企业内部控制应用指引
企业内部控制应用指引第
企业内部控制应用指引第在当今竞争激烈的商业环境中，企业面临着诸多挑战和风险。
为了实现可持续发展和保障资产安全，提高经营效率和效果，企业内部控制的重要性日益凸显。
企业内部控制应用指引作为指导企业建立健全内部控制体系的重要文件，涵盖了多个方面，为企业提供了具体的操作指南。
企业内部控制应用指引中的资金活动控制，对于企业的稳定运营至关重要。
资金如同企业的血液，其筹集、投放和营运管理都需要严格的规范和监控。
在资金筹集环节，企业应根据自身的战略规划和资金需求，合理确定筹资规模和方式。
既要避免过度筹资导致的财务风险，也要防止筹资不足影响企业的发展。
同时，要对筹资成本进行精细核算，选择最优的筹资方案。
在资金投放方面，企业必须进行充分的可行性研究和风险评估，确保投资项目的收益和风险在可承受范围内。
对于重大投资项目，还应建立集体决策机制，避免个人盲目决策带来的损失。
资金营运环节则需要关注资金的流动性和安全性，加强资金预算管理，提高资金使用效率。
采购业务的内部控制也是企业不容忽视的一环。
企业需要建立科学的供应商评估和选择机制，确保采购的物资或服务质量可靠、价格合理。
采购合同的签订应遵循严格的审批程序，明确双方的权利和义务，防范合同风险。
在采购执行过程中，要加强对采购进度和质量的跟踪，及时处理异常情况。
此外，还应建立健全采购验收制度，确保所采购的物品符合要求。
资产管理方面，企业应加强对存货、固定资产和无形资产等资产的管理。
对于存货，要合理确定库存水平，避免积压和缺货的情况发生。
同时，要建立严格的存货出入库管理制度，定期进行盘点，确保存货的账实相符。
固定资产的购置、使用、维护和处置都应遵循规定的流程和审批程序，提高固定资产的使用效益。
无形资产的管理则要注重其价值的评估和保护，防止无形资产的流失。
销售业务的内部控制直接关系到企业的盈利能力和市场份额。
企业应制定合理的销售策略，对客户进行信用评估，防范销售风险。
销售合同的签订和执行要严格遵循相关规定，确保销售收入的及时、准确确认。
企业内部控制应用指引
企业内部控制应用指引1.企业内部控制是指企业为实现其目标，有效管理风险、提高运作效率和保证信息准确性所采取的一系列措施。
良好的内部控制不仅能够帮助企业规避风险，提高运营效率，还能增强企业的财务透明度和稳定性。
本文将介绍企业内部控制的基本概念和原则，并提供一系列应用指引，帮助企业建立和改进其内部控制体系。
2. 企业内部控制的概念与原则企业内部控制是一个复杂的概念，涉及到组织结构、工作流程、监督机制、信息系统等多个方面。
以下是企业内部控制的几个核心概念和原则：2.1 概念•内部控制环境：包括企业的价值观、道德伦理、组织文化等因素，对内部控制的影响至关重要。
•内部控制目标：包括有效性、效率、准确性和合规性等多个方面，旨在保障企业正常运营和可持续发展。
•内部控制要素：包括风险评估、控制活动、信息和沟通以及监督机制等要素，是内部控制体系的核心组成部分。
2.2 原则•风险评估：企业应该识别、评估和管理各类风险，确保风险在合理范围内控制。
•控制活动：企业应该建立一系列适应其特定情况的控制活动，包括授权、核查、记录和审计等。
•信息和沟通：企业应确保信息的准确性、及时性和可靠性，并建立有效的沟通渠道，以确保信息畅通。
•监督机制：企业应建立有效的监督机制，包括内部审核、独立审计、风险评估等，以保证内部控制的有效运行。
3. 企业内部控制的应用指引3.1 内部控制建设的流程企业内部控制的建设是一个系统工程，需要经过以下几个步骤：1.内部控制评估：需要对企业的内部控制情况进行评估，确定当前的问题和不足。
2.目标设定：根据评估结果，确定内部控制建设的目标和优先级。
3.措施制定：根据目标，制定相应的内控制度、流程和责任分工。
4.实施和完善：将制定的措施落实到实际工作中，并不断完善和调整。
5.监督和改进：建立监督机制，对内部控制的有效性进行监测和改进。
3.2 内部控制的关键要素企业内部控制的关键要素包括风险评估、控制活动、信息和沟通以及监督机制。
企业内部控制应用指引
三是设立董事会秘书。上市公司应当设立董事会秘书，
董事会秘书为上市公司的高级管理人员，直接对董事 会负责，并由董事长提名，董事会负责任免。董事会 秘书负责公司股东大会和董事会会议的筹备，文件保 管以及公司股东资料的管理，办理信息披露事务等事 宜。
国有独资企业特殊要求
一是国有独资企业不设股东（大）会，由国有资产监
（2）将发展战略分解落实
企业经理层应着手将发展战略逐步细化，确保“文件上” 的发展战略落地变为现实。
第一，要根据战略规划，制定年度工作计划。 第二，编制全面预算，将发展目标分解并落实到可操作层面， 确保发展战略能够真正有效地指导企业各项生产经营管理活 动。 第三，将年度预算细分为季度、月度预算，通过实施分期预 算控制，促进年度预算目标的实现。 第四，建立发展战略实施的激励约束机制，将各责任单位年 度预算目标完成情况纳入绩效考评体系，促进发展战略的有 效实施。
2.1.3组织结构的运行
（1）治理结构层面
一是，关注董事、监事、经理及其他高级管理人员的任 职资格和履职情况。
任职资格方面，重点关注行为能力、道德诚信、经营管理素 质、任职程序等方面。 就履职情况而言，着重关注合规、业绩以及履行忠实、勤勉 义务等方面。
二是关注董事会、监事会和经理层的运行效果，要着重 关注：
2.1.4组织结构的设计和运行评价
企业在对治理结构和内部机构进行全面梳理的基础 上，还应当定期对组织架构设计和运行的效率与效 果进行综合评价，其目的在于发现可能存在的缺陷， 及时优化调整，使公司的组织架构始终处于高效运 行状态。
2.2应用指引第2号-发展战略
企业内部控制应用指引(DOC 78页)
企业内部控制应用指引控制环境类指引企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
《企业内部控制应用指引——第 18 号》(财会[2010]11 号)
![《企业内部控制应用指引——第 18 号》(财会[2010]11 号)](https://img.taocdn.com/s3/m/4e8e31d3b14e852458fb5766.png)
保监会关于印发《保险公司内部控制基本准则》的通知保监发〔2010〕69号各保险公司、各保监局：为加强保险公司内部控制建设，提高保险公司风险防范能力和经营管理水平，促进保险公司合规、稳健、有效经营，我会制定了《保险公司内部控制基本准则》。
现予印发，请遵照执行。
保监会二○一○年八月十日保险公司内部控制基本准则第一章总则第一条为加强保险公司内部控制建设，提高保险公司风险防范能力和经营管理水平，促进保险公司合规、稳健、有效经营，保护保险公司和被保险人等其他利益相关者合法权益，依据《保险法》、《企业内部控制基本规范》和其他相关规定，制定本准则。
第二条本准则所称内部控制，是指保险公司各层级的机构和人员，依据各自的职责，采取适当措施，合理防范和有效控制经营管理中的各种风险，防止公司经营偏离发展战略和经营目标的机制和过程。
第三条保险公司内部控制的目标包括：（一）行为合规性目标。
保证保险公司的经营管理行为遵守法律法规、监管规定、行业规范、公司内部管理制度和诚信准则。
（二）资产安全性目标。
保证保险公司资产安全可靠，防止公司资产被非法使用、处置和侵占。
（三）信息真实性目标。
保证保险公司财务报告、偿付能力报告等业务、财务及管理信息的真实、准确、完整。
（四）经营有效性目标。
增强保险公司决策执行力，提高管理效率，改善经营效益。
（五）战略保障性目标。
保障保险公司实现发展战略，促进稳健经营和可持续发展，保护股东、被保险人及其他利益相关者的合法权益。
第四条保险公司建立和实施内部控制，应当遵循以下原则：（一）全面和重点相统一。
保险公司应当建立全面、系统、规范化的内部控制体系，覆盖所有业务流程和操作环节，贯穿经营管理全过程。
在全面管理的基础上，对公司重要业务事项和高风险领域实施重点控制。
（二）制衡和协作相统一。
保险公司内部控制应当在组织架构、岗位设置、权责分配、业务流程等方面，通过适当的职责分离、授权和层级审批等机制，形成合理制约和有效监督。
企业内部控制应用指引第1号-组织架构
附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条 为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。
第二条 本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
第三条 企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。
（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。
第二章组织架构的设计第四条 企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。
董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。
可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。
监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。
经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。
经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。
董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。
第五条 企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。
重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。
第六条 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》
履行社会责任是企业应尽的义务和使命——解读《企业内部控制应用指引第4号——社会责任》一般认为，企业就是创造利润的，利润最大化或股东财富最大化是企业发展的唯一目标，社会责任是政府的事情，与己无关。
这种观点和定位有失偏颇。
企业创造利润或实现股东财富最大化固然重要，但在经济社会高速发展的当今时代，尤其是我国作为发展中国家，大力发展社会主义市场经济，企业作为重要的市场主体，如果不顾一切地追逐利润而不履行社会责任，显然不符合科学发展观与建设和谐社会的要求。
即使是西方发达国家，企业也要履行社会责任。
履行社会责任是企业应尽的义不容辞的义务，也是企业的光荣使命。
因此，在企业内部控制应用指引中，从实现企业与社会协调发展的要求出发，单独规定了社会责任指引，旨在促进企业发展中不能忘记履行社会责任。
一、企业为什么要履行社会责任本指引所称的社会责任，是指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量（含服务）、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。
根据本指引对社会责任的描述，企业履行社会责任至少具有如下意义：（一）企业创造利润或财富与履行社会责任是统一的有机整体企业创造利润或财富，要依法纳税、向股东分红，并向管理者和员工发放年薪或工资，企业创造的利润或财富越多，上缴税收和分红就越多，年薪和工资也就随之升高，从而为国家、股东和员工作出贡献，同时促进客户发展，等等。
这在本质上也属于履行社会责任。
在这一过程中，要做到安全生产，提升产品质量，重视环境保护和资源节约，促进就业和保护员工权益，属于企业直接为社会相关方面作出贡献。
两者之间的目标是一致的，不应将两者对立起来。
正确处理两者的关系，实现两者的有机统一，企业才能进入良性发展的轨道。
反之，如果单纯为了追求利润或财富而不履行社会责任，就难以实现发展战略。
（二）企业履行社会责任是提升发展质量的重要标志，也是实现可持续长远发展的根本所在随着我国经济的高速发展，党中央和国务院十分强调转变发展方式，归根到底是要求提升发展质量问题。
企业内部控制应用指引第 1 号
《企业内部控制基本规范》企业内部控制应用指引第 1 号——组织架构组织架构与岗位职责第1 号——组织架构第六条企业应合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。
第1 号——组织架构第七条企业应当对各机构的职能进行科学合理的分解，确定具体岗位的名称、职责和工作要求等，明确各个岗位的权限和相互关系。
第 1 号——组织架构第八条企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗（职）位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件，使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况，正确履行职责。
业务流程第 2 号——发展战略第三条企业制定与实施发展战略应当关注：发展战略因主观原因频繁变动，可能导致资源浪费，甚至危及企业的生存和持续发展。
第 1 号——组织架构第九条企业应当根据组织架构的设计规范，对现有治理结构和内部机构设置进行全面梳理，确保本企业治理结构、内部机构设置和运行机制等符合现代企业制度要求。
企业梳理内部机构设置，应当重点关注内部机构设置的合理性和运行的高效性等。
内部机构设置和运行中存在职能交叉、缺失或运行效率低下的，应当及时解决。
制度建设《企业内部控制基本规范》第三十条授权审批控制要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。
企业应当编制常规授权的权限指引，规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。
常规授权是指企业在日常经营管理活动中按照既定的职责和程序进行的授权。
特别授权是指企业在特殊情况、特定条件下进行的授权。
《企业内部控制基本规范》第三十二条财产保护控制要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。
企业应当严格限制未经授权的人员接触和处置财产。
第 1 号——组织架构第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。
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广东省2012会计人员后续教育《企业内部控制应用指引》专题讲座主讲人：沈烈教授（中南财经政法大学）本次企业内部控制培训的内容：企业内部控制应用指引第10号——研究与开发企业内部控制应用指引第11号——工程项目企业内部控制应用指引第12号——担保业务企业内部控制应用指引第13号——业务外包企业内部控制应用指引第14号——财务报告企业内部控制应用指引第15号——全面预算企业内部控制应用指引第16号——合同管理企业内部控制应用指引第17号——内部信息传递企业内部控制应用指引第18号——信息系统本部分课时：10小时授课方式：网络视音频考核方式：网络答题第一讲第10号---研究与开发本讲的主要讲三个大问题：一、研究与开发的意义二、研究与开发的主要风险三、控制风险的主要措施一、研究与开发的意义■研究与开发（简称研发）是指企业为获取新产品、新技术、新工艺等所开展的各种研发活动，是企业进行自主创新的重要手段。
◆企业通过研发新产品和新技术，创造新工艺，能够增强核心竞争力，促进发展战略实现■《企业内部控制应用指引第10号——研究与开发》共3章13条◆第一章总则◆第二章立项与研究◆第三章开发与保护■A股公司研发投入强度排名：中青宝42.7%居首苹果公司之所以能成为全球市值最大的科技公司，在于乔布斯不断地通过创新来否定自己和改善自己；索尼之所以能成为全球电子产品的领军者，在于它永远走在科技创新的最前沿。
为此，《投资者报》数据研究部以研发投入占销售额的比重为依据，制作出A股公司研发投入排名。
根据排名，网络服务公司中青宝以42.7%的研发投入强度，雄踞A股公司榜首。
尽管投资者都期望看到中国的上市公司重视研发，然而，遗憾的是，在截至12月8日前上市的2010家A股公司中，只有327家公司在2008年以来的两年一期中存在研发支出，占比仅为16.3%。
虽然一些公司可能存在全部费用化的情况，但这种情况并不存在普遍性，因此，中国上市公司的研发投入情况整体非常不乐观。
◆研发投入金额：葛洲坝领先为了避免某一年度的变动对评估结果的过大影响，因此，我们合并计算了2008年以来的各公司的研发支出。
包括了两年一期，即2008年、2009年以及2010年前三季度。
从研发投入的绝对额看，葛洲坝遥遥领先，两年一期的研发投入总共达到137.9亿元，较第二名的上海汽车高出100多亿元，后者仅为34.7亿元。
◆研发投入强度：中青宝居首A股公司中，中青宝的研发投入强度最高，达到42.7%，即自2008年以来，公司累计予以资本化的研发支出占同期销售额的比重高达42.7%，较第二名的川大智胜高出了近7个百分点，后者为35.8%。
一般而言，研发投入强度若超过5%，表明公司对研发的投入力度较高，计算结果显示，有22家公司两年一期的研发投入强度超过5%，有10家公司的研发投入强度超过了10%。
《投资者报》进而计算了全部A股公司2008年以来的两年一期的研发投入强度，仅为0.09%，即便计算存在研发投入的327家公司，研发投入强度也只有0.65%。
这样的统计结果表明，A股公司整体上对研发投入的重视程度严重不足，研发投入强度整体上严重偏低。
◆通信设备业最重研发从行业角度看，通信设备业总体上最重研发，2008年以来的两年一期的研发投入强度，该行业的研发投入强度为1.14%，为各行业之首。
其他各行业均低于1%，再次表明A股公司整体上的研发投入不足。
排在第二和第三名的行业分别是计算机应用和半导体，研发投入强度分别是0.87%和0.79%。
■“打工仔”的华丽转身：HTC成功启示录2011年4月8日，中国台湾手机制造商HTC（宏达电）的市值首次超越竞争对手诺基亚，成为全球市值仅次于苹果的手机制造商。
按同一时点计，HTC公司的市值冲至9800亿元新台币（折合约337.9亿美元），这一数字超过了诺基亚于纽交所收盘之后328.4亿美元的市值。
与5年前相比，HTC的市值增长了逾30倍。
是什么让这家从代工起家的公司在短短十几年中创造出如此的辉煌呢？时间：1997年5月15日场景：台湾桃园一间没有窗户的小办公室，HTC正式成立。
14年前，在一间没有窗户的小办公室里，一家经营手机代工业务的公司成立了，它就是HTC。
在开始的几年里，这家公司就像其他默默无闻的代工工厂一样，为自己的产品打上O2、T-Mobile、沃达丰等运营商的Logo。
但与其他代工工厂相比，HTC又有些许不同——这家企业凭借对创新的追求以及对合作伙伴的诚意，从开始就站到了微软、谷歌、Orange、O2等巨头的肩膀上。
而正是这个与众不同的起点，成了今天HTC辉煌腾飞故事的开端。
HTC在成立之初就取得 Microsoft Windows CE的授权，成为微软Windows Mobile操作系统最早的终端厂商。
通过与微软这一巨头的密切合作，HTC垄断了Windows Mobile手机80%的市场份额。
同时，HTC与电信运营商也有着良好的合作，包括Orange、O2、T-Mobile、沃达丰、AT&T、Verizon、Sprint、NTT DoCoMo等。
在与多个国家运营商的长期合作中，HTC努力兑现每一个承诺，在国际上树立了可信赖和长期合作的口碑，也形成了自己独特的竞争力。
而手机操作系统大战帷幕的拉开为HTC提供了新的机遇。
在这场混战中杀出的Android这匹黑马，不仅为谷歌开辟了新的战场，还使其合作伙伴深深受益，其中就有HTC。
作为与谷歌合作推出第一款谷歌手机的厂商，HTC与谷歌的合作始于后者发布Android计划之前，甚至在其还没有收购Android的时候。
“站在巨人的肩膀上”为HTC快速成长奠定了基础。
但正如HTC董事长王雪红所言：“想要站在巨人肩膀上也不是很容易，也得他愿意让你站。
”为了站得更高，HTC做了很大的努力。
HTC非常重视研发创新。
当滑盖手机还是主流时，HTC已经将具有大显示屏、触控功能，加上最新谷歌系统的智能机推出上市。
在产品设计方面，HTC收购了位于旧金山的One&Co.，希望利用这家过去为Nike、苹果、Dell和其他大厂服务的设计公司来提升品牌。
未来三年，HTC还将投入十亿美元在中国台湾的研发部门，使该部门成为世界最强的手机设计基地。
同时，HTC开始加大在软件研发上的投入。
目前HTC在全球已拥有2000多人的软件工程师团队。
通过对研发能力的重视，HTC能够快速研发微软与Android平台的新产品，精准回应电信运营商的定制需求，总能在全球最先推出相应产品。
用该公司CEO周永明的话说就是：“人家要做新的东西就找HTC，这家公司一定能把它做出来。
”这种长期抢先使HTC与合作伙伴的联系非常紧密，在此过程中也累积了很多经验，推动了HTC的快速成长。
时间：2008年9月23日场景：美国运营商T-Mobile在纽约发布由HTC制造的第一款谷歌手机——T-Mobile G1。
与合作者之间的良好互动，已经让HTC过上了不错的日子，但也正是这时，HTC的领导层察觉企业的发展已经到了临界点，因为客户与合作伙伴不会帮HTC宣传它的价值或创新，这样HTC就很难把创新的能量放大，让消费者知道，更没有办法累积价值。
因此，在2006年，HTC毅然决定走上品牌化道路。
那时，包括投资人与员工在内，很多人不太理解HTC为什么要去做品牌。
而HTC首席执行官周永明用两句话回答了这个疑问：“因为我们看到一些趋势，认为不去做的话后果很严重。
第一，智能手机可能是未来非常重要的研发方向，我们必须把握未来成长机会。
第二，我们是一家创新的公司，如果没有自己的品牌，很难把创新的价值发挥到最大，而且要有方法、有能力把创新的理念跟市场和消费者沟通，如果没有品牌就很难做到。
”随着苹果2007年推出iPhone掀起的一股智能手机狂潮，HTC在2008年迎来了摆脱代工身份、走上品牌化道路的真正机遇。
这一年HTC代工了G1，相比以往的代工产品，G1在侧身的显要位置打上了HTC的商标。
同年HTC还连续推出了Touch、Touch Diamond、Touch Pro、S740、Touch HD、Touch ViVa等多款重量级产品，均是自己的品牌。
从此HTC在品牌化道路上实现了华丽转身。
时间：2009年10月场景：HTC为新的品牌定位Quietly Brilliant揭开序幕。
为了让消费者能认同HTC的品牌，该公司花了一年多时间进行咨询，最后从征集上来的诚实、谦虚、简单、活跃、创新等公司重要特质中选出谦逊与创新（Quietly Brilliant）作为品牌定位。
对HTC而言，Quietly Brilliant就是以谦和的态度造就美好事物。
从此HTC在推出最“完美”的智能手机之后，开始打造更“完美”的品牌形象之路。
自此HTC开始了品牌建设的第二阶段：锁定提高终端在消费者中的知名度，要让HTC成为一个具有魅力的品牌，让HTC的使用经验深入人心。
为此，HTC围绕着品牌定位“Quietly Brilliant”，强调以“你”这一以消费者为中心的概念为出发点，推出品牌行销活动。
“一路走来，我们的理念始终不变，‘你’才是一切的原点，让我们创造出深得人心原动力的人，永远是‘你’。
”HTC品牌故事宣传片的结尾句以谦逊的话语道出了创新和以客户为中心的品牌理念。
英国知名媒体《Stuff》上个月公布的最新评选的全球10款最佳智能手机中，HTC占四席。
至此，HTC已成为全球知名的智能手机品牌之一。
周永明开心地宣布，HTC第二阶段品牌活动提前实现，今年将提前进入第三阶段，进入全方位的品牌管理时代。
二、研发至少应关注的风险1.研究项目未经科学论证或论证不充分，可能导致创新不足或资源浪费；2.研发人员配备不合理或研发过程管理不善，可能导致研发成本过高、舞弊或研发失败；3.研究成果转化应用不足、保护措施不力，可能导致企业利益受损。
三、控制研发风险的方略一是坚持流程控制。
一般生产企业研究与开发活动的业务流程图二是结合研发计划提出项目立项申请，开展可行性研究，编制可研报告。
■武汉市政协对高新技术企业调研显示——近八成企业未设研发机构荆楚网消息 (楚天都市报) （记者陈凌墨）武汉市政协近日公布的调研报告显示：对该市规模以上工业企业中的380家高新技术企业调查发现，近四成没有开展专利发明、技术创新活动，76.1%没有设置技术研发机构。
调查发现，上述企业科技投入强度仅为2.1%，远远低于国内经济发达地区的水平，与国际上认同的有竞争实力的8%的水平相差甚远。
而这项指标，一般认为是最能代表自主创新的指标。
这项调查还发现，专利申请量不多、专利转化率不高同样需要亟待解决。
其中，据国家知识产权局统计资料，2009年，武汉地区高校没有进入全国高校发明专利申请量前10名，在汉所有高校发明专利申请总量为1461件，不及浙江大学一所学校。