传媒组织结构设计
传媒公司组织结构
一、6P营销理论的产生与发展产品至上时代,尤金·麦卡锡在20世纪50年代末提出了4P理论,即Product(产品)、Price(价格)、Place(地点,即分销,或曰渠道)和Promotion(促销),对营销理论和实践产生了无可替代的影响,堪称经典。
但其主要考虑的是企业内部可以控制的因素,在市场经济条件下,企业的发展往往有赖于外部环境,比如竞争者和宏观政策的变化等。
因此,在上世纪80年代中期,菲利普·科特勒在4P 理论的基础上,加入了两个P:Power(权力)和Public Relations (公共关系),创立了“大市场营销”( Megamarketing)理论。
进一步完善了营销理论的框架,战术6P也逐渐成为开展营销工作的基本理论。
二、6P与传媒公司各职能部门的对接这里讨论的传媒公司,是指在传媒市场中处于产业链条第一环节的公司,他们负责着整个传媒行业中内容的产出,从各种报刊、杂志,电影、电台、电视节目,到最新网络新媒体中综合门户提供的各种新闻、资讯、文章、报告,或者无线增值的短信(SMS)、彩信(MMS)、彩铃(CRBT)、手机上网导入平台(WAP)等等,这些内容决定着整个传媒产业发展的方向。
因着巨大的内容生产,传媒公司必定都有具有一定规模的大公司,如央视、湖南文广传媒集团、上海文广传媒(SMG);或者民营娱乐传媒中光线传媒、太合传媒、华谊兄弟传媒;以及网络门户中的新浪、搜狐、等等。
而且因为传播介质的不同,这里将还分别讨论平面、广播电台、电视、电影及网络和手机五大类不同类型媒体公司的具体运营状况。
因此这里讨论的公司并不是那些依附于传媒内容的媒体代理公司。
Product:产品——传媒公司的内容创作部门,是传媒公司生存的根本?平面报媒、杂志媒体——编辑部广播电台——节目编辑、制作部影视传媒公司——节目部、电影制作部网络门户——内容编辑部(仅指综合门户,如sina、sohu、yahoo等)同传统制造企业一样,产品质量决定了其在消费者心目中的地位、口碑,传媒公司内容的好坏决定了其在市场上生存的地位。
当代传媒经营管理第三讲 传媒的组织结构-文档资料
（2）锥型结构及其优缺点 锥形结构是管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔 形态。 其优点与局限性正好与扁平结构相反；较小的管理幅度可以使每 位主管仔细地研究从每个下属那儿得到的有限信息，并对每个下 属进行详尽的指导; 但过多的管理层次不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而 且由于经过的层次太多，每次传递都被各层主管加进了许多自己 的理解和认识，从而可能使信息在传递过程中失真；同时，过多 的管理层次可能使各层主管感到自己在组织中的地位相对渺小， 从而影响积极性的发挥;最后，过多的管理层次也往往容易使计 划的控制工作复杂化。
2、管理层次
最高主管的委托人也需将受托担任的部分管理工作再 委托给另一些人来协助进行，并依次类推下去，直 去， 直至受托人能直接安排和协调组织成员的、具体业务 活动。由此形成组织中最高主管到具体工作人员之间 的不同管理层次
管理层次与管理幅度的反比关系
3、两种基本的管理组织结构形态
董事会主席
英文虎报
星岛日报
各投资企业
总经理
总编辑
总经理
总编辑
广告部
发行部 人事部 财务部 印刷部 市场部 采访部
编辑部
香港星岛报业集团事业部型结构
三种传媒集团组织结构类型权责的比较
结构类型 U型 H型 联系的紧密 程度 很紧 松散 集分权 集权 分权 中间管理层 无 集团（公司）总部职 责 总部职责介入日常管 理
（三）传媒企业的法人治理结构及其演变
现代企业组织制度的要求，就是建立规范而完善的公司 法人治理结构。公司的法人治理结构包括股东大会、董 事会、监事会和经理层四个部分。 其中，股东大会是公司的最高权力机构，决定公司的重 大事项；董事会是公司的最高决策机构，对股东大会负 责；监事会是公司的监督机构，对董事会、经理人以及 公司的经营活动进行监督；经理层主持公司的日常管理 和经营，对董事会负责。
新版传媒公司组织结构设计(传媒公司组织结构图)
传媒公司组织构架、内容构架与分成方案一、组织构架各岗位职责：1、总经理：全面负责公司各项事务；2、副总经理：协助总经理管理公司各项事务；3、运营中心总监：统筹直播招募、管理、内容创意、拍摄、制作、商品或商家对接、媒体广告对接等事务；4、经纪人：招募主播、配合主播完成直播或短视频拍摄、为主播协调公司内外资源、维护主播微信、私信等媒体账号；5、内容运营部经理：统筹主播内容创意与执行的相关工作6、渠道部主管：统筹商家或商品对接、广告招商月与投放对接工作；7、行政部经理：统筹行政类工作、薪酬考勤绩效类工作、物品采购类工作，合同与档案管理类工作、同时防范法律等风险；8、财务主管：财务相关工作。
二、垂直内容构架规划1、搞笑、才艺、偶像等秀场类：内容形式：固定主播拍摄短视频、直播变现方式：主动礼物打赏、带货收入、平台广告收入2、宠物类、母婴、服装类：内容形式：固定或非固定主播拍摄短视频、固定主播直播变现方式：直播带货收入、广告收入、短视频橱窗卖货收入3、美妆、减肥、专业领域用品类内容形式：固定主播拍摄短视频、固定主播直播变现方式：直播带货收入、广告收入、短视频橱窗卖货收入4、情感类、励志类、技术讲解、测评类内容形式：固定主播+非固定人员拍摄短视频，固定主播直播变现方式：被动礼物打赏、短视频书单橱窗收入、付费课程收入、广告收入5、剧情、专题内容类内容形式：情感、悬疑、搞笑等系列短剧，固定或非固定主播直播变现方式：被动礼物打赏、服装、道具、软件等短视频橱窗收入、广告收入6、内容混剪类内容形式：音乐、卡通、电影或电视剧片段混剪短视频，无直播变现方式：批量制作账号出售7、创业类、营销模式讲解类内容形式：固定主播讲解类、展示类短视频，固定主播直播变现方式：被动礼物打赏、加盟收入、营销账号矩阵分成收入、付费课程收入、代理服务收入三、主播与经纪人薪资分配方案1、主播保底薪资主播保底薪资3000元，实际收益不足3000元按3000元发放，旷播、不按公司要求直播或拍摄视频按实际情况扣除相应罚金，试用期1-2个月，转正后保底工资5000元，主播各项收入高于5000元不再发放保底工资。
新潮传媒公司组织架构
新潮传媒公司组织架构新潮传媒公司组织架构：一、公司组织结构图：下图是天娱传媒的运营架构图——二、职能部门的职责1、财务部：负责公司财务会计制度、管理办法的制定、实施；各项财务指标的分析统计；会计报告、财务分析报告的编制；年度、季度财务预算及成本（费用）预算的编制；资金收支计划、信贷计划、资金调配计划的编制、调整；资金的筹措；信用风险、账款回笼的协同管理；各类资产的统一管理；税务的申报、缴纳；员工工资的发放、管理；与会计师事务所、财政、税务等管理部门的沟通、协调；会计档案的归档、管理。
2、人力资源及行政部：负责公司人力资源年度需求与执行计划的制定；人力资源管理制度以及各部门、岗位职责和任职资格说明书的制定、完善；员工招聘及新员工的培训和技能评估；员工业绩考核、薪资的日常管理；人才市场供求、薪资行情的预测、分析；员工的福利落实、咨询服务及各类培训；劳动、人事档案纠纷的处理；员工的定岗、定编、定员工作；日常行政管理事务。
3、法律部：参与决策，为公司经营、管理决策提供法律上的可行性、合法性论证；协助公司职能部门办理有关的法律事务并审查相关法律文件；收集、整理、保管与公司经营管理有关的法律、法规、政策文件；与司法机关及有关政府部门保持沟通，为公司创造良好的司法环境；负责公司外部律师的招聘和考核，维护公司版权。
4、品牌运营部：负责公司品牌授权的销售；负责配合取得公司品牌授权的战略伙伴的相关活动。
5、制作部：负责电影项目的前期开发，寻找电影题材，对其可行性进行评估；负责影片制作的预算；负责影片的具体制作流程；负责影片的相关立项送审工作，取得监管部门的许可证。
6、宣传策划部：负责电影宣传工作的具体事宜；负债协调媒体关系，安排媒体相关的采访；宣传策划部只针对国内电影的具体宣传活动。
7、营销部：负责配套电影宣传的片花、海报等宣传素材的设计及制作；配合公司其他部门对影片的宣传，提供相应的宣传素材。
8、国内电影发行部：负责国内影片发行的相关事宜；负责影片在院线的排片；负责与电影发行相关的商业协议的洽谈、签订；负责电影在影院上映过程中的相关事宜。
传媒公司的组织架构课件
公司规模对组织架构的影响
人员数量
公司规模越大，需要的管理层级就越多，组织架构就越复杂 。
地域分布
公司业务涉及的地区越多，需要设置更多的分支机构和区域 管理部门，组织架构也会随之调整。
公司所处生命周期对组织架构的影响
发展阶段
初创阶段需要更多的创业文化和自由度，随着公司发展壮大，规范化、科层 化程度会逐渐提高。
事业部型组织结构：以产品或地区为基础，将 相关业务整合在一起，有利于提高管理效率和 灵活性。
矩阵型组织结构：同时接受两个以上不同职能 部门的管理，能够实现资源共享和协同效应， 但容易导致管理复杂化和沟通障碍。
网络型组织结构：通过与其他企业或机构建立 合作关系，实现资源共享和优势互补，适用于 快速变化的市场环境。
05
设计传媒公司有效的组织架构Leabharlann 设计有效的组织架构的基本步骤
战略分析
根据公司战略目标和市场需求，分 析组织架构的设计方向和重点。
职能划分
明确传媒公司的主要职能，如内容 生产、市场营销、技术开发等，为 每个职能划分具体的工作职责。
层级管理
建立合理的组织层级，减少管理层 级，提高管理效率，促进信息流通 。
低成本和提高效率。
传媒公司组织架构的层级和部门设置
高管层
业务部门
职能部门
营销部门
技术部门
包括总经理、总裁等高 层领导，负责公司战略 规划和管理决策。
包括新闻、影视、广告 等业务部门，负责具体 业务的开展和实施。
包括人力资源、财务、 行政等部门，负责公司 的日常运营和管理支持 。
包括市场推广、销售等 部门，负责公司的营销 推广和客户维护工作。
评估组织架构对员工创新能力和公司创新发 展的支持程度，判断组织架构是否有利于公 司竞争优势的构建。
文化传媒公司组织结构
文化传媒公司组织结构高层管理层是文化传媒公司的决策层，负责公司的全面规划和战略决策。
管理层通常包括公司的首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和首席运营官（COO）等高级职位。
运营部门是公司的核心部门，负责规划和管理公司的日常运营事务。
该部门通常包括人力资源、行政管理、项目管理和运营管理等职能。
人力资源负责招聘、培训和绩效管理等人力资源相关工作；行政管理负责办公室设施和日常管理工作；项目管理负责协调各个项目的执行进度和进展；运营管理负责管理公司内部工作流程，提高效率和生产力。
市场部门是文化传媒公司的销售和营销部门，负责推广和销售公司的产品和服务。
该部门通常包括市场营销、销售和公关等职能。
市场营销负责策划和执行公司的市场推广活动，提高品牌知名度和市场份额；销售负责制定销售策略和销售计划，与客户进行洽谈和签约；公关负责与媒体和公众进行沟通和协调，维护公司形象和声誉。
财务部门是文化传媒公司的财务管理部门，负责财务和会计事务。
该部门通常包括财务管理、会计和审计等职能。
财务管理负责制定和执行公司的财务政策和财务计划；会计负责进行账目记录和财务报表的编制；审计负责对公司的财务报表和业务操作进行审计，确保财务合规性和准确性。
技术部门是文化传媒公司的技术支持和开发部门，负责提供技术支持和开发创新技术解决方案。
该部门通常包括信息技术、软件开发和网络安全等职能。
信息技术负责公司的信息系统和网络设备的维护和管理；软件开发负责开发和维护公司的软件产品和在线平台；网络安全负责公司的网络安全保护和风险管理。
以上是文化传媒公司的主要组织结构，不同公司的具体结构可能会有所不同，但总体上都会涵盖这些核心部门。
这种组织结构可以有效地协调公司的各项工作，达到高效运营和稳定发展的目标。
湖南电广传媒公司组织结构设计(ppt 55页)2
上 海 锡 泉
深 圳 达 晨
深 圳 标 准
其 他 子 公 司
心
2
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨 询”
但是，目前的组织结构仍未尽合理，还不能很好地满足 和支撑公司管理和未来发展的需要，需要进一步优化
组织架构不能有力支撑电广传媒的未来发展 部分组织单元定位不清，管理层级和汇报关系不明确 总部的部门设置未能充分体现专业化和制衡原则 部门职责分工不清、错位，并有职责实际缺失现象 部门权责利不统一，现行组织分权程度较低，决策权高度集中，层级
建议将战略部刊物工作、图书资料工 作、网站信息工作纳入人力资源部管理； 并将党务工作纳入人力资源部，党务工 作可与企业文化建设工作结合起来开展。
作为国内领先的传媒公司，缺乏IT建 设与管理的职能。
建议在未来适当的时候增设IT管理部。
7
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨
未来3～5年，电广传媒的组织结构可按以下方案进行优化 询”
战略研发中心的定位，在搞研究的基 础上，应加强公司发展战略、各业务的 研究规划，并指导实施。
提升综合竞争力咨询子项目——“企业管理与人力资源管理咨 询”
建议 将三大分公司分别设立为广告事业部、 节目事业部、网络事业部，并将同类业 务纳入事业部统一管理。 建议将企业管理职能职能从现投资管 理部独立出来，设立企业管理部。
（侧重于深化管理，兼顾分级授权）
股东大会
董事会
Байду номын сангаас
监事会
图例： 职 战 业
能略务 部单单 门元位
董事长 总裁
说明：若不采用总裁称谓，可仍称总经理。
董秘
副总裁
财务总监
传媒领导体制与组织结构
31
--海外技术制作部
--文艺部
--影视部
-
-文艺中心---国际部
--动画部
--戏曲·音乐部
--广告部
--广告经济---经济部
—信息中心 –图文电视部
--研究室
--中国电视报 中央电视台
--经营管理处 –影视基地 -管理中心
-无锡太湖 影视城 -涿州影视城 -威海儿童 影视城 -南海影视城
--中国国际电视 总公司
传媒领导体制 与
组织结构
传媒领导体制
是指在传媒组织中，为标准领导活动范围和方式而制定的传媒 领导权限及相应组织机构设置的制度体系。
传媒领导体制是传媒领导活动的载体，是具有特定含义的传媒 管理制度体系。它包含以下两层涵义：
1、传媒领导体制是传媒内部的权限划分机制，也就是如何划分传媒 的领导权。 私营传媒在领导层上实行股东所有权、董事会法人产权、总经理经 营权“三权分立〞 公营传媒通常是以理事会为最高决策机构，以经营管理委员会为执 行机构，以总经理来负责日常工作。 2、传媒领导体制是传媒内部的制度安排。
-----中纪委驻人民 日报纪检组
-----办公厅
-----机关党委 -----人事局 -----外事局 -----行政管理局 -----群众工作部 -----记者部 -----离退休干部局
-----总编辑
-----经济部
-----教科文部 -----国内政治部 -----国际部 -----评论部 -----理论部 -----文艺部 -----海外版 -----华东分社 ----新闻研究中心
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营业3局
……
营业4局
营业5局
5、虚拟组织（virtual organization)——规模较少，决策集中化程度很高，
但部门化程度很低或根本不存在的组织。
原材料供 给价值链
生产价值 链
传布价值链
购买者价 值链
购买内容 创内容
内容的筛选、 组织 组合和加工
将内容加 工/制造/转 换成可传 布的形式
2.2.1 治理结构基本概念
• 1、治理结构(Governance Structure)
“(企业)赖以代表和服务于它的投资者利益的一种制度安 排[英]柯林·梅耶 – 一般地说，它规定了组织内部各权力主体（？）的 责权利以及它们相互之间的关系。(来源)
– 从法学角度讲,法人治理结构（Corporate Governance）是指 为维护出资者(股东)、债权人以及社会公共利益,保证公司正常 有效运转,由法律和公司章程规定的有关公司组织机构之间权 力分配与制衡的制度体系
非常规性技术则是指技术活动内容根据要求而有不同的活动 （摄影）。 一般的结论：常规性技术与机械模型联系较密切。
4、环境（不确定性）：组织外部可能影响组织绩效的多种机构和 因素。
环境的三个维度： 环境容量（环境可支持组织发展的程度。丰富和不断成长的环境 可带来丰富的资源——西方对发展中国家传媒经济的关注） 稳定性（环境中不可预测的变化多，环境处于动态中，稳定性差， 反之则高）
传布
阅
广
市场营销， 听
告
广告，促
人
主
销
研发公司
生产
管理群体
营销 分销
1、战略：创新战略，成本最小化战略与模仿战略。
2、组织规模：一般认为规模大则工作专门化、部门化程度高， 垂直层次多，规章制度较多，倾向于成为机械组织
3、技术： 技术
常规性 非常规性
常规性的技术是指技术活动是自动化、标准化的操作。
• 的行为？
1、简单结构(simple structure): 例.一家小印刷厂.
张三
业务员A
业务员B
操作员
装订员
出纳
特点:不复杂，部门化程度低，控制跨度宽，权力集中在一人 手中，正规化程度较低。通常仅有2至3层垂直层次，员工之 间联系松散，决策权集中在一人身上。
优势:简便易行、反应敏捷、费用低廉、责任明确。
第三讲 传媒组织
• 一、引子 • 二、传媒组织结构设计 • ——考量媒介组织结构的6个因素
• ——媒介组织设计方案
• 阅读与讨论：影响媒介组织结构变迁的因素
• 三、传媒组织法人治理结构
组织是一个有着相对可辨识边界的团体，它有一个规范的秩序、 一定的职权层级、一个沟通系统和一个成员协调系统，该团体以 相对持续的环境为基础而生存，从事着与系统目标相联系的某些 活动，为组织成员、组织本身和社会做出贡献
对中低层管理人员的要求较低，因此可节约成本。 弊：灵活性差（规则与事实的对位。为何要制定规则？）（我们就 是这样规定的……对事不对人）
技委会
技术制作中心
播出传送中心
3、矩阵结构（Matrix Structure):从各职能部门中抽调有 关专家，分派他们在一个或多个由项目经理领导的项目
小组中工作的这样一种组织设计。
弱点：主要适用于小型组织。随着组织的扩张，这种组织形式由于 正规化程度低，高度集权导致的信息滞积于上层，使它难以适应组 织的扩展需要。
2、科层结构（bureaucracy）：通过职务专门化，制定非常正规的 制度和规则，以职能部门划分工作任务；实行集权式决策，控制跨 度窄。通过命令链进行经营决策，来维持日常的组织运营顺利进行。 利：能够高效地进行标准化活动操作。
织增加争权夺利的倾向，并给员工带来较大压力。
4、团队结构（team structure）：当管理人员动用团队作为协调组织 活动的主要方式时，其组织结构即为团队结构。这种结构形式的主
要特点是，打破部门界限，并把决策权下放到工作团队员工手中
营业1局
客户主管1 客户主管2
创意 媒体
营业2局
客户主管3
……
——理查德，豪尔：《组织：结构、流程和产出》
组织的基本构成要素：业务活动、科学技术（网络、数字等— —长尾）、制度安排（产权？、人事、财务等）和目标。
2.1 媒介组织结构与组织结构设计
• 组织结构就是组织中正式确定的使工作任 务得以分解、组合和协调的框架体系。表 达的是活动与职位的安排、权力安排与沟 通途径
事业部1
新闻
事业部2
广告
发行
财务
……
……
事业部3 事业部4
优势： 1、在组织的各种活动比较复杂，又相互依存时，它有助于各
种活动的协调。 2、有利于减少官僚主义现象，双重权威可以避免组织成员只保
护本部门的利益而忽视组织整体目标的现象发生。 3、便于专家的高效配置。
不足： 命令统一性消除后，模糊性大大增强。会带来混乱，使组
• 一般性结论：环境容量的稀少性、动态性、 复杂性越强，就越应采用有机式组织结构； 环境的丰富性、静态性、简单性越强，就 越可以考虑实施机械式组织结构。
2.2 媒介组织的治理结构
2.2.1 治理结构基本概念 2.2.2 世界各类传媒组织治理结构
2.2.2.1 营利性媒介组织的治理结构 2.2.2.2 非营利性媒介组织的治理结构 2.2.2.3 中间性媒介组织的治理结构
• 2.2.2:世界传媒组织分类（以终极目标分）
-营利性组织 - 非营利性组织（公有制、某些国有制VOA） -中间性组织（当前中国大量存在）
– 注：不同类型组织内部权力主体不同，治理结构就不同。
2.2.2 营利性组织的治理结构
2.2.2.1 营利性组织按法律形式的分类
– 法律形式——企业在所有制上的法律形式 – 个人独资制、合伙制、合作制、公司制。 – ——不同法律形式的企业治理结构不同。
• 媒介组织结构设计是媒介从整体经营战略 角度,依据自身的人力资源状况,来协调组织 内部的生产与销售的部门划分,并统一安排 资金和分配利润的一种管理过程.
• 设计适当的组织结构时管理者需回答的6个关键问题：
• 1、把员工分解成各自独立的工作应细化到什么程度？ 2、把工作进行分组的基础是什么？ 3、员工个人和工作群体向谁汇报工作？ 4、一位管理者可以有效地指导多少名员工？ 5、决策权应该放在哪一级？ 6、应该在多大程度上利用规章制度来指导员工和管理者