新产品的渠道管理与激励政策(doc 7页)
渠道销售管理制度
渠道销售管理制度渠道销售管理制度第一章总则第一条为加强公司营销管理，提高公司营销水平，拓展公司营销渠道，特制定本制度。
第二条适用范围：本制度的主要对象为销售渠道的中间环节。
第二章渠道分类及界定第三条渠道的分类：公司设立的零售渠道（莱斯尼）、经销渠道、加盟渠道、商场渠道和区域代理渠道。
第四条公司设立的网上销售渠道是主要销售ACOME品牌的全系列产品，该渠道由公司销售部人员负责销售。
第五条大客户渠道是销售公司ACOME系列产品的大型户外店，要求在全国有一定影响力的户外店，能够提升品牌的户外店。
第六条莱斯尼品牌的经销渠道主要采用网上销售模式。
第三章渠道管理要求第七条商场、加盟和区域代理渠道的业务一律实行合同制，合同文本按照公司制定的大客户合同文本格式签订。
商场和加盟销售渠道必须严格执行渠道价格体系，具体要求以公司和其签定的合同为准。
第八条商场和加盟要求只做零售终端不得从事批发和网上销售。
第九条公司的产品必须在商场和加盟店中销售，并且要求在同类产品要有较好的陈列位子和面积，最好以专柜的形式出现，其店面不要销售与ACOME品牌价位相当的品牌。
第十条鼓励客户做ACOME产品的专卖和专柜，并支持其销售Trezeta（山悦）品牌，鼓励客户以ACOME品牌进商场销售。
第十一条莱斯尼品牌的经销商，公司只在网上销售其产品，渠道价格方面必须受公司旗舰店管理。
第十二条区域代理渠道只针对其代理的区域进行铺货，不得跨区域串货。
第十三条销售部门必须严格的按照渠道客户组织服务，坚决杜绝恶意私改户头发货现象，一经查实，对经手人做辞退处理，相关领导负管理责任。
第十四条销售部不得利用价格体系中的价格差异进行渠道窜货。
第四章附则第十五条本制度解释归扬州阿珂姆商贸有限公司。
第十六条本制度自颁布之日起正式执行，，未尽事宜将另行补充。
颁发日期：二○一○年八月一日1公司渠道管理制度范例2016-08-14 20:15 | #2楼公司渠道管理制度范例第一章渠道管理基本原则第1条本公司实行分类别一级渠道管理体系。
渠道经销商管理
04
渠道经销商激励措施
价格折扣
销量折扣
根据经销商的销售量给予一定的折扣，以鼓励经 销商增加销售。
等级折扣
根据经销商的销售等级给予不同的折扣，以激励 经销商提升销售水平。
季度折扣
在每个季度结束时，根据经销商的销售表现给予 一定的折扣。
返利政策
阶梯返利
根据经销商的销售量设定不同的返利标准，销售量越高返利越大 。
有效的渠道经销商管理能够降低企业的销售成本，提高销售效率，增强品牌影响力 。
渠道经销商管理还能够增强企业与消费者之间的沟通和信任，提高客户满意度和忠 诚度。
02
渠道经销商关系建立
经销商选择
01
02
03
经销商匹配度评估
评估经销商的经营范围、 规模、市场覆盖能力等是 否与公司产品和市场需求 相匹配。
促销活动策划与执行
03
针对市场需求和渠道特点，策划并执行相应的促销活动，提高
销售额和市场份额。
库存管理
库存盘点
定期对渠道经销商的库存进行 盘点，确保库存充足且不积压
，以满足销售需求。
库存预警与补货
建立库存预警机制，及时提醒渠道 经销商补充货源，避免因缺货导致 销售损失。
库存优化
根据销售数据和市场趋势，合理调 整渠道经销商的库存结构，降低库 存成本。
结果
激励计划实施后，经销商的积极性和销售额明显提高，同时公司在市场上的品 牌知名度和美誉度也得到提升。
失败案例分析
案例一
某公司对经销商的管控不足
背景
该公司在开拓新市场时，为了快速铺开渠道，对经销商的管控不足 。
原因
由于对经销商的管控不足，导致部分经销商出现了窜货、乱价等行 为，严重影响了公司的品牌形象和渠道秩序。
渠道激励
探析营销渠道的激励论文摘要：所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。
激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
在激烈的市场竞争中，厂商为了获得竞争优势，分别在产品、价格和促销方面大做文章，但是在瞬息万变的市场格局中，厂商发现产品、价格和促销方面渐渐缺乏“张力”，但是与此同时，营销渠道对于企业的发展的重要性正日益凸现。
因此，在渠道管理内容中，对于营销渠道的激励更是不可或缺的重要内容。
一、渠道激励的概述渠道因素将直接影响其他营销决策的制定和效果。
比如，厂家要进行大规模的派发活动时，极有可能因铺货不足、缺乏相应的店内宣传等因素，导致试用产品感到满意后的消费者买不到产品，而使派送的促销效果大打折扣。
实际上，不少大公司对营销渠道上的中间商们都不敢怠慢，他们在渠道上的促销花费要比他们愿意花费的更多。
虽然他们希望把钱花在消费者身上，但越来越强大的渠道控制能力使中间商有本钱要求更多的奖励和资助。
因此，对中间商策略性的乃至战略性的激励与合作是产品营销的要素之一，品牌与渠道必须同时得以发展，这并不是一个谁先谁后的问题。
不管各个厂家的策略有何不同，渠道竞争的加剧已是不争的事实，现在的厂家不能像过去那样只管向经销代理商出货就可以了，为了使产品增加与消费者见面的机会，厂家必须激励和管理好渠道上每个层级的中间商，而在对消费者举办促销活动时，更需要各级成员的积极响应与支持配合方能取得成功。
激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。
需要渠道激励的根本原因在于，大多数情况下，构成营销渠道系统的各个渠道成员与厂商属于完全独立的不同经济实体。
这种渠道系统的构成决定了厂商与渠道成员之间的关系不是严格意义上的上令下行的关系，而是一种合作关系。
渠道激励
新品分销坎级奖励制 。如新品销售累计达 到10万元—30万，进行3个点的奖励，直接 计入下次进货的货款折扣或奖励同等价值 的新品，达不到的不享受以上奖励。依此 类推， 30万—50万奖励4个点； 50万—80 万奖励5个点；80万以上奖励7个点。
产品价位按比进货奖励制 。冷饮产品零售 价位基本上分为0.5元、1元、1.5元、2元、 2元以上几种区间。0.5元、1元、1.5元是 终端零售的主导价位，其中0.5元品项占分 销比的45%左右，1元占比30%左右，1.5元 占比20%左右，2元以上的占比不到8%。0.5 元的品项不会给厂家带来更多的毛利点， 大品牌厂家的0.5元产品多局限于打击当地 的低价产品，1元、1.5元才是真正的推广 重点。
联合促销计划的合作内容:
➢合作广告 ➢向批发商和零售商提供示范产品
➢制造商把销售商制的造名商字提列供入广其告广文告案节和目材中料,
➢在竞争激烈时由作经为销价商格自削行减制的定补广偿告,制计造划商
提供回扣
并在当地媒体上发布,制造商
➢制造商基于确给定予潜一在定顾金客额的的需补要贴向.批发商和
零售商进行调查活动.
1.2间接激励 以合作的方式帮助中间商进行销售管理，以提 高销售效率和效果来激发中间商的积极性。
1)联合促销 • 联合促销指生产企业和中间商,在互惠 互利的基础上,通过各种促销活动,如合 作广告\联合展销\联办定货会等方式, 互通有无取长补短,加强竞争势力,分享 市场空间,从而达到共生共荣的双赢目 的。
渠道激励 (P68;P187-191)
管理寓言：猎人与狗
有一天，猎人带着一只猎狗，到森林中打 猎，猎狗将一只兔子赶出了窝，追了很久 也没有追到。后来兔子一拐弯，不知道跑 到哪去了。牧羊犬见了，讥笑猎狗说： “你真没用，竟跑不过一只小小的兔子。” 猎狗解释说：“你有所不知，不是我无能， 只因为我们两个跑的目标完全不同，我仅 仅是为了一顿饭而跑，而它却是为了性命 啊。”
新能源产品渠道与销售策略
品牌传播：采用 多元化的传播渠 道，扩大品牌影 响力
品牌维护：持续 优化产品和服务， 提高客户满意度
新能源产品品牌危 机的定义和类型
品牌危机对新能源 产品销售的影响
新能源产品品牌危 机管理的原则和策 略
品牌危机管理案例 分析
Part Five
针对市场需求进行产品创新，提高 产品竞争力。
加强研发和设计团队建设，提高产 品创新能力。
合作伙伴关系的类型：独家合作、非独家合作、战略联盟 合作伙伴关系的维护与管理：明确合作目标与期望、建立有效的沟通机 制、制定合理的利益分配机制、及时处理合作中的问题与矛盾
确定渠道目标：建立高效的销售网络，提高产品覆盖率 选择渠道模式：根据产品特点、市场需求和竞争状况选择合适的渠道模式 制定渠道政策：制定合理的价格政策、促销政策和返利政策，激励渠道成员积极销售产品 维护渠道关系：建立良好的渠道关系，提高渠道成员的忠诚度和合作意愿
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注重产品差异化，避免同质化竞争， 突出产品特色和优势。
关注行业发展趋势，及时调整产品 策略，保持领先地位。
线上渠道：利用电商平台、社交媒 体等网络平台进行产品推广和销售
跨界合作：与其他产业或品牌合作， 共同推广和销售新能源产品
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线下渠道：与经销商合作，建立实 体销售网络，提高产品覆盖面
品牌定位：明确品 牌的核心价值和目 标市场
品牌形象：塑造独 特的品牌形象和视 觉识别系统
品牌传播渠道：选 择适合的传播渠道 ，如广告、公关、 内容营销等
品牌合作与联盟： 与其他品牌或机构 合作，共同推广品 牌
品牌定位：明确 品牌在市场中的 位置，提高品牌 认知度
营销渠道管理理论
营销渠道管理理论营销渠道管理是指企业通过合理的渠道布局、渠道招募和发展、渠道动态管理以及营销政策制定等手段，实现产品或服务的有效传播、销售和分销的过程。
营销渠道管理理论包括渠道布局理论、渠道招募理论、渠道动态管理理论和营销政策制定理论等。
1. 渠道布局理论渠道布局理论主要关注如何选择合适的渠道类型和渠道层次，以及如何确定渠道布局的具体方式。
根据产品特点、目标市场和竞争环境等因素，企业需要选择适合的渠道类型，如直销、代理商、分销商等，同时还需确定渠道层次，包括零售、批发、一级代理、二级代理等。
渠道布局的目标是实现渠道覆盖全面、高效率和低成本，同时满足消费者的需求。
2. 渠道招募理论渠道招募理论关注如何找到合适的合作伙伴来加入企业的渠道网络。
企业可以通过多种方式进行渠道招募，如根据目标市场的需求筛选潜在的合作伙伴，通过市场调研和竞争对手分析等手段，了解潜在合作伙伴的能力和资源，然后进行筛选和评估，最终选择合适的渠道伙伴。
3. 渠道动态管理理论渠道动态管理理论强调渠道的灵活性和适应性。
渠道是一个充满变化的系统，涉及到众多环节和参与者，因此需要进行动态的管理和协调。
企业需要根据市场变化和渠道伙伴变化，及时调整渠道策略和政策，确保渠道的有效运作。
此外，企业还需要与渠道伙伴建立良好的沟通和合作关系，建立双向的信息流动机制，以便及时获取市场情报和反馈，并做出相应的调整。
4. 营销政策制定理论营销政策制定理论强调渠道营销政策的重要性。
企业通过制定有效的渠道营销政策，包括价格政策、促销政策和广告政策等，来激励渠道伙伴的积极参与和销售决策。
同时，企业还需要与渠道伙伴建立长期稳定的合作关系，通过培训和奖励机制，提高渠道伙伴的业绩和忠诚度。
综上所述，营销渠道管理理论涵盖了渠道布局、渠道招募、渠道动态管理和营销政策制定等方面。
企业通过合理的渠道管理，能够有效地实现产品传播和销售的目标，并提高市场占有率和利润水平。
当下，随着市场的不断变化和消费者需求的日益多样化，营销渠道管理对企业的重要性日益突出。
营销渠道管理规范
营销渠道管理规范
营销渠道管理规范是指企业在营销活动中对渠道选择、渠道管
理和渠道合作等方面的规范和要求。
下面是一些常见的营销渠道管
理规范：
1. 渠道选择：根据产品特性和目标市场需求，选择合适的渠道。
考虑渠道的覆盖能力、渠道成本、渠道竞争力等因素，合理选择直销、零售、经销商、代理商等渠道。
2. 渠道培养：与渠道伙伴建立合作关系后，进行培养和管理。
包括提供培训、技术支持、市场推广支持等，确保渠道伙伴具备良
好的产品知识和销售能力。
3. 渠道激励：设定合理的渠道激励机制，根据销售绩效给予奖
励和返利。
对渠道伙伴的销售业绩进行监督和考核，有针对性地提
供支持。
4. 渠道合作：与渠道伙伴建立长期合作关系，共同发展市场。
通过定期会议、信息共享等方式，保持与渠道伙伴的良好沟通，解决问题和改进合作。
5. 渠道管理：建立完善的渠道管理制度，包括渠道培训、渠道合同、渠道协议等。
对渠道伙伴进行定期评估，根据评估结果调整合作策略。
6. 互联网渠道管理：随着互联网的发展，越来越多的企业采用互联网渠道进行销售。
在互联网渠道管理上，需要注重网络推广、电子商务平台建设、在线客户服务等方面。
，营销渠道管理规范的目标是确保渠道合作稳定、高效，提高产品销售和市场份额。
企业需要根据自身情况和市场需求，制定适合的渠道管理规范，并不断进行监督和改进。
销售渠道管理
销售渠道管理
销售渠道管理是指企业对于销售渠道进行规划、组织、协调和控制，以达到销售目标的管理活动。
它包括选择合适的销售渠道、建立和维护销售渠道的关系、制定渠道政策和计划、推动渠道销售力量的培训和激励等方面。
销售渠道管理的重要性：
1. 提高市场覆盖：通过建立不同的销售渠道，能够将产品或服务推向更广泛的市场，提高市场覆盖率。
2. 增强销售能力：通过与不同销售渠道的合作，可以充分利用各渠道的销售能力，提升整体销售业绩。
3. 提升服务质量：有效的销售渠道管理可以确保产品或服务的顺利交付和售后服务的及时响应，提升客户满意度。
4. 优化成本效益：通过合理规划销售渠道，可以避免资源浪费和重复投入，提高销售效率和成本效益。
5. 加强市场竞争力：通过合理管理销售渠道，可以建立稳
定的合作伙伴关系，提供更高质量的产品和服务，提升企
业竞争力。
销售渠道管理的主要步骤：
1. 渠道策略规划：根据市场情况和企业发展目标，确定适
合的销售渠道策略，例如直销、代理商、分销商等。
2. 渠道选择与招募：根据渠道策略，选择合适的销售渠道，并通过招募、评估和选择合作伙伴来建立销售渠道。
3. 渠道培训与支持：为销售渠道提供培训和支持，使其了
解产品或服务特点，提升销售能力和业绩。
4. 渠道合作与协调：与销售渠道建立良好的合作关系，共
同制定销售计划、促销活动，并进行有效的协调和沟通。
5. 渠道绩效评估与优化：对销售渠道的绩效进行评估，根
据评估结果进行优化和调整，以实现最佳销售效果。
总之，销售渠道管理是企业销售战略的重要组成部分，通过有效管理和优化销售渠道，可以提升企业的市场竞争力和销售业绩。
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新产品的渠道管理与激励政策(doc 7页)
新产品的渠道平衡法则
企业推出新产品是为了避免产品老化带来的损失，或者是为了抓住新的市场机会。
企业推出新产品和企业的渠道管理之间有很大关联性，正确地认识和处理这种关联性，能够帮助企业降低新产品失败的可能性、最大限度地挖掘渠道潜力。
1、一次推出新产品的数量不能太多
企业需要推出新产品来巩固或提高在市场中的地位，但是如果在短期内推出的新产品数量太多，就会给渠道造成无法承受的压力，最后因顾此失彼，导致新产品的失败。
同时推出新产品数量太多的弊端主要表现为以下几个方面：
挤占市场宣传费用：每种新产品都需要宣传，都需要宣传费用，新产品数量太多，宣传费用数量会非常大，这对厂家来说是沉重的压力。
即使所有新产品都采用同一个品牌，宣传一种新产品时，也变相宣传了另一种新产品，但仍然需要对每一种新产品的特点有针对性的宣传介绍，还是会导致非常高的宣传费用。
厂家承担的渠道费用太高：厂家在推出新产品时，都需要给经销商一定数量信用额度的货，新产品太多，信用额度总量太高；如果是快速消费品，还需要向终端交纳一定数量的“进场费”，同时推出很多新产品，就意味着同
时为多种新产品交纳进场费，这个费用也是非常可观的；厂家有时还需要对渠道中的合作伙伴的员工进行新产品培训，这方面的压力也会由于新产品数量增加而增加。
经销商的财务压力太大：经销商固然能够从厂家获得一定的信用额度，但还是需要自己付出一定费用来进货、储存、运输，新产品数量越多，财务压力就越大。
所以，经销商一般会重点推动其中几种新产品，因此就会造成另外几种新产品由于推动不力而表现不佳。
营销资源很难最优配置：厂家、经销商和终端的营销资源都会因为新产品数量太多，而无法最优配置。
无论是平均配置营销资源还是把资源集中在几个新产品上，都会造成厂家、经销商和终端之间行动的分歧，一方的重点，也许恰好是另一方盲点，由于不能一致行动，各方的营销活动的作用会互相抵消。
消费者会感到困惑：消费者面对一个公司的多个新产品，很难全部熟记在心，在初期试探性购买时，一般不会由于对一个新产品满意而购买其他多个新产品，反倒可能会因为对一个新产品不满意而不再购买另一个新产品。
2002年，国内某饮料公司一下子推出维C可乐、热带水果宾治、鲜橙汁饮品、冰红茶、饮用纯净水、冰淇淋维C汽水等6大系列30多种饮料，因为同时推广的产品种类、规格太多，无法判断哪种产品更容易销售，导致推广重点不明，当某些畅销产品出现“断货”时，又有很多滞销产品积压在仓库，形成巨额库存。
由于产品规格、品类过多，厂家在组织生产和销售管理
3、利用新产品理顺渠道价格
很多时候，一个企业推出的新产品，与老产品并没有什么实质性的差别。
有的产品甚至只是老产品换了一个新包装、增加几种规格而已。
那为什么还要推出新产品呢？
答案是：利用新产品理顺渠道价格。
在消费品行业，经常能够看到这样的现象：很多企业的出厂价比经销商的批发价高，一级批发价比二级批发价高。
这种“高买低卖”的现象叫做“价格穿底”。
产生价格穿底的原因是渠道中价格管理混乱，经销商之间恶性竞争，为了抢夺客户，人为破坏厂家制定的价格体系。
一旦价格穿底，就很难再挽回。
在价格穿底之后，经销商无法盈利，他们就会向厂家转嫁危机，向厂家索要各种形式的返利。
厂家如果不给，销售渠道就会瘫痪；如果给，无异于饮鸩止渴，因为给出的各种返利，又会成为新一轮价格战的“子弹”。
很多企业饱受这种循环往复的价格战之苦。
在这种情况下，厂家的一个对策就是推出新产品，重新制定新的价格体系，制定新的销售政策。
新产品进入渠道之后，会有一个“老化”的过程，在初期，价格会保持稳定，不会立即穿底。
厂家可以利用这个契机，加强对销售渠道管理、防止恶性窜货、规范经销商行为，尽量稳定新产品的价格。
企业既然推出新产品，就必须利用好这个机会，切实提高渠道管理质量。
如果企业不能解决销售渠道中的价格管理问题，新产品也会很快遭遇老产品的命运。
任何一个企业都无法承受新产品过快夭折的反复打击。
4、充分利用基础产品的渠道来推出增值业务
基础产品和增值服务之间有密切的关联，一般来说，销售基础产品和增值服务的销售渠道是同一个渠道。
如果消费者没有购买企业的基础产品，一般也就无法继续购买增值服务；而一旦购买了基础产品，企业就可以利用这种销售渠道去销售更多的增值服务。
在电信行业，市内电话是基础产品，而长途电话、来电显示、呼叫转移、IP电话、宽带介入都是增值业务。
我们可以把增值服务看作是一种新产品，这种新产品的特殊之处是：它是依赖基础产品的销售而销售的。
例如，汽车4S店（整车销售、维修、零部件供应和信息的“四位一体”），就是在整车这个基础产品的销售基础上，再增加维修、零部件供应，整车销售是一次性的，但是维修和零部件供应则伴随着这辆车的整个使用过程，而后者的毛利远远高于整车销售。
在基础产品的基础上，推出更多的增值服务可以利用固有的渠道来提高自己的盈利机会。
很多企业采取了这样一种策略：以低价格策略、最大限度提高基础产品的市场份额，再通过增值服务获取高额利润。
这种策略会随着基础产品的竞争越来越激烈而变得越来越重要，最后的胜利完全取决于企业提供增值业务的能力。