[精品]2017年老板思维
想当老板，先有老板思维，再用老板的方式做事！职业经理人必备！
想当老板，先有老板思维，再用老板的方式做事！职业经理人必备！今天跟大家分享的是老板思维，这是打造职业经理人队伍时最需要塑造的一个思维。
我认为所有做营销的人，尤其是做职业经理人的，都必须去理解老板的思维方式，用老板的思路来看待问题，那么老板的思维是什么呢？老板思维的三大核心老板的思维有三大核心：第一个核心是经营，作为老板，他一定会考虑经营。
第二个是结果，经营就意味着要考虑结果。
第三个是风险。
很多人都忽悠老板，说“老板再开个店吧”、“再开个市场吧”，在说这句话时，你可能想的是再开一个店，多开一个市场，你的业绩就更加容易完成，但老板是怎么想的呢？他可不像你这样，他想的是万一开店不成，他就要赔钱了。
像老板一样去思考我们如何像老板一样思考呢？我给大家推荐本书，叫《CEO说，像企业家一样思考》，这本书非常流行，他写的是500强的CEO是怎样看待企业的。
作为老板，他会关注现金流、利润、周转率、资产收益率、业务增长和顾客这六大因素，而我们更多地是在考虑业务增长.当你用老板的角度看问题时，你需要考虑公司有没有现金流，有没有利润，还有公司资金的周转率和公司资产收益率的问题，当然还有怎么用人，怎么打造系统的问题。
一、老板思维：掌握一点财务的基本知识大家要掌握一点财务知识，有没有哪位经常接触企业的财务财务报表？我想应该没有，但我认为了解企业的财务报表，是你了解一家企业最客观的方式，当然我说指的是内部的报表，而不是报给税务局的报表。
如果未来你要做老板或者你要分析一家企业，你就看企业的3张报表。
1）资产负债表资产负债表的本质是一家企业的底子，通过资产负债表你可以看出公司有多少资产，资产上有多少现金，有多少存货，有多少无形资产等，很多企业资产很高，但其中无形资产就有几个亿，这种企业其实是没有价值的，因为没有钱，也没有存货。
对于资产负债表，大家要重点看资产总额、负债组合以及净资产，尤其是净资产。
我从来都不认为房地产企业有多牛逼，为什么？当你认真去研究它的资产结构时，你会发现它资产2000亿，但负债就1500亿了，他们是通过用国家和民族的钱，用整个社会的钱，实现个人财务的积累。
领导的思维方法有哪些
领导的思维方法有哪些
1. 系统思考：从全局角度对问题进行思考，利用系统思维方法将问题分解为各个部分，了解各个部分之间的联系和作用，找到问题的关键点和解决方案。
2. 创新思考：寻找新鲜思路和独特想法，在分析和解决问题的过程中，思考如何创新改进，满足团队和组织新的需求和挑战。
3. 敏捷思考：快速反应和适应变化，在临时任务和紧急任务下，采取迅速行动和决策，提高工作效率和团队凝聚力。
4. 战略思考：长远规划和思考，对组织、公司或团队的未来进行清晰的战略规划和执行，考虑内部和外部因素的影响和未来的发展方向。
5. 数据思考：借助数据分析和科学依据，进行具体分析和预判，更好的解决实际问题，并作出明智决策。
6. 值得思考：重视自身的价值观和对事物的认知，通过自我反思，不断完善和提升自身的思维和领导技能，以赢得下属和同事的信任和尊重。
做大老板你必须要具备这4个思维
做大老板你必须要具备这4个思维
1、利他思维
一个人永远不可能把企业做大，老板要学会分钱，学会给别人更多的利益，才能聚集人气，才能聚集财运。
无论你做什么行业，算计别人是你的生意走向灭亡的第一步。
2、杠杆思维
所有的事物都有支点和极点，找到这两个关键点，所有事物都能够突破，用一根足够长的棍子和一个支点，你也能撬动地球。
3、逆向思维
平常人喜欢用习以为常的思维去考虑问题，其实很多问题你从相反的方向去思考，问题就能迎刃而解，正所谓：反其道而行之。
4、借力思维
在有本事的老板都不可能搞定所有的事，要学会借助别人的力量来达成自己的事。
老板的思维方式有哪些
老板的思维方式有哪些老板思维是全局，员工工作是标准和流程。
思维方式比知识更重要，因为思维方式决定了知识的使用方向和使用方式。
那么老板的思维方式有哪些呢?下面是店铺整理的老板的思维方式有哪些相关资料，一起来看看吧!老的是思维方式抓重点的能力快速将复杂现象归纳为结构清晰的事物特征，抓住问题的关键，并确定工作重心。
判断抓重点的能力，首先看思维是否具有结构性，能否对较为繁杂的事物进行归纳和分类，其次判断其分类标准和原则是否正确，与解决问题的方向是否相符。
想训练结构化的思考能力，即归纳、概况和总结的能力。
普通人关注思维的逻辑性，讲的是前后的连续性和流畅性，而管理者需要具有较强的结构化思考能力。
结果导向意识就是以终为始，关注和聚焦目标和结果，将团队或组织的核心资源、策略都指向目标的达成。
技术人员是直线式思维，从已知条件推导出结果，缺少已知条件项时会跟上级要求很多条件，被动等待条件成熟。
而管理者是结果导向，从目标考虑需要什么条件，主动想办法去创造条件从而解决问题。
快速发现规律和预测结果的能力拥有此能力者大脑存储了基本原理、原则等概念，提取速度快，知识面广，且知识是整理后存储的。
练就该能力要加强学习，不能死记硬背，而是以便于记忆和提取的方式学习。
大格局和整体观具有大局观者一般从高处俯瞰事物的全部，思考时遗漏就很少，会减少决策错误。
缺乏大局观者往往抓局部猛攻，顾此失彼，难理解公司和上级的战略意图，要么简单执行，要么曲解打折扣地执行。
培养大局观，要把个人的小我和私心放下，把个人的利益放到一边。
突破常规思考的能力指面对复杂棘手的问题时，以不寻常的思维方式提出策略和措施，且能切实解决问题。
突破常规一要新颖，二要有效。
并非别出心裁、为求新而求异，也有法律和道德伦理的底线。
想突破常规，需要爱思考、善总结、不盲从，具有逆向思维、发散思维;需要开放的心态。
创投沟通平台的能力组织扩大后管理者需具备管理沟通能力，不仅仅有人际沟通技能。
做老板的十大思维
做老板的十大思维
1.创新思维：老板需要具备创新思维能力，不断探索新的商业模式、产品或服务，以适应市场的变化和顾客需求的变化。
2. 战略思维：老板需要有长远的战略思维，能够制定清晰的目标和规划，把握商业机会，引领企业发展。
3. 风险思维：老板需要具备风险思维，能够在决策中充分考虑风险因素，并能够承担一定的风险，以获取更大的回报。
4. 经营思维：老板需要有经营思维，能够有效管理企业资源，提高效率和竞争力，实现企业的可持续发展。
5. 市场思维：老板需要具备市场思维，能够深入了解市场需求和趋势，制定适合市场的营销策略，提升品牌知名度和销售业绩。
6. 团队思维：老板需要有团队思维，能够搭建高效的团队，调动员工积极性和创造力，实现企业的共同目标。
7. 客户思维：老板需要具备客户思维，能够关注客户需求和反馈，提供优质的产品和服务，建立长期的客户关系。
8. 学习思维：老板需要有学习思维，不断学习新知识和技能，跟随市场变化和行业趋势，提高自身的竞争力和企业的创新力。
9. 人才思维：老板需要具备人才思维，能够发掘和培养优秀的人才，建立良好的人才管理机制，保障企业的稳定发展。
10. 社会责任思维：老板需要有社会责任思维，关注环境保护和社会公益，积极履行企业的社会责任，推动企业和社会共同发展。
老板思维篇
杨总语录（老板思维篇）杨总语录96老板不要赚一个店的100万，还是赚五个店每个店的60万，用余下的40万建立干部强大自我满足做老板感觉。
杨总语录97如果不能实现内部创业，员工就会外部创业，内部创业指的是晋升；分红；配股；开分店等欲望的满足。
杨总语录98干部不是小弟；不是跟班儿，而是那个领域的老大。
杨总语录99干部无能多数原因是老板抹杀了他的尊严。
杨总语录100不能帮干部竖立尊严；建立强大自我，他就不能独当一面。
杨总语录101经营企业就是经营干部的状态。
杨总语录102经营干部就是激发欲望建立尊严。
`````````杨总语录103企业班底要稳固；营盘要稳定；兵必须流水。
杨总语录104跳槽的核心原因是无法满足员工的内在需求，与忠诚无关。
杨总语录105干部的内在需求是生存；成长；当老板。
杨总语录106我可以开10个店，但我不能娶（嫁）10个老婆（老公）。
杨总语录107如果你是老板企业100人，而你的员工不超过5个人，那些人不是你的员工而是你干部的员工，你的职责就是把那5个人变成你的心腹知己。
杨总语录108老板应干的三件事，一是人力资源；二是规划设计；三是文化宣传。
凡不干此三件事儿的老板都叫没有正事儿的老板。
为何多数老板没有正事儿因琐事儿缠身。
----------------------------------------杨总语录109打江山的两个杆子：枪杆子人力资源；笔杆子规划设计和宣传。
杨总语录109小老板手机是热线；中老板手机是电话；大老板手机是电报。
杨总语录110小老板思维是如何把事情解决掉，大老板思维是如何找接班人替身。
杨总语录111油瓶子倒了老板扶不扶？如果你扶就得扶一辈子，如果你不扶自然有人来扶，就会形成规律形成制度。
杨总语录112老板是在店还是不在店？老板是企业的眼睛，如果在店就是闭着眼睛在奔跑。
杨总语录113老板应该离人近还是应该离事儿近？老板离人近离事儿远，老板离事儿近就是跟下属抢功劳；抢光环；抢荣誉；抢成就感。
什么是老板思维？
什么是“老板思维”?一个故事就说透了要想成功,无疑要具备一种老板思维,而普通人要想成功赚钱,也不能被打工者思维所桎梏,同样需要老板思维,那么,什么是老板思维?太多大道理也很难讲清楚,相反个小故事就可能让人有恍然大悟之感,下面这一个故事就说透了“老板思维”,很精彩,也很有启发性,不要错过了,创业、做生意,更是要好好读一读。
古时候,科技落后,洗衣服全靠双手,一到了寒冷的冬天,人们洗衣服时就容易把手冻伤,于是稍微有钱的人家都会雇人洗衣服或者专门找人帮忙漂洗。
话说有这样一户人家,他们世代以帮人漂洗衣服为谋生手段,在这个过程中,发明了一个药方将按这个药方制作的药膏涂到手上就能有效防止手被冻伤。
有一位商人在听说这件事情后,便开出1000两白银的高价求购这个药方。
这家人商量了一下,心想光靠新衣服,即使洗十年也赚不到1000两啊,所以,就把药方卖给了商人。
商人拿到药方后,将其包装成种防治冻伤的药物,然后将这种药物献给某个国家的国王说来也巧,这个国王正准备在冬季发动对另一个国家的战争,而这种药物帮了大忙,他的士兵使用后能有效防治冻伤,不会影响对武器和其他器械的使用,战斗力大大提高。
而敌国的军队则没有,正是这点影响了战争的走向,国王的军队大获全胜。
国王十分高兴,封上了商人一块土地,还赏给他高官厚禄。
故事讲完了,这个故事所要阐述的内容其实很简单,就是同样个药方,在不同的人手里,却得到天差地别的发挥,给人漂洗衣服的那家人,开始只是避免自己的手被冻伤,不会影响洗衣服后面卖给商人后,则只得到了1000两银子,而商人呢,得到了国王的封赏的土地和高官厚禄。
那么,这个故事所体现的老板思维又在哪里呢?主要有三点老板思维一:老板价值的大小取决于能力能否为他人解决问题,而不是能力本身。
创业、做生意,身为老板,你的能力能为多少人解决问题,就表明你的价值有多大,也意味着你会嬴得多少回报,你的能力只能为自己解决问题,只能为自己的家人解决问题,那你的价值也就超不出这个范畴,如果你能为很多人解决问题,那你的价值之大就不可估量就像故事中那道药方一样,用于个家庭,也就值1000两银子,但用于一个国家,却让一个商人收获了最大的回报。
做老板的十大思维
做老板的十大思维一、积极主动作为老板，首要的思维就是要具备积极主动的态度。
只有主动出击，才能在市场竞争中立于不败之地。
积极主动的老板能够主动发现问题、解决问题，不等待问题的出现才采取行动，而是提前预测和规划，主动调整战略，保持竞争优势。
二、创新思维创新是企业发展的源泉，也是老板成功的关键。
老板要具备创新思维，敢于打破常规，不断推陈出新。
通过创新，老板可以开拓新市场，提高产品或服务的竞争力，实现企业的可持续发展。
三、团队合作作为老板，要善于团队合作。
团队合作可以发挥集体的智慧和力量，实现事半功倍的效果。
老板需要懂得如何组建一个高效的团队，培养员工之间的默契和协作能力，激发他们的创造力和工作热情，共同实现企业的目标。
四、客户导向老板要时刻保持客户导向的思维。
只有了解客户的需求和期望，才能提供符合市场需求的产品或服务，保持客户的忠诚度和满意度。
老板要善于倾听客户的声音，及时调整企业的战略和经营模式，与客户保持紧密的联系和合作，共同成长与发展。
五、风险意识作为老板，要具备良好的风险意识。
市场竞争激烈，随时都可能面临各种风险和挑战。
老板需要时刻关注市场动态，预判可能出现的风险，并采取相应的措施进行应对。
同时，老板也要敢于承担风险，勇于创新和探索，不断寻找新的发展机会。
六、持续学习作为老板，要具备持续学习的思维。
只有不断学习和提升自己的知识和能力，才能适应市场的变化和发展。
老板需要关注行业的最新动态和趋势，学习先进的管理理念和方法，不断提升自己的领导力和管理能力，推动企业的创新和发展。
七、目标导向老板要具备明确的目标导向。
制定明确的目标能够帮助老板和团队更好地聚焦工作重点，提高工作效率和质量。
同时，老板也要善于激励和激励团队，使他们对目标充满信心和动力，共同努力实现企业的长远发展。
八、执行力老板要具备强大的执行力。
只有将想法和计划付诸实践，才能取得真正的成果。
老板需要善于组织和协调资源，合理安排工作和时间，确保工作的顺利进行。
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老板思维，你到底懂多少L 总：您好!今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。
今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。
尽管这五个月已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。
一、反思走入公司的决策1.是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。
两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。
我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐；也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干；还有一点是我的私心——大学毕业二十年一直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。
问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的——我迈出的第一步就错了；而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。
进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。
是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管；我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。
2.您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。
当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。
您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。
今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。
您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。
但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。
职业经理依之，将因错位导致舍本逐末；反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。
因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。
二、反思战略思路的配合一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。
战略是基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。
企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。
1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调查数据：(1)几个主要运营指标：2008年销售额较上年增长-10.7%，2009年增长率为2.3%；质量方面：2009年配套产品退货率为13.8%；成本方面基本变化不大；交货期没有统计数据。
(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：了解公司战略规划的员工占比：3.8%；认同企业而留下的占比：5.1%；员工公平满意度：29.4%；越级指挥普遍性：74.5%；文件执行率：13.4%。
近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。
您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚!事实上，在我进公司不久，您重新调整了2010年的年度目标。
这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长32.8%。
回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。
尽管您嘴上承认规范管理为第一要务，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。
但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。
今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。
2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。
不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。
今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。
包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元!也许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。
但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!三、反思对下工作的推动一个企业的成功80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。
而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。
下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里?1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。
而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。
建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。
2.老板不是救火队长在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。
您对公司的情感是任何人无法比拟的。
您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚；当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。
效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。
试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。
3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面人事权的控制，将决定一个管理者的权威。
我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。
我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近1/4是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。
在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。
生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。
我曾三次跟您沟通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。
如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗?当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?您告诉我，不听就狠罚。
罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办?4.法之不行，自上犯之让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。
在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。
感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。
公司纪律也随之出现空前的好转。
但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。
在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。
而更要命的是您的态度也随之开始动摇。
其实我的目的在于给员工一个信息——从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。
心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。
可是……还有企业文化建设与冲突，等等。
以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。
但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。
也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据；而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。
种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。
故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!四、反思如何对一个管理者评价：我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近70%的人认为这个人不怎么样。