华为组织架构-王永庆
王永庆身后接班暗潮汹涌
王永庆身后接班暗潮汹涌作者：来源：《海外星云》2008年第23期经营之神王永庆辞世，让王永庆的三房夫人与九名子女，以及王永庆弟弟王永在的子女们等家族成员，首度同聚一堂。
在丧父的大恸中，向来“王不见王”的二房与三房子女，自然地互相安慰。
王家亲戚感慨说：“真令人难过，这竟是二房子女与父亲及三房体系，最近距离接触的时刻。
”两房的亲疏远近，牵动着台塑企业王国经营权的敏感神经。
原本弥漫整个灵堂的哀痛气氛，在王永庆三房李宝珠的发言后，透出一丝异常与紧张。
首度面对媒体的李宝珠说：“大家一定要团结，家和万事兴。
”这番喊话乍听之下，确实耐人寻味。
业界人士指出，在台塑集团的接班规划中，其实最大赢家就是三娘与其女儿们。
大赢家呼吁团结，更显意味深长。
王永在与三娘系统分庭抗礼王永庆辞世后，台塑紧急巩固王国的权力核心，确立从第一代王永庆昆仲强人领导，过渡到三娘与王永在两体系共治时代。
二大体系权力平衡的筹码，一是股权，一是经营权，三娘体系长期掌控台塑企业最大控股机构——长庚医院；台塑企业王国的经营权，则由王永在一脉掌控。
三娘李宝珠长期深耕长庚医院系统，长庚医院又是台塑集团主要公司的最大持股者，加上3年前，不仅三房长女王瑞华被安排进入当时集团核心的六人小组；两年前确定交棒时，次女王瑞瑜也被安排进入目前共治集团的“七人小组”。
因此，三房不仅能间接通过长庚医院掌握台塑集团最大股份，两位女儿也都位居决策核心。
也就是说，代表着最高决策核心的七人小组就像一座翘翘板，由三名老臣扮演中间的支点，王永在系统与三娘系统分据两端，各占两席。
这是王永庆、王永在兄弟为台塑王朝安排的“决策平衡”。
随着王永庆离开，王永在年岁也大，台塑集团正式进人二代主导的时代，这不啻是七人小组“恐怖平衡”的开始。
截至今年4月，长庚医院持有台化18.58％、台塑5.24％、南亚8.16％、台塑化3.89％股权，也就是说，长庚医院是这四大台塑核心事业的大股东。
而长庚医院从董事会到经营权，都由三娘体系主导。
时代终结者王永庆
圃ｐ啪。
ｅ１０月１１日，壬永庆的美国行疑因担忧美国金融风暴对台湾的冲击，于是携夫久赴美孛甏察簇下垒产线与厂房，莨躲酶行程直至１５日辞世。
王永庆弟弟王永在的长子壬文渊披露，壬永庆怒“在睡眠牵安详辞琶”，缒称，“大家长以其九十二岁高龄，一生都为事业鞠躬尽瘁，段ｌ便至人生最后阶段，仍然极其关心企业相关业务，不远千里，风尘仆仆实地视察”。
“王先嫩是一代基入，缝酶去墩氇象征一个时代的终结”，静积电董事长张忠谋哀痛中作评。
作为台湾第一代自学起家鳖的金监家，王永痰鸶绝的露醅俊澎不懈努力与积极打拼，为台湾经济腾飞煎定了檄基，他本人亦成为照耀台湾半个１跫纪的“台湾之光”。
“追求合理化”台鳖袋溺毒一个篷建懿“午餐汇报”制度，据说，每天中午，王永庆都在公司吃一盒便饭，用餐后便在会议室召见各事垃单位豹主管，先瞬德翻的报告，然后淘他们提出许多问题，主管们为ＩｌｉＯＮ过关，必须对自己所管辖部门大小事务了然于胸。
由于蘩张的工｛乍节奏，台塑的主管中很多人都患有胃病，医生们戏称这算是“午美国时闾２００８年｛Ｏ嗣１５Ｂ凌囊，被誉为“经繁之神”的念鳖集团创办人，汶川地震时■搁助灾区１亿元的王永庆，因心肌梗死在英置麟泽嚣州辞世，英９２岁的起伏人生溅下旬点。
口文／搬赫丹时代终结者王永庆餐汇报”后的“台塑后遗症”。
“因为跟董事长一起开会，主管｛｜’ｊ的蔗力—定会很大，纯闯的问题很细，所以大家的资料都要准备得非常充分”，阙清贤表承，朝使主繁们无法回答董事长壬永庆的问题，也不会遭到所谓的“严厉批评”，但是，“有那么多主管一起努会，壹己溺答了毽会不好意思，所以大家都要尽量准备，就是压力大”。
迄今，阙清贤在台塑集网工作了３６年，能磊卜名基艨爨工舞｛壬酃门负责久，在台塑集团，像他这样有着多年工龄的员工数不膝数。
在阙清贤的印象中，王水庆是一位“非常仁慈、管理非常严的董攀长，他对部属ｌ蠢豢好，毽在王佟上的要求缀严格”。
壬永庆的勘公室在位于台北市敦化北路２０１号的台煺总部大楼的二楼，阙清贤的办公室在蠢磺，在阙渣赞的记忆中，晚年的王永庆还常来台塑集闭上班，“大概最近一两年他《蠢永庆）都怒下午上班，有时三四点来，五六点就可以下班了，佩他天天上班，从来没有休过”。
铸造高绩效团队
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第二讲：如何检查下级的执行力
问题： 执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉中层和基层执行力不到位
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案例：德隆公司的崩盘说明什么？
一是疯狂扩张 二是疏于管控 三是各级管理者的执行力不到位
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分析1：如何检查下级的执行力？
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谁是总指挥？ 是否有权利调度一切？ 事前有没有工作派遣单？ 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事？ 是否人人紧盯过程并且随时调整？ 是否已经养成自动回报的习惯？ 是否在一定的时段，对失误、疏忽、敷衍、损 害等 诚实地总结一下？ 是否撤换错误术、商务谈判 1、
了解把握需方参加谈判人员是什么样的构成。每个谈判人员的特点是什么？ 所起的作用是什么？他对竞争对手的态度？（中信信）有意识引导谈判走向利 已。 2、 根据对方的情况，确定我方谈判人员组成、分工、职责分明。 3、 召开项目分析会，预测需方期望值，和竞争对手的竞争策略，确定商务策略， 谈判技巧和控制方法，并将会议记录归于项目档案。 4、 预先申请商务授权，并将授权书存入档案。严格按照公司规定，使商务条件符 合公司要求。 5、 预先申请付款方式授权，严格按照公司规定，使付款方式符合公司要求。 6、 在谈判中，使用规范的语言。 7、 合理处理客户要求，当客户要求超出权限时，及时向有部门人员申请授权的确 认。 8、 谈判中，将谈判结果和所有商务承诺，形成文本并存入项目档案。 9、 按照公司规定签定合同。
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倾听： 1、二八法则 2、五个层次 听而不闻 略有反应 选择性倾听 专注地听，但不定听出真意来 同理心倾听：了解对方的感情和理智世界
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沟通话题： 1、年龄长者——谈过去 2、成功者——谈创业历程 3、一般男士——平平淡淡才是福 4、中年女士——孩子教育 5、青年女士——服装和化妆 6、大学毕业生——理想、抱负、未来 7、中学生——偶像、时尚
任正非制定的公司管理体系
任正非制定的公司管理体系任正非是华为公司的创始人和董事长，他在公司管理体系的建设上有着独特的理念和实践经验。
华为作为一家全球知名的科技公司，其管理体系被认为是高效、灵活和创新的典范，任正非制定的公司管理体系也是其成功的关键之一。
下面将从华为公司的组织架构、激励机制、决策机制等方面，分析任正非制定的公司管理体系。
华为公司的组织架构体系是任正非管理体系的核心之一。
任正非倡导“聚焦主业”的理念，将公司组织架构分成了三个层级：战略层、执行层和基础层。
在战略层，主要负责制定公司的长期发展战略、战术和资源整合，制定整体发展规划和方向。
在执行层，主要负责具体的业务执行，包括市场开发、销售业绩等。
在基础层，则主要负责生产制造、运营保障等基础工作。
这样的组织架构使得公司层级清晰，决策迅速，各层级职责分工明确，提高了工作效率和执行力。
任正非注重激励机制的建设。
在华为公司，任正非推崇“以人为本”的管理理念，认为员工是公司最宝贵的资产。
他提出了“三高一平”激励政策，即高薪、高期权、高晋升和平等机会。
通过良好的激励政策，吸引了大批优秀的人才加入公司，激发了员工的工作激情和创造力，提高了公司的竞争力和创新能力。
任正非制定的公司管理体系还注重决策机制的建设。
在华为公司，任正非提倡“小公司文化”，鼓励员工敢于冒险、创新和尝试。
他鼓励员工勇于提出自己的想法和建议，并且开放式地讨论和评审，使得决策更加科学合理。
他也提倡“快速决策”，避免公司决策过程过分繁琐和拖沓，保持公司决策的敏捷性和迅速性。
任正非还重视公司文化的塑造。
他提出了“以客户为中心”的理念，强调要始终关注客户需求，并确保产品和服务能够持续满足客户的需求。
也强调了科学管理和创新精神，鼓励员工不断学习和进步，推动公司不断创新和发展。
任正非制定的公司管理体系以聚焦主业、激励机制、决策机制和文化塑造为核心，形成了高效灵活、创新有序的管理体系。
这种管理体系的成功实践证明了其有效性，也为其他企业提供了有益的借鉴和启示。
王永庆简介
王永庆【个人简介】中文名：王永庆出生地：台湾新店出生日期：1917年1月18日逝世日期：2008年10月15日职业：商人毕业院校：直潭国小主要成就：被誉为“台湾经营之神”配偶：郭月兰杨娇李宝珠【经营理念】几十年来，全球化工行业一直把王永庆尊为“经营之神”，其经营之道更是备受推崇，很家都将王永庆的管理经验当作最为实用的教科书。
有位叫郭泰的作家，研究王永庆其人其事20多年，搜集了近40年来王永庆的演讲稿和报纸、杂志、电视等相关报导，写出了一本书，名为《王永庆给年轻人的八堂课》。
这本书归纳出王永庆做人做事的根本态度和起码原则。
有书评这样写到，“王永庆给年轻人的八堂课，道理虽然浅显易懂，却是他数十年从不断挫败中累积出来的宝贵心得，可谓句句珠玑，发人深省”。
第一堂课：刨根问底，也就是面对问题一定要追究到水落石出，否则绝不罢休。
第二堂课：务本精神，凡事只求根本，不问结果；事事追求点点滴滴的合理化。
第三堂课：瘦鹅理论，这是王永庆时常提及的人生奋斗理念，说的是学习瘦鹅忍饥挨饿，用刻苦耐劳的精神面对困境，并以坚毅态度等待机会到来。
第四堂课：基层做起，必须脚踏实地、按部就班、从基层做起，还必须在选定目标后咬住不放，全力以赴。
第五堂课：实力主义，学历不等于实力，只有从实实在在的经验才能培养出令人信服的实力。
实务经验愈丰富，成功机会就愈大。
第六堂课：切身感，企业的管理制度若能让员工产生切身感，他们的潜能才可发挥到十成。
王永庆经常对员工说：“虽是一分钱的东西，也要捡起来加以利用，这不是小气，而是一种精神，是一种警觉，一种良好的习惯。
”第七堂课：价廉物美，只有建立在价廉物美的基础上，企业才能够蓬勃发展，在这一点上，王永庆坚持供应价廉物美的原料给下游客户。
第八堂课：客户至上，买卖双方唇齿相依，懂得维护客户的利益，才能取得自己的最大利益。
还有文章指出，王永庆从多年的经营管理实践中，总结出了一套实用理论，其中最为精辟的是“压力管理”和“奖励管理”两件法宝。
智囊故事——王永庆经营企业的诀窍
智囊故事——王永庆经营企业的诀窍经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里（你们）的观念！有效地转变为（我们）就行了。
台塑董事长王永庆认为，企业的管理制度与工作环境若能造成员工的切身感，员工的潜力至少可以发挥到十成以上。
人性都是自私的，只有自己的事业最有切身感，才会下苦心去经营。
王永庆把切身感实际运用在台塑企业内的电梯维修工作上。
台塑关系企业内各单位与长庚医院的六十九部电梯，本来都委托代理商维护检修，每年维修费约二十万美元，有许多代理商因缺乏足够的专业知识，所以维修工作绩效不佳。
因为如此，王永庆乃设法改善，把六十九部电梯的维修工作收回自己做，指定由长庚医院工务部门的一个七人小组负责。
他把七人维修小组组成一个成本中心，每年付给它二十万美元的电梯维修费用，其中由长庚医院工务部门抽取三成即六万美元，小组一年的实际收入是十四万美元，由七人平均分配，每人每年可得二万美元。
如果小组中的七人，完全以受雇方式工作的话，每人每年大约可获得一万美元的工资；改变成本中心之后，收入每人每年二万美元，增加了一倍，于是产生了切身感，自然尽心尽力把电梯维修工作做好。
对公司来说，每年也省下了六万美元的费用，可说一举三得。
有一则发人深省的小故事。
一对新郎与新娘在洞房花烛之夜看到了老鼠偷吃米新郎对新娘说：瞧！你们家的老鼠在吃你们的米啦！过了一夜，新娘变成了太太，一早起床她的口气全变了，她说：我们家的老鼠好可恶哟！一夜都在偷吃我们的米。
经营企业的诀窍，无非就是把员工脑袋里（你们）的观念，有效地转变为（我们）就得了。
台塑充满切身感的管理制度，也就是想尽办法要把（你们）变成（我们）罢了。
王永庆说：基于切身感所建立的制度，员工及企业的潜力才能发挥得淋漓尽致。
华为组织架构
2021/6/24
战略与发展委员会
战略与发展委员会是 公司战略发展方向的 思考者、建议者和执 行的推动者。 通过洞察行业、技术 及客户需求的变化趋 势，寻找公司的发展 机会和路径；对产业 投资、技术、商业模 式和变革的宏观管理 ，实现公司持续有效 增长。
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谢谢各位
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部分资料从网络收集整 理而来，供大家参考，
感谢您的关注！
董事会
董事会是公司战略和经营管 理的决策机构，对公司的整 体业务运作进行指导和监督 ，对公司在战略和运作过程 ห้องสมุดไป่ตู้的重大事项进行决策。
董事会下设人力资源委员会 、财经委员会、战略与发展 委员会和审计委员会，协助 支持董事会运作。
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四大委员会
人力资源委员会
人力资源委员会是 华为组织、人才、 激励和文化等组织 核心管理要素的综 合管理和提升者。
华为组织框架变迁2009-2013
王永庆
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王永庆用人的两大法宝2
王永庆用人的两大法宝在世界化工行业，一提到台湾地区华人王永庆几乎无人不晓。
他把台湾塑胶集团推进到世界化工工业的前50名。
台塑集团取得如此辉煌的成就，是与王永庆善于用人分不开的。
他从多年的经营管理实践中，创造了一套科学的用人之道，其中最为精辟是及“压力管理”“奖励管理”两大法宝。
王永庆始终坚信“一勤天下无难事”。
他一贯认为承受适度的压力，甚至主动迎接挑战，更能充分表现一个人的生命力。
王永庆的生活阅历，使他对这一问题的感受比一般人更为深刻。
他在总结台塑企业的发展过程时说：“如果台湾不是幅员如此狭窄，发展经济深为缺乏资源所苦，台塑企业可以不必这样辛苦地致力于谋求合理化经营就能求得生存发展的话，我们是否能做到今天的PVC塑胶粉粒及其它二次加工均达世界第一不能不说是一个疑问。
台塑企业能发展至年营业额逾千亿元的规模，可以说就是在这种压力副迫下，一步一步艰苦走出来的。
”他又说：“研究经济发展的人都知道，为什么工业革命和经济先进国家会发源于温带国家，主要是由于这些国家气候条件较差，生活条件较难，不得不求取一条生路，这就是压力条件之一。
日本工业发展得很好，也是在地瘠民困之下产生的，这也是压力所促成的；今日台湾工业的发展，了可说是在‘退此一步即无死所’的压力条件下产生的。
”事实的确如此，台塑企业如果当初不存在产品滞销，在台湾没有市场问题的话，王永庆就不会想出扩大生产，开辟国际市场的高招；没有台湾塑胶粉粒资源贫乏的严酷事实，他就不会有在美国购下那14家PVC塑胶粉粒工厂之举。
当然，台塑公司也不会有今天的规模。
王永庆深刻地研究了这一问题，把它用于企业管理中，创立了“压力管理”的方法。
压力管理，顾名思义，就是在人为压力逼迫下的管理。
具体地说，就是人为地造成企业整体有压迫感和让台塑的所有从业人员有压迫感。
首先是企业发展的生命力。
随着时间的推移，台塑企业的规模是越来越大，生产PVC塑胶粉粒的原料来源将是一个越来越严峻的问题。
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四大委员会
人力资源委员会 人力资源委员会是 华为组织、人才、 激励和文化等组织 核心管理要素的综 合管理和提升者。 战略与发展委员会 财经委员会 审计委员会
谢谢各位
价值主张演化
2009 2010 2011
•电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端四大业务领域 •帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)
•在电信网络、全球服务和终端领域三大领域，为客户提供云、管、端产品和解决方案 •帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth)和降低总拥有成本 (Cost) •将从电信运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云 - 管 - 端”业务 •积极提供大容量和智能化的信息管道、智能终端以及新一代业务平台和应用 •致力于为电信运营商、企业和消费者提供 ICT 解决方案、产品和服务
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BG,business group
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公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到 端的运营责任中心，是公司的主力作战部队，对公司的有效增长 和效益提升承担责任，对经营目标的达成和本BG的客户满意负责。 服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心，要持 续提高效率，降低运作成本。集团职能平台是聚焦BG的支撑、服 务和监管的平台，向前方提供及时准确有效的服务，在充分向前 方授权的同时，加强监管。
股东和董事会
股东 华为是100%由员工持 有的民营企业。股东 为工会和任正非。 公司通过工会实行员 工持股计划，员工持 股计划参与人数为 84,187人，参与人为 公司员工。任正非的 总出资相当于公司总 股本的比例约1.4%。 股东会与工会 股东会是公司最高权力 机构，由工会和任正非 两名股东组成。 工会作为公司股东参与 决策的公司重大事项， 由持股员工代表会审议 并决策。持股员工代表 会由全体持股员工代表 组成，代表全体持股员 工行使有关权利。 董事会
价值主张
2013
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先 持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续 为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的 沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企 业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。
财经委员会是华 为企业价值的综 合管理者，对经 营活动、投资活 动和企业风险进 行宏观管控，使 公司在机会牵引 与资源驱动之间 达到动态平衡， 实现公司长期有 效增长。
审计委员会在董 事会授权范围内 履行内部控制的 监督职责。
包括对内控体系 、内外部审计、 公司流程以及法 律法规和商业行 为准则遵从的监 督。
网络、全球服务和终端三大业务领域的综合优势，为客户提供云、管、端 产品和解决方案，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞争力(Bandwidth) 和降低总拥有成本 (Cost)，实现商业成功。
战略
2011
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为 的”业务，积极提供大容量和智能化的信息管道、丰富多彩的智能终端以及 新一代业务平台和应用，给世界带来高效、绿色、创新的信息化应用和体验。 华为将继续围绕客户的需求持续创新，与合作伙伴开放合作，致力于为电信运 营商、企业和消费者提供 ICT 解决方案、产品和服务，持续提升客户体验，为 客户创造最大价值，丰富人们的沟通和生活，提高工作效率。
战略
2009 基于客户需求驱动，我们逐步建立起包括电信基础网络、业务与软件、 专业服务和终端四大业务领域在内的端到端综合优势，致力于为客户提供
有竞争力的通信解决方案和服务，帮助运营商改善收益(ARPU)、提升带宽竞
争力(Bandwidth)和降低总拥有成本(Cost)，实现商业成功。 2010
我们将继续秉承“以客户为中心”，基于客户需求，逐步建立在电信
进行人力资源管理 关键政策和重大变 革的制定、决策以 及执行监管，支撑 业务发展。
战略与发展委员会是 公司战略发展方向的 思考者、建议者和执 行的推动者。 通过洞察行业、技术 及客户需求的变化趋 势，寻找公司的发展 机会和路径；对产业 投资、技术、商业模 式和变革的宏观管理 ，实现公司持续有效 增长。
轮值CEO
公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司 经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。
轮值CEO负责召集和主持董事会常务委员会会议。在日常管理决策过 程中，对履行职责的情况及时向董事会成员、监事会成员通报。轮值 CEO由三名副董事长轮流担任，轮值期为6个月，依次循环。2013年， 每位轮值CEO轮值期如下 ： ■ 郭 平：2012年10月1日~2013年3月31日 ■ 胡厚崑：2013年4月1日~2013年9月30日 ■ 徐直军：2013年10月1日~2014年3月31日
2012
2013
•围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，构筑面向未来的“智能的信息管道” •华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。成为深受消费者喜爱的品牌。
•围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道 •力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌
华为组织框架变迁2009-2013
王永庆
前 言
公司管控目标要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火， 让前方组织有责、有权；后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一 个有效的管理平台上，包括流程、数据、信息、权力……。历经二十多年来的努 力，在西方顾问的帮助下，华为已经构建了一个相对统一平台，对前方作战提 供了指导和帮助。在此基础，再用五至十年的时间，逐步实现决策前移及行权 支撑。 ——任正非2013致辞
战略
2012
为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创 新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的“智能的信息管道”，持续为 客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生 活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选 择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。