人才梯队建设基本理论
人才培养 梯队建设
人才培养梯队建设
摘要：
1.人才培养的重要性
2.我国人才培养的现状与挑战
3.梯队建设的概念与作用
4.如何进行梯队建设
5.梯队建设对人才培养的影响
正文：
【人才培养的重要性】
在知识经济时代，人才已成为推动社会发展的第一资源，是国家竞争力的核心要素。
一个国家、一个民族要想在世界上占据一席之地，必须拥有一批高素质的人才。
因此，人才培养显得尤为重要。
【我国人才培养的现状与挑战】
尽管我国近年来在人才培养方面取得了显著成果，但仍面临一些现实问题和挑战。
首先，教育资源分配不均，城乡、地区之间存在较大差距。
其次，现行教育体系较为应试，缺乏对创新能力和实践能力的培养。
再次，高校毕业生就业压力逐年增大，导致一部分人才流失。
【梯队建设的概念与作用】
梯队建设是指根据不同层次、不同领域的人才需求，分阶段、分批次地进行人才培养，形成合理的人才梯队结构。
其主要作用有：保障人才供给、优化人才结构、提高人才使用效益。
【如何进行梯队建设】
1.加强顶层设计，制定合理的人才培养规划，确保各级别、各领域的人才需求得到满足。
2.深化教育改革，优化教育资源配置，提高教育质量，培养更多高素质人才。
3.推动产学研一体化，加强校企合作，促进人才培养与产业发展紧密结合。
4.建立健全人才激励机制，提高人才的待遇和地位，鼓励人才发挥潜能。
【梯队建设对人才培养的影响】
梯队建设有利于提高人才培养的针对性和实效性，使人才培养更加符合社会发展的需求。
人才梯队建设(精品课件)
12、 人 乱 于 心 ，不 宽余请 。17:54:5717:54:5717:54Tuesday, October 06, 2020
13、 生 气 是 拿 别人 做错的 事来惩 罚自己 。20.10.620.10.617:54:5717:54:57October 6, 2020
14、 抱 最 大 的 希望 ，作最 大的努 力。2020年 10月 6日星 期二下 午5时 54分57秒 17:54:5720.10.6
精品 PPT
12
人才梯队建设规划
专业 管理 类
二级管理员 一级管理员 副主任管理员
2013 2014 2015 2016 2017
专业 技术 类
二级工程师 一级工程师 副主任工程师
生产 二级作业员 操作 类 一级作业员
技师
高级技师
精品 PPT
13
谢谢大家
精品 PPT
14
9、 人 的 价 值 ，在 招收诱 惑的一 瞬间被 决定。 20.10.620.10.6Tuesday, October 06, 2020
1）行政成长通道建设
——管理骨干的成长路径
2）职称成长通道建设
——专业管理类、专业技术类、生产操作类人才的成长路径
精品 PPT
7
五、今年工作——1.搭建人才成长通道
1）行政通道——管理骨干的成长路径
部门经理
部门副经理
部门副经理后备人选
技术主管或班组长 并取得中级职称
岗级晋升并取得中级职称
技术员或维修员
精品 PPT
10
五、今年工作——2.健全人才成长机制
1）建立健全专家型人才的成长机制 ①制定《生产操作类岗位聘任办法》 ②制定《专业技术类岗位聘任办法》 ③制定《专业管理类岗位聘任办法》
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完成公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位后备人才甄选计划，合理的甄选和培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队，为公司可持续发展提供人力支持，做好人才储备梯队建设，确保人力资源储备，实现员工职业规划发展和企业战略一致性.第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则第三条人才培养组织机构及主要职能各职能部门作为人才培养基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定和实施,人事行政部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。
第四条适用范围XX服务有限公司第二章后备人才甄选与培养第五条人才梯队与后备人才（一）一级梯队：公司中层管理人员、专业的高级技术人员均为一级梯队。
凡有潜力在1－3年内发展为一级梯队的人才称为Ａ库人才。
（二）二级梯队：公司各骨干管理人员为二级梯队人才.凡有潜力1－3年内发展为二级梯队的人才称为Ｂ库人才。
（三)三级梯队:公司各部门骨干大队长为三级梯队人才。
凡有潜力1－3年内发展为三级梯队的人才称为Ｃ库人才。
(四)Ａ、Ｂ、Ｃ库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。
关键岗位指对公司经营管理的稳定运行、公司效益的增长有关重要作用的岗位,包括中层管理人员、骨干行政管理人员及大队长等。
第六条后备人才甄选条件后备人才是指具有大专或大专以上学历与公司签订三年以上劳动合同且任部门经理职务满２年以上,其他岗位人员工作满１年以上人员。
（一）工作经验和工作业绩知识掌握全面、经历丰富、业绩突出、综合素质和领导能力较强。
（二）各级后备人才的核心素质１。
Ａ库人才：资源整合能力、影响力、决策力，统筹思考能力、专业能力及团队管理能力等２。
Ｂ库人才团队管理能力、独挡一面的能力、学习能力、敬业及责任心等。
３。
Ｃ库人才学习能力、解决问题能力、责任心、环境适应能力、团队协作意识等。
（五）甄选办法１.通过个人基本条件材料进行分析。
２。
人才梯队建设
目 录
• 人才梯队建设概述 • 人才梯队建设规划 • 人才选拔与培养机制 • 人才激励与考核机制 • 人才梯队建设实施保障 • 人才梯队建设效果评估
01
人才梯队建设概述
定义与目的
定义
人才梯队建设是指企业为确保其长期 发展，通过系统性地选拔、培养和管 理各层级优秀人才，形成具备持续竞 争力的人才队伍的一系列活动。
组织领导支持
01
制定人才梯队建设规划
明确人才梯队建设的目标、任务、措施和时间表，确保各项工作有计划
、有步骤地推进。
02
建人力资源、财务、业务等相关部门负责人参
与的专门领导小组，负责人才梯队建设的决策、协调和督导。
03
落实责任分工
明确各部门在人才梯队建设中的职责和任务，形成齐抓共管、协同推进
制定岗位说明书，明确各岗位 的工作内容、职责、权限和考 核标准。
建立岗位胜任力模型，为人才 选拔、培养和评价提供依据。
03
人才选拔与培养机制
选拔标准与流程
选拔标准
选拔方式
根据企业战略和岗位要求，制定科学 、合理的人才选拔标准，包括专业技 能、综合素质、潜力等方面的要求。
采用多种选拔方式，如面试、笔试、 案例分析等，全面评估候选人的能力 和潜力。
课程形式选择
采用多种课程形式，如讲座、 研讨会、工作坊等，提高培训
的互动性和实效性。
课程评估与反馈
对培训课程进行评估和反馈， 及时调整课程内容和形式，确 保培训效果达到预期目标。
04
人才激励与考核机制
激励机制设计
物质激励
包括薪酬、奖金、福利等 ，根据员工绩效和贡献程 度给予相应奖励。
非物质激励
如晋升机会、培训机会、 荣誉证书等，激发员工的 自我提升和成就感。
人才梯队建设与人才培养
阿里巴巴的人才梯队建设注重内部培养和选拔，通过设立多个层级的人才梯队，如管理培训生、专业人才、技术 专家等，为各级人才提供有针对性的培训和发展机会。此外，阿里巴巴还通过轮岗、导师制度等方式，加速人才 的成长和流动，确保公司的人才需求得到及时满足。
案例二：华为的人才培养模式
总结词
华为通过建立完善的人才培养体系，不断提升员工的专业技能和综合素质，为企业的发展提供了源源 不断的人才动力。
培养效果不佳问题
效果不佳原因
培训内容与实际需求脱节、培训方式 单一、缺乏有效的评估机制等。
解决方案
加强培训需求分析，采用多种培训方 式，建立有效的评估机制，及时反馈 和调整培训计划，确保培训效果与实 际需求相匹配。
05
人才梯队建设的成功案例
案例一：阿里巴巴的人才梯队建设
总结词
阿里巴巴通过建立多层次的人才梯队，实现了人才的快速培养和有效储备，为企业的发展提供了强有力的支持。
它旨在通过系统化的人才培养和选拔 机制，为企业或组织提供稳定、高素 质的人才供给，确保企业在不同发展 阶段都能获得足够的人才支持。
人才梯队建设的重要性
01
应对业务发展需求
随着企业规模的不断扩大和业务领域的不断拓展，人才需求也随之增加。
通过人才梯队建设，企业可以提前规划和培养所需人才，确保业务发展
的稳定性和持续性。
提供反馈和改进建议
向员工提供具体的反馈和改进建议，帮助他们提升绩效。
人才晋升
制定晋升标准
明确晋升的标准和流程， 确保晋升的公正性和透明 度。
评估晋升资格
定期评估员工的晋升资格， 确保他们具备晋升所需的 技能和能力。
提供晋升机会
提供晋升机会并鼓励员工 继续发展，同时为他们提 供必要的支持和资源。
人才梯队的建设和培养设计思路
人才梯队的建设和培养设计思路人才梯队的建设和培养是组织和企业发展中非常重要的一项工作。
一个优秀的人才梯队能够为组织提供源源不断的创新力量和核心竞争力。
本文将从梯队建设策略、培养计划和实施方式三个方面来探讨人才梯队的建设和培养设计思路。
一、梯队建设策略1.明确组织目标：在建设人才梯队之前，需要明确组织的发展目标和战略定位。
根据组织的发展需要，确定所需的核心能力和关键岗位，并将这些需求转化为人才梯队建设的具体目标。
2.制定人才梯队建设规划：制定长期的人才梯队建设规划，明确建设的时间节点、人员数量和所需的投入等。
建议制定3-5年的规划，并适时进行调整。
3.创造良好的工作环境：建设人才梯队需要一个良好的工作环境，要为人才提供成长和发展的机会。
这包括提供具有挑战性的工作任务、培训和学习机会、晋升和发展的通道等。
4.建立有效的绩效评估机制：通过建立科学、公正和合理的绩效评估机制，激励人才的创新和进步。
绩效评估结果可以作为选拔和培养人才的重要依据。
二、培养计划1.确定培养目标：根据组织的发展需求和梯队建设目标，明确培养对象的培养目标。
培养目标可以包括专业技能、管理能力、领导力等多个方面。
2.制定培养计划：基于培养目标，制定详细的培养计划。
培养计划应包括培训、岗位轮岗、导师制度、学习交流等多种培养方式。
同时，应考虑培养计划的内容、周期、频次等具体要素。
3.搭建培训平台：建立完善的内部培训体系，提供针对性的培训课程和学习资源。
同时，可以引入外部专家和机构进行培训，提高培训的专业性和实效性。
4.实施考核和评估：定期对培养对象进行考核和评估，评估培养计划的执行情况和效果。
根据评估结果，对培养计划进行调整和改进。
三、实施方式1.人才选拔：制定科学的选拔机制，确保选拔出适合组织需要和岗位要求的人才。
选拔过程中可以采用综合评价的方式，包括面试、能力测试、案例分析等。
2.岗位轮岗：通过安排人才进行岗位轮岗，使其能够全面了解组织的运作和不同岗位的需求。
人才梯队建设基本理论
路漫漫其悠远
（2）为什么建立“人才库”？为什么不发展 每个人？
（3）“人才库”的做法是否应在企业内部广 为推广？
（4）是否应该告知“人才库”人员，他们身 处“人才库”中？
（5）没有进入“人才库”的人怎么办？ 取决于个人的表现和企业的需要；他们仍
会有提升的机会。 （6）小企业是否应当建立“人才库”
简而言之，形成胜任特征体系及测评 体系
路漫漫其悠远
2.4 战略性人才储备
1.什么是战略性人才储备?
是为公司的长远发展战略服务的，它服从和 服务于公司的长远发展，包括前瞻性的人 才招聘和内部培养两个方面。在对未来发 展预期的基础上，确定与这一特定战略相 对应的人力资源需求，包括人员数量、结 构，人员所拥有的知识、能力和水平等。 同时战略性人才储备也构成了企业发展战 略的重要组成部分。
(2)构建人才加速库的重点工作
路漫漫其悠远
1.3 人才梯队建设:基本问题与理念
人才梯队建设的引入代表企业文化的重大变化， 以及企业战略、学习气氛与环境、责任和衡量体 系的重大调整，并提供了一种管理战略人才的体 系和领导技能发展的个体化方法。
问题： （1）何时是物色“人才加速库”（人才梯队）人选
路漫漫其悠远
2.5 内部提升还是用“空降兵”？
2.5.1基本理解
企业内一有职位空缺,首先考虑内部提升( 包括内部调动),内部没有符合职位需求条 件的员工,通俗地讲, 这个职位的工作，企 业内部没有人能干得了,就要考虑外聘,使 用“空降兵”。
“内部提升”还是用“空降兵”与企业所 处的发展阶段有很大的关系。
路漫漫其悠远
1.2.3 人才加速库(培养经理人的全新方 式)
（1）什么是人才加速库
人才梯队建设方案
人才梯队建设方案第1篇人才梯队建设方案一、背景随着我国经济社会的快速发展，企业间的竞争日益激烈，人才成为企业持续发展的关键因素。
加强人才梯队建设，培养一支结构合理、素质优良的人才队伍，是提高企业核心竞争力、实现可持续发展的战略选择。
二、目标1. 构建层次分明、专业配套的人才梯队结构，满足企业发展战略需求。
2. 提高人才素质，提升企业整体竞争力。
3. 建立健全人才激励机制，促进人才队伍稳定发展。
三、措施1. 人才梯队结构规划（1）根据企业发展战略，分析现有人才队伍结构，确定各层次人才需求。
（2）制定人才梯队建设规划，明确各层次人才的数量、质量和专业结构。
（3）建立人才储备库，为企业发展提供充足的人才储备。
2. 人才培养与选拔（1）完善人才培养体系，加大培训投入，提高培训质量。
（2）开展多样化的人才选拔方式，如内部竞聘、外部招聘等，确保人才选拔的公平、公正、公开。
（3）建立人才评价体系，关注人才的实际工作能力和发展潜力。
3. 人才激励与保障（1）建立具有竞争力的薪酬体系，激发人才的工作积极性。
（2）实施股权激励、期权激励等长期激励措施，增强人才的归属感和忠诚度。
（3）完善人才保障措施，如五险一金、补充医疗保险等，为人才提供全面保障。
4. 人才队伍建设与管理（1）建立健全人才队伍管理制度，规范人才选拔、培养、激励等环节。
（2）加强人才队伍的日常管理，关注人才的思想动态和工作表现。
（3）定期开展人才队伍分析，评估人才队伍建设效果，调整优化人才梯队结构。
四、实施与评估1. 制定详细的实施方案，明确责任单位、责任人和时间节点。
2. 建立人才梯队建设领导小组，统筹协调各方资源，确保方案的实施。
3. 定期对人才梯队建设情况进行检查、评估，及时发现问题，调整优化措施。
4. 建立人才梯队建设长效机制，确保人才队伍的持续发展。
五、总结人才梯队建设是一项系统工程，需要企业高度重视、全员参与。
通过本方案的制定和实施，将为企业培养一支高素质、专业化的的人才队伍，为实现企业发展战略提供有力的人才保障。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
17
第三讲 人才梯队建设第二步: 培养人才
3.1人员配备的动态管理 3.2在任务中成长 3.3设计特殊的培训项目（如“种子人才”培
训计划） 3.4通过专业指导实现增长（建立辅导员制
度） 3.5 将培养下属作为领导业绩的一部分
5 (2)构建人才加速库的重点工作
1.3 人才梯队建设:基本问题与理念
人才梯队建设的引入代表企业文化的重大变化， 以及企业战略、学习气氛与环境、责任和衡量体 系的重大调整，并提供了一种管理战略人才的体 系和领导技能发展的个体化方法。
问题： （1）何时是物色“人才加速库”（人才梯队）人选
18
3.1人员配备的动态管理
3.1.1 组成项目小组 3.1.2工作轮岗 3.1.3 职位更新 3.1.4 竞争上岗（内部征才）
19
3.2在任务中成长
（1）创立新的职位，让人才在挑“重担”中成长。 （2）虚拟任务 （3）过渡职务 （4）交换工作 重点关注： 一项指定任务应该持续多久？ 延伸职务：多少才算过量？
“开辟职业发展通道”（职种划分） →设计职业发展里程碑（任职资格标 准）→确定职业发展起跑线（任职资 格定级）→明确职业发展规则（任职 资格调整）→实施职业发展激励
10
（2）任职资格标准基本结构
能力标准 界定了每个级别的人员要能做什么，能够
做到什么程度，它由必备知识、专业技能 和专业经验与成果三部分组成，不同级别 的员工在这三个方面的要求是不一样的。 行为标准 描述的是员工应该以什么样的行为规范来 开展工作更容易取得好绩效。
的最佳时机？
6
（2）为什么建立“人才库”？为什么不发 展每个人？
（3）“人才库”的做法是否应在企业内部 广为推广？
（4）是否应该告知“人才库”人员，他们 身处“人才库”中？
（5）没有进入“人才库”的人怎么办？ 取决于个人的表现和企业的需要；他们仍
会有提升的机会。 （6）小企业是否应当建立“人才库”
13
2.具体方法
对现有工作任务、计划或目标及所需 要的胜任能力进行摸底预测分析
运用任职资格标准、胜任素质模型、 绩效考核结果、人才测评方法，形成 人才评价报告。比如,胜任者、略有不 足者、有待提高者、不胜任者。
简而言之，形成胜任特征体系及测评 体系
14
2.4 战略性人才储备
1.什么是战略性人才储备?
11
6.运用职位说明书评价员工
主要评价内容 必备知识考核 专业经验与成果签定 专业技能评价 管理能力评价 评价证据类型： 工作产品 关键事件 第三方评价
12
2.3 人力资源盘点 （“年检”）
１.什么是人力资源盘点？ 根据企业构建核心竞争力的要求，对企业
（或团队）人力资源配置现状进行调查摸 底分析，包括运用各种测评工具和方法， 对员工特质(或称资质、素质)进行盘点分析。 员工盘点是监控企业核心人才的数量与质 量，是做好人力资源战略规划和具体步骤 实施的前提。
人才梯队建设 刘秋华
1
讲课提纲
第一讲 对人才梯队建设的全面认识 第二讲 人才梯队建设第一步: 挑选人才 第三讲 人才梯队建设第二步: 培养人才 第四讲 人才梯队建设第三步: 评估人才 第五讲 人才梯队建设第四步: 留用人才 第六讲 确保人才梯队建设的成功：角色/
责任、关键程序、制度
2
第一讲 对人才梯队建设的全面认识
人才储备是一种新型的、战略性人力 资源消费形式，企业储备人才是人力 资源消费规律的要求。
16
2.5 内部提升还是用“空降兵”？
2.5.1基本理解
企业内一有职位空缺,首先考虑内部提升(包括 内部调动),内部没有符合职位需求条件的员 工,通俗地讲, 这个职位的工作，企业内部没 有人能干得了,就要考虑外聘,使用“空降兵”。
是为公司的长远发展战略服务的， 它服从和服务于公司的长远发展， 包括前瞻性的人才招聘和内部培养 两个方面。在对未来发展预期的基 础上，确定与这一特定战略相对应 的人力资源需求，包括人员数量、 结构，人员所拥有的知识、能力和
15
某位资深的人力资源管理顾问说， “或许没有哪一项技术永远不会被淘 汰，但人才可以储存企业发展的核心 力量，传递企业的核心竞争 力。”“同事间相对一致的行为模式 便于发挥团队精神，很多时候储备人 才比挖来人才更重要。”
4
1.2.3 人才加速库(培养经理人的全新方式)
（1）什么是人才加速库 放弃指定一两名接班人的做法，旨在培养一批有
潜力的人才。通过大量高标准，严要求的工作任 务，获得最佳的学习和出头露面的机会，从而实 现自身的加速发展。人才库成员拥有指定的导师， 接受更多的培训，并获得特殊的发展经历。同时 他们还获得更多的反馈意见和教练指导。高级管 理人员在人力资源部的配合下，积极跟踪人才库 成员的发展情况和能力。
1.1 问题的提出 1.2 人才梯队建设:基本理论 1.3 人才梯队建设:基本问题与理念
3
1.2 人才梯队建设:基本理论
1.2.1什么是人才梯队？ 企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次
越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即 具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标 杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才 的重任。
7
第二讲 人才梯队建设第一步: 挑选人才
2.1岗位任职资格管理 2.2 设计有2.4战略性人才储备 2.5内部提升还是用“空降兵”？ 2.6运用心理测评工具辅助选人
8
2.1岗位任职资格管理
（一）什么是任职资格管理？ 为了实现组织的战略目标，根据组织（业务模式、业务
流程、组织机构）的要求，对人才的工作能力（包括知 识、经验和技能要求）和工作行为（包括工作活动、行 为规范和工作质量等）实施的系统管理。 （二）任职资格管理作用：界定不同职位的任职资格标准， 明确职员胜任能力的差异性，说明职员必须达到这些标 准才有可能就任该职位，可以晋升。
9
（三）任职资格管理系统框架