IT项目管理-公司人力资源管理系统开发项目
开发项目描述范文
开发项目描述范文一、项目背景随着科技的不断进步和互联网的快速发展，越来越多的企业开始意识到数字化转型的重要性。
在这个信息化时代，企业需要通过开发项目来提升业务效率、优化管理流程、提供更好的用户体验。
二、项目目标本项目旨在开发一款智能化的管理系统，帮助企业实现数字化转型，提高工作效率和管理水平。
系统将集成各种功能模块，包括人力资源管理、项目管理、财务管理、销售管理等，以满足企业不同部门的需求。
三、项目功能1. 人力资源管理：实现员工档案管理、薪资管理、考勤管理等功能，提高人力资源管理效率；2. 项目管理：实现项目计划、任务分配、进度跟踪等功能，提高项目管理效能；3. 财务管理：实现财务报表、费用控制、资金管理等功能，提高财务管理水平；4. 销售管理：实现客户管理、销售机会跟进、订单管理等功能，提高销售管理效率；5. 报表分析：提供各种报表和图表，帮助企业进行数据分析和决策。
1. 需求分析：与企业各部门进行沟通，明确功能需求和业务流程；2. 系统设计：根据需求分析结果，设计系统架构和数据库结构；3. 编码开发：根据系统设计，进行编码开发，实现各个功能模块；4. 测试调试：进行系统测试和调试，确保系统的稳定性和安全性；5. 系统上线：将系统部署到服务器上，并进行上线测试，确保系统正常运行；6. 培训上线：对企业员工进行系统培训，确保其能够正确使用系统；7. 运维维护：及时处理系统问题和进行系统维护，确保系统的稳定运行。
五、项目优势1. 自定义化：根据企业的实际需求进行定制开发，满足企业个性化的管理需求；2. 高效性：通过引入自动化流程和数据分析功能，提高工作效率和决策效果；3. 可扩展性：系统具备良好的可扩展性，可以随着企业的发展不断进行功能升级和扩展；4. 安全性：系统具备严密的权限管理和数据保护机制，保障企业数据的安全性；5. 用户友好性：系统界面简洁直观，操作简单易学，提供良好的用户体验。
通过本项目的开发，企业可以获得以下成果：1. 提升管理效率：通过自动化流程和数据分析，提高企业管理效率；2. 提高工作效能：通过系统的协同工作和任务分配，提高员工工作效能；3. 优化决策效果：通过数据分析和报表展示，优化企业决策效果；4. 降低成本费用：通过自动化流程和费用控制，降低企业成本费用；5. 提升客户满意度：通过销售管理和客户服务，提升客户满意度。
IT人力资源与研发部门员工信息管理与研发项目管理流程
IT人力资源与研发部门员工信息管理与研发项目管理流程一、引言在当今信息技术高速发展的时代，IT行业的快速发展需要强大的人力资源和高效的项目管理。
本文将探讨IT人力资源与研发部门员工信息管理以及研发项目管理的流程。
二、IT人力资源与研发部门员工信息管理1. 招聘与选拔在IT人力资源管理中，招聘与选拔是非常关键的环节。
首先，HR部门需制定招聘策略，并通过内部推荐、网上招聘平台等多种渠道获取合适的候选人。
然后，通过面试、笔试、技术测试等方式选拔出适合公司需求的员工。
最后，签订劳动合同并进行入职手续。
2. 培训与发展为了保持员工的竞争力和提升员工的技能，IT公司注重培训与发展。
公司需要根据员工的不同层级和需求，制定相关培训计划。
培训形式可以包括内部培训、外部培训、在线培训等多种方式。
通过培训，员工可以不断提升自己的专业技能，适应市场的变化。
3. 绩效管理绩效管理是IT人力资源管理的一个重要环节。
公司应该建立科学的绩效考核体系，将员工的工作成果与公司的目标相结合。
通过制定明确的目标和KPI，定期进行绩效评估，及时给予反馈和奖励，激励员工的积极性和创造力。
4.员工关系管理IT人力资源部门还需要维护和管理良好的员工关系。
包括建立良好的沟通渠道，解决员工的问题和困惑，组织团队活动，增强员工的凝聚力和归属感。
三、研发项目管理流程1. 项目启动在研发项目管理流程中，项目启动是关键的一步。
研发管理部门需要明确项目目标、范围、时间和预算等重要信息，并制定项目计划。
同时，确定项目的参与人员和角色，分配任务和资源。
2. 需求分析需求分析是研发项目管理的基础。
通过与业务部门和客户的沟通和协商，了解项目需求和目标。
然后，研发团队可以根据需求编写需求规格说明书，明确项目的功能和要求。
3. 设计与开发在设计与开发阶段，研发团队根据需求规格说明书进行系统设计和编码。
通过编写代码、创建原型、设计数据库等步骤，实现项目的功能和需求。
4. 测试与验收在开发完成后，研发团队需要进行系统测试和验收。
人力资源管理在IT项目管理中的应用分析
时间。
项 目实 施 的 过 程 也 就 是任 务 执 行 的 过 程 在 项 目实施 过 程 中 。 保 证 项 目的 有 序 和 按 时 完 成 ． 须 有 一 种 强 有 力 的执 行 力 要 必 作 为 保 障 ． 这 种 执 行 力 的 前 提 就 是 要 建 立 一 个 紧 密 组 织 ． 时 而 同
２１ ０ ２年 １月
中 国 管 理 信 息 化
Ｃｈｎ ｎ ｇ ｍｅ ｔ ｎ ｏｍ ａｉｎｚ ｔ ｎ ｉａＭａ ａ ｅ ｎ ｆｒ ｔ ｉａｉ Ｉ ｏ ｏ
Ｊ ｎ ，０１ ａ ．２ ２
Ｖｏ ．５． ． １ １ Ｎｏ １
第ｌ ５卷第 １ 期
人力资源管理在 Ｉ 目管理中的应用分析 Ｔ项
吴 爱 华
［ 关键词 ］ 力 资 源管 理 ； Ｔ项 目管 理 ； 用 人 Ｉ 应
ｄ ｉ１ ． ９ ９ ｉ ｎ １７ —０ ９ ． ０ ２ ０ ．２ ｏ： ０ ３ ６ ６． ｓ ．６ ３ １４ ２ １ ． １０ ６ ｓ
［ 分类号］Ｆ ７ ９ ［ 中图 ２ Ｚ ２ 文献标识码】Ａ
０ 引 言
（ 江苏省公安边 防总队 通信技术处， 南京 ２ ０ ３ ） １０ ６
［ 摘 要］ 力 资 源 管理 是 Ｉ 项 目管理 的 重 点 内容 。本 文 结 合 实践 ， 组 织 计 划 编制 、 力 资 源 的 选取 、 队 建设 等 ３个 角 人 Ｔ 从 人 团
度 ， 讨 了人 力 资 源 管理 对 于 Ｉ 探 Ｔ项 目管 理 的 重要 作 用 。
［ 文章编号］１７ — １４２ １ ）１ ０ ４＿ １ ６ ３ ０ ９ （ 特 长 和 性 格 特 点 了懈 较 深 ． 工作 过 程 中 可 在 Ｉ Ｔ行 业 的显 著 特 点 之 一 就 是 创 造 性 强 ． 术 更 新 速 度 快 。 技 也 以根 据 其 技 术 优 势 和性 格 特 点 安 排 在 合 适 的 岗位 上 ： 二是 从外 部 由此 导 致该 行业 竞 争 异 常 激 烈 。 一 个 Ｉ 在 Ｔ项 目 中 ． 术 领 先 固然 获 取 。 种 情 况 适 用 于 本 系 统 内 人 员 无 法 满 足 需 求 的情 况 ． 好 技 这 其 是 其 中 的关 键 因素 ．但 如 何 在 技 术 领 先 的 前 提 下 实 现 管 理 能 力 处 在 于 弥 补 内部 人 员技 术 方 面 的不 足 ． 点 在 于 新 同 事 之 间 的 合 缺 与 技 术 并 行 发展 ． 现 管 理 与技 术 的 比翼 齐 飞 ． 当前 Ｉ 实 是 Ｔ项 目管 作 共 处 需 要 一 定 的磨 合 期 ． 个性 的 了解 和 默 契 的 形 成需 要 一 定 对 理 的 亟 待 解 决 的 问题 本 文 将 结 合人 力 资 源管 理 在 Ｉ Ｔ项 目中 的 意义及应用 ． 析其在 Ｉ 分 Ｔ项 目管 理 中 的重 要 作 用 Ｉ Ｔ项 目管 理 中 ．人 力 资 源 管 理 的主 要 工 作 是 项 目经 理 与公 司 各 职 能 部 门 、 项 目成 员 之 间 的 沟 通 协 调 工 作 ： 该 主要 是 面 向项 目 内部 的 沟 通 与协 调 在 Ｔ Ｔ项 目管理 实 践 中 ． 们 常 常 忽 视 人 力 人 资 源 管 理 的作 用 或 将 其 简 单 化 表 现 在 具 体 实 践 中就 是 在 项 目 开 工 之 前 ． 目经 理 提 出 要 几 个 人 ． 力 资 源 部 门就 会 分 配 给 他 项 人 几 个 人 ， 节 省 开 支 ， 很 多 情 况 下 是 能 少 则 少 ： 勉 强 凑 齐 人 为 在 在 数 之 后 就 开 始 工作 。这 种 组 织 涣 散 。 想 和 目标 没 有 高 度 统 一 的 思 团 队 ， 执 行 力 必 然 很 弱 ， 率 也 必 然 不 会 高 。 此 项 目 的成 功 其 效 因 率 也 不 会 很 高 那 么 在 一 个 Ｉ 目管 理 中 ． Ｔ项 完善 有 效 的人 力 资 源 管 理 主 要 工 作 有 哪些 ？笔 者 认 为 ． Ｉ 在 Ｔ项 目管 理 中 ． 力 资 源 管 人 理 至 少 应 该 包 括 组 织 计 划 编制 、 力 资 源 的 选 取 、 队建 设 这 ３ 人 团 项工作 。
IT业项目管理与人力资源建设
行 了更多的沟通 ， 每个 人都付 出了更 多 的努力。因此团队能够使一个公 司更快
地 运 行 ，更 便 利 地进 行 变 革 ， 司 的灵 公 活 性也 得 到 了相 应 的 增强 ；其 次 ，与 以
领 导者对项 目管理 的渴求空前高涨。但 有一个危险 的倾 向， 就是有的企业领导 错误地把企 业的全部希望寄托在咨询机 构 身上 ， 幻想咨询 师针对企业的情况开
ｌ Ｔ业项 目管理 与人力资源
◎ 北京业项 目实施状况 ｌ
人 力资本是一个公司 的核心资源 ， 做好人力资源的建设是项 目管理和企业
成功的关键。 Ｉ 业 的项 目实 施 ・ 况一 直很 不 乐 Ｔ 情 观 。美 国 Ｇａｔｅ ｏ ｐ公 司 于 美 国 时 ｒ ｒ ｎ Ｇｒｕ 间２０ 年 １ ００ １月 １ 日通 过 其 下 属 的 ４ Ｔ ｃ ｅ ｕ ｌ 公 司发 表 了有 关 Ｉ 项 目 ｅｈＲ ｐ ｂｉ ｃ Ｔ
信 息技 术 的飞 速 发 展 业 用户 需 求 的 复 杂 性 、多 展 性 。 么组 织 一 个大 团 怎
普遍现象 。众 多 Ｉ Ｔ企业经过多次失败 后 ，逐渐认识到 ，软件项 目实在是失败 不起了。 尤其是 ， 多种媒体飞 速发展 、 在
每个人 的工作协调、 高效 业和合作伙伴合作成功 ，
组。
一
的调查结果 。该 调查是 以北美 的 １ ７ ３５ 个Ｉ Ｔ专家 为对象实施 问卷调查进行 的。
根 据 此 调查 ，Ｔ项 目中 有 ４ ％ 失 败 ， Ｉ ０ 这 些 项 目的 平 均 成 本 每 年 花 费 １ ０万 美 ０
兀 。
群 乌 合 之 众 ，而不 会 ２ Ｔ业 的 高速 发 展 ．Ｉ ２
信息传播空前快捷广泛的今天 ， 一个有
项目人力资源管理案例分析
分析二
• 1. 与M沟通，了解其行为的真正原因，争取其遵守公司规定。 2. 搞好项目团队建设活动，使M融入到项目团队之中。 3．争取外部资源，避免M的对实现项目目标的不可替代性。 4. 建立项目团队工作激励制度。 5. 与研发部经理沟通，争取其对本项目工作的支持。
分析三
• 1.制定公司级项目资源使用政策和过程，保证项目执行的资源可用性。 2.提升项目经理的职级，使公司变为平衡矩阵或强矩阵，使项目经理有和职 能经理对等谈判权，利于项目执行。 3.将项目经理和职能经理在项目中的职责做清晰划分，争取权责对等。 4.项目经理要执行项目团队建设，提升项目绩效。 5.项目经理要履行管理项目团队职责，及时处理项目团队问题。 6.项目经理要在风险管理中关注人力资源风险。 7.项目经理要分析并管理好项目干系人。 8.项目经理对关键路径任务要准备可替代资源。
分析：
• （2）项目团队组建完成之后，项目经理应该明确项目的目标与任务，并给 每位成员分配合理的任务与职责，使成员都能明确自身所要承担的工作与责 任。目标促进团队工作的重要力量，他指引着团队工作的方向，薛经理组建 了项目团队之后，没有明确团队的工作目标，使得成员的工作一片茫然，大 家有劲也没使到一处来。
总结：
• 项目的开发工作不是某一个人就能完成的，需要的是整个项目团队的共同协 作，即项目经理与团队成员之间的配合、团队成员之间的协作。
• 优秀的项目经理工作的重点在于他是否能使全体成员尽其所能把项目做得最 好，项目能成功的完成，项目团队才能说是合格的。因此，项目经理在项目 启动时就应该主动、积极的了解项目、组织项目并且控制整个项目过程。
• （3）在团队出现问题时，薛经理没有能够及时解决这些问题，使项目工作 几乎瘫痪。IT项目团队由不同性格、不同背景的人员组成，发生摩擦在所难 免，关键是如何避免或解决这些冲突。在项目组建后，薛经理可以采用委任 、公开交流、自由交流、团队活动等方式来增进大家的了解，建立成员之间 的信任，使得团队在组建之初能有一个比较宽松和谐的气氛，从而为之后的 工作打下良好的基础。在出现问题时，应该及时解决，不要让问题堆积，引 发一系列的不良后果。
IT项目的企业人力资源管理
２． ＩＴ 项目人力资源管理现状及其存在的问题
2.1 人员流动性过大 据报道，2008 年， IT 管理人员平均年龄为 33.3岁；而2011年， IT行业员工平均年龄则为25.8岁 ，平均任职时间不足2年 ，离职率超 过25％。由此开来，IT行业的人员流失率在不断地增长。有统计数据 显示，IT 企业的人力资源流失率在 8% 左右，而其他行业一般只有 4%。高流失率对企业的稳定性是很不利的，极大程度的消损了企业 的竞争力。人才流动率高也是导致IT企业支付高薪原因之一。这样的
152
计算机工程应用技术
１． ＩＴ人力资源管理的特点
1.1 IT人是一群知识型但流动性极高的人。IT人是一种创造性极 强和自主能力较高的人，他们喜欢在自由的空间里开展工作，不喜欢 受任何的限制。他们经常夜间工作，有自己独特的衣着打扮。他们有 丰富的创造力，却不愿意终身只当一个程序员。所以他们有着自己的 人生规划，自我设计和自我管理的能力都较强，却不愿永远在一个没 有发展前景和待遇不高的地方停留过久，有较强的成就动机，积极追 求个性张扬和自我价值的实现。IT行业日新月异，所以IT人需要及时 充电，不断地学习，不断地更新自己的知识体系以适应社会的发展。 1.2 IT企业人力资源管理不的复杂性。人力资源是一以创造价值， IT 企业人力资源大多是具有丰富专业知识的人员，属于智力资本。但 是，如果管理不好或者没有把员工放在合适的位置上，他的创造力就 不能被激发出来。IT企业的发展和利润的源泉往往建立在员工的创造 力的基础上。如果一个项目没有做好，那么很可能给公司带来不小的 损失。IT行业的人员流动性较大，这对公司造成的隐形成本也是不可 估量的。 1.3 IT企业人力资源管理不的独特性。 IT企业比别的企业更要求 员工之间的团队合作。IT企业从事的是高科技、高信息化的技术，需 要的人力资源是高学历、高知识层次的人员。但是一个大的项目仅靠 一个人完成是有难度的，所以IT项目项目一般采取分工制。这就要求 大家有统一的设计思路，有密切的合作，有良好的沟通和表达能力。 而且，这些人员往往高学历、高智商、有强烈的追求实现自我价值的 心理、自我意识和自尊心很强。IT企业人员希望得到物质、精神、地 位上的满足，通过创造性、挑战性的工作体现自身价值。
招标公司岗位划分(3篇)
第1篇一、引言招标公司作为专业从事招标采购业务的企业，其内部岗位划分合理与否直接影响到公司的运营效率和服务质量。
为了确保招标工作的顺利进行，提高公司整体竞争力，本文将对招标公司的岗位划分进行详细阐述。
二、招标公司岗位划分原则1. 按业务流程划分：根据招标项目的不同阶段，将岗位划分为前期准备、招标文件编制、招标公告发布、投标人资格审查、开标评标、合同签订等环节。
2. 按职能划分：根据公司内部管理职能，将岗位划分为市场拓展、项目管理、合同管理、财务管理、人力资源管理等模块。
3. 按层级划分：根据员工在公司的职位和职责，将岗位划分为高层管理、中层管理、基层员工等层级。
4. 按专业划分：根据员工的专业技能，将岗位划分为招标师、采购师、合同管理师、财务管理师、人力资源管理等专业岗位。
三、招标公司岗位划分及职责1. 高层管理岗位（1）总经理：全面负责公司的经营管理工作，对公司的发展战略、经营目标、人力资源等进行决策。
（2）副总经理：协助总经理开展工作，分管公司业务板块，如市场拓展、项目管理、财务管理等。
2. 中层管理岗位（1）市场拓展部市场拓展经理：负责市场调研、客户开发、项目合作等工作。
市场拓展专员：协助市场拓展经理进行市场拓展工作，如收集招标信息、维护客户关系等。
（2）项目管理部项目经理：负责招标项目的整体策划、组织、实施和监督，确保项目按时、按质完成。
项目助理：协助项目经理进行项目管理工作，如收集招标文件、整理项目资料等。
（3）合同管理部合同管理经理：负责公司合同的管理工作，包括合同签订、履行、变更、解除等。
合同管理员：协助合同管理经理进行合同管理工作，如合同审核、合同备案等。
（4）财务管理部财务经理：负责公司财务管理、资金筹措、成本控制等工作。
财务专员：协助财务经理进行财务管理，如编制财务报表、进行税务申报等。
（5）人力资源部人力资源经理：负责公司人力资源规划、招聘、培训、薪酬福利等工作。
人力资源专员：协助人力资源经理进行人力资源管理工作，如招聘人才、组织培训等。
IT项目中的人力资源管理
司而去 ， 造成项 目人员流动频繁。再加上 高级研发人员缺乏 ，
一
般编程人员过剩 ， 更不利于员工培养和人力资源维护 。 ２管理观念陈旧 ． 最近几年管理 的重要性 日益 凸现 ， 秀的项 目经理成为 优
二、 人力 资源 管理在 ｌ 目中的重 要性 Ｔ项
析， 造成 的结果就 是只有单 纯 的薪 酬奖励 ， 没有其他方 面 而
作者简介 ： 关轶博（ ９ ０ ） 男（ １８ 一 ， 族满 ）辽宁丹东人 ， ， 助理工程师 ， 硕士研 究生 ， 事项 目管理研 究。 从
一
、
项 目人 力资 源管 理 的定义
学历 的年轻人为主。 这就意味着 ， 一方 面这些人 有更强 的学习 创新能力 ， 另一方面也可能存在个人约束力差 、 眼高手低等不
项 目人力 资源管理就是 有效 的发挥每一 个参 与项 目人 员的作用 ， 让项 目的所有相关人 员能够在可控状态下有条不 紊地进行项 目开发活动【 ｌ １ 。
择 和配 置或 影 响 （ 点 一 ） 被 影 响 （ 点 二 、 、 ）无 论 是 特 或 特 三 四 ，
效考核使项 目成员 的付 出不 能被 充分反映出来 ， 有一些项 目
虽然对项 目的投入 和项 目的进度 进行 了绩效评估 ， 没有和 但 激励 机制结合在一起 ，这时候有无绩 效评估结果是一样 的 ， 同样不利 于团队的建设和人员稳 固性 的增强。
摘
要： 现代企业的核心竞争 力往往是 由企业所拥有的人力资源决定 ， 而在 Ｉ Ｔ行业 中， 人才 的作 用更是显得 关
键 。人力资源管理是 Ｉ Ｔ企业管理的核 心工作 ， 如何充分发挥 “ 的作 用， 人” 是项 目成败的关键 。 关键词 ： Ｉ 目； 目管理 ； Ｔ项 项 人力资源管理
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仲恺农业工程学院
课程设计公司人力资源管理系统开发项目
姓名
院（系）
专业年级
学号
指导教师
仲恺农业工程学院教务处制
公司人力资源管理系统开发项目
目录
一．需求分析 (2)
1.背景 (2)
2.功能需求 (2)
3.基本定义 (2)
二．项目范围分析WBS (3)
1.项目工作分解结构 (3)
2.软件生命周期模型 (3)
三．项目进度安排 (5)
1.项目范围 (5)
2.项目过程软件描述 (6)
3.里程碑 (8)
4.角色与职责 (8)
四．项目估计 (9)
1 估计的方法 (9)
2.成本预算 (10)
五.风险计划 (10)
1.风险识别,评估与风险规划 (10)
2.风险分析表 (11)
3.风险应对措施 (13)
一．需求分析
1.背景
信息技术推动者社会的进步，已经给人们的生活带来革命性的变化。
随着现代科学技术的迅猛发展，计算机技术已经渗透到各个领域，其强大的功能已经被人们深刻认识，它已经进入了人类社会的各个领域并发挥着越来越重要的作用，特别是Internet技术的推广和信息高速公路的建立，使IT产业在市场竞争中越发显示出其独特的优势。
我国多家公司已经建立起公司人力资源管理系统，以适应高节奏，现代化，高效率的人力资源管理。
2.功能需求
公司人力资源管理系统主要用于公司的人力信息管理，总体任务是实现人力资源信息关系的系统化、科学化、规范化和自动化，其主要任务是用计算机对公司人力资源的各种信息进行日常管理。
推行公司人力资源管理系统的应用是进一步推进公司人力资源管理规范化、电子化的重要举措。
3.基本定义
HRMS(Human Resource Management System)
公司人力资源管理信息系统
DBMS（DataBase Management System）
数据库管理系
二．项目范围分析WBS
1.项目工作分解结构
2. 软件生命周期模型
针对本项目的开发特点，参考企业的生存期模型说明和软件过程体系，决定采用增量式模型如理由如下：
1、人力资源管理系统的全部功能分成通用功能和增强功能两大类，因此可以先
基于通用功能作出一个最小的使用版本，再逐步添加其余的功能。
这样一来，用户可以先试用最小版本的同时，提出更多明确的需求，这有助于下一阶段的开发，大大减小了开发的风险。
2、在人力资源管理系统需求规格中，要求系统有可扩充性。
若使用增量模型，
可以保证系统的可扩充性。
用户明确了需求的大部分，但也存在不很详尽的地方。
这样只有等到一个可用的产品出来，通过客户使用，然后进行评估，评估结果作为下一个增量的开发计划，下一个增量发布一些新增的功能和特性。
直至产生最终完善的产品。
3、“系统要求有可扩充性，可以在现有系统的基础上，通过前台就可加挂其它
功能模块”。
也说明用户可能会增加新的需求。
4、可以从最基础的做起，逐步扩充其应用，所以选用增量模型来开发系统。
5、本项目具备增量式模型的其他特点
a)项目复杂程度为中等。
b)预计开发软件的成本为中等。
c)产品和文档的再使用率会很高,
d)项目风险较低
生命周期模型
三．项目进度安排
1.项目范围
人力资源、薪金发放等人资管理业务是日常生产过程中非常重要的环节，原来基本上采用手工处理方式进行操作，造成工作效率低、处理速度慢、人工计算薪金准确率较低的情况。
因此开发人力资源管理系统，通过在该系统中的相关数据录入、参数设置，使用电脑保存职工档案资料、计算薪资发放以及记录职工参加培训、职位变更等的详细资料，代替原来的手工处，方便进行人力资源，薪金资源的查询，大幅度提高工作效率和管理水平。
2．项目过程软件描述
3.里程碑
里程碑是项目进度的关键点，这一部分定义项目需要跟踪的关键点
4.角色与职责
四．项目估计
1 估计的方法
方法：对于功能性部件的开发任务采用功能点估计方法，并应用公司历史数据库中的数据，如功能点估计参数、各开发阶段的功能点实现效率等。
对于全程的管理性任务，如项目管理、QA、系统管理等，根据功能规模大小 采用Delphi 方法结合ICM 软件公司经验性的搭配比例确定。
对于服务性任务，如上线支持、培训、维护等活动任务，根据客户已提出的要求进行指令性计划。
2.成本预算
五.风险计划
项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。
1.风险识别,评估与风险规划
（1）风险识别
风险识别是理解某特定项目有哪些可能令人满意的结果的过程。
就是采用系
统化的方法，识别某特定项目已知的和可预测的风险。
（2）风险评估
风险评估（Risk Assessment）是指，在风险事件发生之前或之后（但还没有结束），该事件给人们的生活、生命、财产等各个方面造成的影响和损失的可能性进行量化评估的工作。
即，风险评估就是量化测评某一事件或事物带来的影响或损失的可能程度。
（3）风险规划
针对风险分析的结果，为提高实现项目目标的机会，降低风险的负面影响而制定风险应对策略和应对措施的过程，即制定一定的行动和策略来对付、减少、以至于消灭风险事件。
通常采取的措施有
1.回避风险。
2.转移风险。
3.损失控制。
4.自留风险。
2.风险分析表
3.风险应对措施
（1）风险规避
风险规避是改变项目计划来消除特定风险事件的威胁。
通常情况下我们可以采用多种方法来规避风险。
例如，对于软件项目开发过程中存在的技术风险，我们可以采用成熟的技术，团队成员熟悉的技术或迭代式的开发过程等方法来规避风险;对于项目管理风险我们可以采用成熟的项目管理方法和策略来规避不成熟的项目管理带来的风险;对于进度风险我们可以采用增量式的开发来规避项目
或产品延迟上市的风险。
对于软件项目需求不确定的风险我们可以采用的原型法来规避风险。
（2）风险转移
风险转移是转移风险的后果给第三方，通过合同的约定，由保证策略或者供应商担保。
可以采用外包的形式来转移软件开发的风险，例如发包方面对一个完全陌生领域的项目可以采用外包来完成，发包方必须有明确的合同约定来保证承包方对软件的质量，进度以及维护的保证。
否则风险转移很难取得成功。
（3）风险减轻
风险减轻是减少不利的风险事件的后果和可能性到一个可以接受的范围。
通常在项目的早期采取风险减轻策略可以收到更好的效果。
例如，软件开发过程中人员流失对于软件项目的影响非常严重，我们可以通过完善工件，配备后备人员等方法来减轻人员流失带来的影响。
（4）风险接受
准备应对风险事件，包括积极的开发应急计划，或者消极的接受风险的后果。
对于不可预见的风险，例如不可抗力;或者在风险规避，风险转移或者风险减轻不可行，或者上述活动执行成本超过接受风险的情况下采用。