人力资源战略与规划案例示例
(整理)成功案例战略目标与人力资源规划
战略目标与人力资源规划——两手抓，两手都要硬【客户行业】电子商务【问题类型】人力资源规划【客户背景】易通（化名）电子商务有限公司是中国首批从事航空电子客票开发与销售的合资公司，由某大型航空股份有限公司与某投资有限公司在中国境内共同投资设立。
公司的主营业务包括航空公司电子客票售后服务、系统开发、机票直销业务等。
公司成立于2007年，随着网络时代的到来和信息技术的迅速发展，电子客票已经在消费者中推广开来，易通公司也得到了迅猛发展，目前，该公司已在多个城市设立了办事处，员工人数近400人。
随着市场环境的竞争日益激烈，公司管理者也在思考如何拓展原有业务，实现利润的逐步增长。
但是，随着公司业务的扩张，企业内部管理建设的弊端日益明显，特别是人力资源管理系统的不完善，已经阻碍了企业的进一步发展，员工的流动也比较大，给企业的长远发展带来了压力。
企业管理者也不清楚到底问题的根本原因在哪里，也无法有效解决问题。
基于此，易通电子商务有限公司的高层管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业诊断人力资源管理系统的问题所在，并提出有效的解决方案，实现企业的进一步发展。
【现状问题及分析】经过对该公司管理现状的深入分析，华恒智信顾问专家团队认为该公司的人力资源管理系统主要存在以下几个方面的问题：1、2、公司战略目标不明确。
公司成立短短几年，处于业务探索、变革时期，再加上传统航空客票销售渠道的历史原因，以及市场环境的不断变化和电子客票销售业务的逐渐发展，公司发展的方向和战略目标并不清晰，基本上只是延续原有业务或是模仿其他竞争对手的策略，更不用提实现战略目标的途径和方法了。
另一方面，两家合资公司派驻的管理团队的管理方式存在较大差异，仍在不断磨合，对公司的战略发展方向和核心竞争力建设，尚未形成共识，因而也难以在公司范围内进行贯彻传递。
2、人力资源管理系统性不强，缺乏长远的人力资源规划。
与大部分中小型企业类似，该公司在成立之初把精力放到了业务开拓和业绩提升上面，欠缺人力资源管理的意识。
人力资源规划案例（最终定稿）
人力资源规划案例（最终定稿）第一篇：人力资源规划案例人力资源规划案例1D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。
企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。
可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。
近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。
人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。
人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。
”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?”……问题：试用人力资源规划理论分析D公司出现的问题并提出相关建议。
人力资源规划案例 2“增加还是不增加？”在飞翔印刷厂的人力资源办公室里，二车间的王主任正在和人力资源部的张经理正在谈论着什么，就听见王主任说：“张经理，我需要增加一名排字工人，你却要我为此提供依据，这是什么意思？我们车间原来有10名工人，其中有一名刚刚辞职了，所以我现在就需要一个人来顶替他。
我在这里已经工作了13年的时间，这个部门一直都是10个人，以前这个部门需要10个人，当然现在一定需要10个人”。
问题：张经理该如何回答王主任呢？是增加还是不增加呢？要求：结合人力资源规划相关理论内容加以分析和说明。
人力资源管理战略与规划
提高人的劳动生产力 高绩效标准、更大责 任、更多授权 注重职业发展 人员不稳定、破坏 性行为增加 工作岗位的要求提 高、更多技能要求
SWOT分析法：
SWOT分析法是从组织的角度分析：在建立企业人 力资源管理体系的过程中，应该从那些方面考虑组织 内外环境的影响。主要包括四个方面：
1.优势(Strengths):企业内部优势及竞争力。 2.劣势(Weaknesses)：企业内部的缺点与不足。 3.机会(Opportunities):企业发展的机会。 4.威胁(Threats)：企业成长环境中的威胁或危机。
9.市场现象不佳
10.缺乏市场销售网络
11.融资能力差
12.生产及管理成本高
13.营销能力低于企业平均水平
企业发展的外部机会
1.更多的客户服务机会 3.产品多样化 5.市场增长快 7.企业间的战略联盟 9.把握企业产品的前沿发展
2.进入新的市场 4.增加互补产品 6.对手企业满足松懈 8.发展相关产业
供给预测 规划方案
• 人力资源需求预测
企业未来 经营状况
分析各职能 工作的总量
确定各工作 的负荷职能
确定人员 需求量
• 人员需求预测的方法
1）上级估计法：利用管理者对工作量及完成的判断 确定对人员的需求。 特点：直接、短期、不准确
工作分析 甄选面试 绩效考核 职业发展
公平就业 劳动合同 培训开发 人员异动
人力资源规划 薪酬福利 职业安全 劳工关系
• 人力资源管理与人事管理的差别
1）人事管理的角色变化。
政策执行者
策略制定者
2）人是企业发展的重要资源；而非简单意义上的工作 执行者和管理的对象。他具有一切获得、储备、开 发、和使用的活动性功能。
《人力资源战略规划》案例集XXXX最新版
《人力资源战略规划》案例集XXXX最新版MBA《人力资源战略规划》案例集MBA导师亲自编写并附案例解析指导认证系列：职业经理资格认证、人力资源总监、营销经理、品质经理、生产经理、物流经理、项目经理、企业培训师、酒店经理、市场总监、财务总监、营销策划师等认证。
颁发双证：通用高级经理资格证书＋MBA高等教育研修结业证书（含2年全套学籍档案）证书说明：证书全国通用、国际互认、电子注册，是提干、求职、晋级、移民的有效依据职业经理MBA整套实战教程人力资源战略的一个片断作者曾为我国华北地区的一家电力建设企业——T公司做过战略、组织、文化和人力资源战略的一系列咨询。
该公司成立于1964年，隶属于华北电网公司。
伴随着中国电力体制改革，该公司作为电网企业中的辅业，一直处在企业改制的准备过程中。
1998年宏观调控压缩基建项目，电力建设项目市场严重萎缩，该企业另寻他路，2000年左右开始拓展业务，首先通过资本积累成立了集体产权的民营投资公司，作为主业之外的资本平台。
同时投资成立了一家项目管理承包公司，意图在于通过项目管理承包的业务模式寻求业务的升级，摆脱电力建设业务的大电力产业价值链上低端定位。
2001年开始，我国电荒频发，电力市场遭遇井喷，电力建设市场再次异常火热。
本来想转换业务放弃电建主业的该企业，经过战略研究，在主业上选择了“挑战极限”的战略，即在市场好的前提下尽可能地抢占市场，然后通过强化和提升内部能力来实现产值的大幅提升。
同时，在我们的建议下，他们也开始向价值链下游延伸，设立了电力运维检修业务。
2003－2004年，“挑战极限”的战略实施后，企业的合同额于当年实现大幅提升，由2003年前的平均合同额10亿左右提高到2004年的32亿，并由此一直保持在电力建设行业前一二名的位置。
分析：Ｔ公司是如何达到这一成就的？公司战略的明确是第一步的，而科学合理的人力资源战略则是最重要的保障。
在本章，作者介绍了一种基于GREP的战略人力资源管理模型。
人力资源管理的优秀案例有哪些
人力资源管理的优秀案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的积极性和创造力，从而提升企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的人才战略谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。
在招聘方面，谷歌致力于寻找最优秀的人才，不仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
谷歌的招聘流程非常严格和复杂，通常包括多轮面试和技术测试，以确保招聘到真正符合公司需求的人才。
在员工培训和发展方面，谷歌提供了丰富的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
此外，谷歌还实行了“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新思维，还为公司带来了许多新的业务机会。
在绩效管理方面，谷歌摒弃了传统的绩效评估体系，采用了更加灵活和个性化的评估方式。
管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工明确自己的工作目标和发展方向，并及时给予鼓励和支持。
二、华为的人力资源管理华为作为全球领先的通信技术企业，其人力资源管理也有许多值得借鉴的地方。
华为强调“以奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工勇于拼搏、敢于创新。
在招聘方面，华为注重招聘具有潜力和上进心的人才，并通过严格的培训和实践，将他们培养成为行业的精英。
华为的薪酬体系非常具有竞争力，通过高薪酬和高福利吸引和留住优秀人才。
同时，华为还实行了员工持股计划，让员工与公司共享发展成果，增强了员工的归属感和忠诚度。
在绩效管理方面，华为采用了“绩效目标+关键事件”的评估方式，既关注员工的工作成果，又关注员工在工作过程中的表现和贡献。
此外，华为还建立了完善的人才晋升体系，为员工提供了广阔的发展空间。
三、星巴克的员工关怀星巴克一直致力于为员工营造一个温馨、舒适的工作环境，让员工感受到家的温暖。
某某集团人力资源战略规划案例
04
加强员工关系管理，提 高员工满意度和忠诚度 。
关键绩效指标（KPI）
员工满意度
通过调查问卷、座谈会等方式 ，定期了解员工对公司的满意
度和忠诚度。
人才流失率
统计员工离职率，分析原因并 采取有效措施降低流失率。
培训投入产出比
评估培训投入与员工绩效提升 之间的比例关系，优化培训计 划。
组织效率
通过各项管理指标的考核，评 估组织效率和执行力，不断优
公司现有的激励机制相对 单一，缺乏针对不同层次 员工的差异化激励措施。
02
人力资源战略规划制定
战略目标设定
01
02
03
04
提升员工满意度
通过优化工作环境、提高福利 待遇等措施，提高员工的工作
满意度和忠诚度。
培养高素质人才
加大培训投入，提高员工的专 业技能和综合素质，为公司发
展提供人才保障。
优化组织结构
。
输入 深化标绩题效管
理改革
某某集团应进一步深化绩效管理改革，建立更加科学 、公正的绩效评估体系，激发员工的积极性和创造力 。
创新人才培 养模式
拓展国际市 场
某某集团应积极推进数字化转型，运用信息技术手段 优化人力资源管理体系，提高管理效率和决策水平。
推进数字化 转型
某某集团应积极拓展国际市场，加强与国际企业的合 作与交流，吸收先进的人力资源管理经验和技术，提 升企业国际竞争力。
建立公平、激励性的薪酬体系，根据员工的岗位、能力和绩效表 现给予合理的薪酬待遇。
福利政策
制定完善的福利政策，包括五险一金、带薪年假、节日福利等，提 高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬福利调整
定期对薪酬福利政策进行调整，以适应市场变化和公司发展需求， 保持公司薪酬福利的竞争力。
人力资源战略与规划第五版课后案例
01
02
03
战略导向原则
人力资源规划应与企业战 略目标保持一致，为企业 战略发展提供有力支持。
科学性原则
制定人力资源规划应遵循 科学的方法和流程，确保 数据的准确性和可靠性。
动态性原则
人力资源规划应随着企业 内外部环境的变化而不断 调整和优化，保持其适应 性和有效性。
人力资源规划执行步骤
制定培训计划
外部环境
某大型跨国公司，拥有多个业务部门 和分支机构，涉及多个行业领域。
市场竞争激烈，技术更新迅速，客户 需求多样化。
人力资源现状
公司面临人力资源配置不合理、人才 流失严重、员工培训不足等问题。
案例目的与意义
目的
通过制定和实施人力资源战略与 规划，提高企业人力资源管理水 平，促进企业可持续发展。
意义
确保激励机制的公平性，避免出现不同部门或员 工之间的矛盾和冲突。
个性化原则
针对不同员工的需求和特点，设计个性化的激励 机制，提高员工的满意度和忠诚度。
ABCD
目标导向原则
激励机制应与企业的战略目标相一致，引导员工 为实现企业目标而努力工作。
物质激励与非物质激励相结合
物质激励如奖金、晋升等，非物质激励如培训、 荣誉等，两者应相互补充，共同发挥作用。
化的认可度和满意度。
内部绩效评估：将企业文化建 设成果纳入内部绩效评估体系 ，激励员工积极参与文化建设
。
员工关系管理策略制定和实施过程剖析
员工关系管理策略制定
建立良好的沟通机制：建立有效的沟通渠道，确保员工与管理层之间的 信息畅通。
关注员工福利与关怀：关注员工的福利待遇和身心健康，提高员工的工 作积极性和满意度。
定期对人力资源战略进行评估， 根据评估结果进行必要的调整和 优化，确保人力资源战略与组织
人力资源管理案例（5篇）
人力资源管理案例（5篇）第一篇：人力资源管理案例案例：员工培训李娜是上海一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇。
在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员的条件。
可是，一个月后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么吗？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
请根据上面案例，回答以下几个问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2）针对此案例，结合相关工作经验，你认为应如何避免上述问题？分析要点：（1）这家公司的培训没做好。
新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。
培训方式不科学，培训内容不完善。
（2）设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
制定科学的新员工上岗培训方案，内容应全面。
培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。
可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括：企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则；公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业和竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
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2项 3 人力资源规划
16 人力资源管理信息化
7项 1
9 10
11 13 14 15 17
人力资源管理愿景和使命 职业生涯管理
员工能力模型 组织发展
领导力发展与继任管理 转变管理 知识管理 人力资源专业能力提升
第 11 页
第二章 人资现状 盘点分析
第三节 人员需求总量分析
人才盘点
需求测算
数据调整
各部门意见征求
第三章
人资战 略规划
第一节 人力资源总体规划
1、人力资源战略、策略与规划
公司 战略
人力资源 战略
人力资源 规划
第 16 页
第三章
人资战 略规划
第一节 人力资源总体规划
2、人资团队文化
使命：为战略保驾护航 愿景： 目标：保证完成任务 口号：感恩、责任、担当
愿景 使命
第 17 页
第三章
人资战 略规划
3、建立内部宣讲团，按组织管理方案落实执行；
4、按公司下发组织架构、职能，确定各单位人员定岗、定编、岗位说明书。
三、人力资源团队及体系建设，实施“集团”计划
1、快速组建专业高效人力资源团队，能打杖、打硬杖；
2、体系建设：实战、实效、实用；
3、人力资源信息系统升级。
第三章 第三节 人力资源KPA(关键结果领域)与KPI指标
第一节 人力资源总体规划
3、人力资源模型
信息化 所有人力资源工作都以信息化呈现支
持战略的实现为最终目的。
第 18 页
标准化 标准的人力资源过程为快速反应的人力 资源体系打下良好的基础。
模型化 为了快速筛选、储备、提拔、任用人才， 必须把人才要求模型化。
第三章
人资战 略规划
第 19 页
第三章
人资战
第二节 集团战略对人力资源要求
战略重点
战略解读
人力资源战略
第5 页
对人力资源管理要求
第一章 第三节 集团人力资源战略解读： 实施三大战略、打造三种能力，展开双百计划
集团公司
第6 页
战略解读
A.三大战略
一、精英人才战略：
以
第7 页
01 集团公司战略解读
02 人资现状盘点与分析
03 人资战略规划
第二章
三、员工缺乏： 1、安全感：工伤事故率高、保险不健全、后勤管理不力（宿舍、车间员工经常丢东西）； 2、归属感：员工不稳定流失率高、员工满意度低、员工不受人尊重（生产员工处于被压迫下工作，大学生进车间 干最脏、最累工作）； 3、幸福感：生活环境差，工作时间长、强度大，工作单调。
第二章
人资现状 盘点分析
第二节 内部分析
2、人力资源队伍分析
目标管 理系统
战略管 理模式
架构变 化过频
企业发 展阶段
部门分 工
时间管 理
学习习 惯和氛
围
文件管 理
一线人 员配置
员工作 业技能
人力资 源地图
会议驱 动与管
理
干部人 员配置
招聘系 统
培训系 统
人才梯 队建设
技能提 升管理
人力资 源E系
统
绩效系 统
入离职 管理系
统
第二节 2016年人力资源重点工作
第 20 页
略规划
一、企业文化建设
建立投诉反馈机制，相机的革命、宣传公布、暴光平台、典型人物、树立标杆，
传僠正能量，发挥宣传部功能。
二、组织管理落实
1、成立专项营销项目，包括营销大将军进行辅导、快速组建营销团队、对营
销团队进行专项训练；
2、构建组织部功能，对干部进行年度、半年度的约谈与考评；
第三节 关键人才需求
第 13 页
时间
研发
营销
生产
专业
人资
财务
畜牧
食品加工
机电
管理
合计
2016年
2017年
2018年
2019年
2020年
合计
第 14 页
01 集团公司战略解读
02 人资现状盘点与分析
03 人资战略规划
第三章
人资战 略规划
第一节 人力资源总体规划
第 15 页
规划
模型
模型
使命
战略
策略
愿景
人才通 道晋升 系统
第 10 页
第二章 人资现状 盘点分析
第二节 内部分析
3、人资制度分析
执
行
到
5
位
执 行
8
4
2
12 6 7
部
分
到
16
位
3
完
全
13 15
未
1
10 14
执 行
9
11
制度完全缺乏
制度部分建立
制度完备
1项
2 4
6项 6
7 8
12
职位管理 人才甄选和招聘 薪酬管理 福利安排 培训与发展 绩效管理
人力供给分析方法：
历史数据法 函数分析法 模型分析法 行业比对法 回归模型法 统计分析
分析影响外部 人力资源供给 的地区性因素
分析影响外部 人力资源供给 的全国性因素
得出 企业 外部 人力 资源 供给 分析
得出企业内部 人力资源供给
得出企业人力 资源供给分析
第 12 页
第二章 人资现状 盘点分析
第9 页
一、人力资源核心问题： 1、人力资源部门战斗力正在形成中、功能不健全，专业人才缺乏； 2、人力资源现状是：各级管理者理念缺失、工作效率不高、价值产出低，所有的问题都找到人力资源。
二、管理干部：出现断层，大部分职业化素养急待提高； 1、目标不授受、完不成，缺乏知识与技能； 2、腐化、小团体现象严重，胜任力不高； 3、缺乏人才培养机制，无后备培养对象，缺乏人才储备培养政策与激励措施。 4、目标管理不清晰、绩效管理无理念，缺乏体系、无全面预算管理、考核指标不科学，个人考核指标与公司目标 没有有效结合； 5、人员劳效低：工作效率低下，有些不知道该干什么、该怎么干；6、职能管理部门缺乏计划性，临时会议多、 时间长，生产员工工作时间与效率不成正比，现人工效率是用工作11-12个小时换来的结果。
人资战
略规划
KPA
KPI
2016年
2017年
人力成本分析
12%
11%
财务目标 客户目标 运营目标
人均净利润额 人力资源费用占比 （薪资福利比率）
客户满意度 员工满意度
制度流程
人均劳效
9000
15000
5%以内
5%以内
% 75% 修订下发 按业务板块
% 80% 贯策落实
按业务板块
员工成长目 标
人资现状 盘点分析
组织基因：责任、忠诚、正直、果断、尊重、快乐、成就、承诺；不好 的基因：务实、远见、合作、细节、内刚等。整体分析：中国式管理企 业，需抓住管理干部，以标准化、信息化展开人力工作。
序号
要素
提炼
1
2 3 4
5 6 7
第8 页 组织基因查找统计图
第二章 人资现状
第二节 内部分析
盘点分析 1、人力资源现状瓶颈分析
第1 页
人力资源战略与规 划
2016-2018年
第2 页
01 集团公司战略解读 02人资现状盘点与分析 03 人资战略规划
第3 页
01 集团公司战略解读
02 人资现状盘点与分析
03 人资战略规划
第一章
集团公司 战略解读
第一节 集团公司战略
近期战略
长期战略
第4 页
战略目标
第一章集团公司 战略Fra bibliotek读