民是不是个好科长 ■总案例 ◎激励与开发
评估的作用 评估有两种功能，一方面是看以前的工作表现和业绩，也反映一个人的能力。另一
个方面是看这个员工以后的发展，通过评估过程可以发现员工能够发展的地方，以及现 在的工作或将来应该怎么样。北电网络公司许多不同级别的领导层是在评估中发现的， 通过评估发现员工的这种潜能，员工有可能被选为发展下一代领导的计划。
正是由于缺乏有效、正规的考核，这家公司无法对小白做出评价并且给予 相应的奖励，才使公司失去了一名优秀的员工。
【思考题】
如你是该公司的销售负责人，你将如何制定销售人员的考核方法？
北电网络注重过程的考核
考核不会让你吃惊 北电网络公司的员工考核主要分为两个方面，一方面是员工的行为
（Behaviors），另一个是绩效目标（Performance/Outcome）。每个员工在年初就要和 主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度 变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（ongoing）的，经常会 对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部 门一起合作做项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一 个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。
《光明日报》1998年12月14日报道：（节选）
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赛特购物中心B2（该楼层主要经营家电、日用品等），过去考核员工是把他（她） 的销售业绩、卫生环境、柜台陈列、帐册管理等方面的情况汇总在一块考评，根据综合 考评的结果来发放奖金。这样就可能出现销售业绩单项突出的个别因素，最后综合评价 分数不一定高，奖金不一定拿得多，严重影响了员工的积极性。1998年9月份起，中心 推出了一套新的改革措施。具体地说，就是首先把总奖金的40%提出来，作为销售奖 金，按销售业绩排序分档，第一名拿一档；第二名拿二档…；最后一名，如果是有客观 原因（如生病、事假等）而排在最后一名，则可以按序拿最后一名的奖金，如果没有客 观原因而排在最后一名，则不能按序拿最后一名的奖金，而是直落到底，拿收底奖金50 元。其次再把总奖金的20%提出来，作为销售服务奖，按服务态度分档排序。再其次是 拿出总奖金的5%作为领班奖，奖励领班分配的一些临时性的、不能进入业绩考核的工 作。剩下的总奖金的35%才按过去的办法进行销售、卫生、陈列、帐册综合考评。不难 看出，新方案与过去最大的不同是突出了员工的销售业绩，并把每个人的业绩摆在明 处。
【问题】
1、你是怎样评价这ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ绩效考评改革措施的负面效应的？
2、为了消除这些负面影响，你认为还有哪些工作需进一步落实。
白铭的跳槽
白铭在大学毕业后被一家中日合资企业聘为销售员。工作的头两年，他的销售业绩 确实不敢让人恭维。
但是，随着对业务逐渐熟练，又跟那些零售客户搞熟了，他的销售额就开始 逐渐上升。到第三年年底，他根据与同事们的接触，估计自己当属全公司销售员 的冠军。不过，公司的政策是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较，所以小 白还不能肯定。
除了自己的主管外，还有很多共事的人，手下的人对你的评价，这就是360度考 核。 对员工的行为和目标的考核因为是经常性的，员工在工作中出现什么不足，会从 周围人和主管那里获得信息，所以一般不会出现到了年终总结时，考核结果会让员工非 常惊讶（surprise）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估 能够让员工获得非常积极的认识。